設計管理是EPC工程總承包項目管理的重要組成部分，設計工作的質量及設計管理工作水平直接影響EPC項目的總投資、總成本、總進度、總質量及總利潤。基于EPC公建項目，提出了以現(xiàn)場管理為主導的EPC項目設計管理思路，并對該思路模式下的EPC項目設計管理提出了部分建議，以期為同類項目提供參考。
以現(xiàn)場管理為主導的EPC項目設計管理思路
以現(xiàn)場管理為主導的設計管理，顧名思義是將設計管理納入總承包商項目管理，以現(xiàn)場管理專業(yè)建議及經(jīng)驗為主導，引導設計形成服務于EPC總承包項目管理、有足夠設計深度、更易建造實現(xiàn)的設計成果。方法是在傳統(tǒng)模式設計管理的基礎上，融合現(xiàn)場管理參與各方專業(yè)資源及先進經(jīng)驗形成設計成果。因前期設計成果是設計管理的關鍵，故總結簡要的設計前期管理流程思路如圖1所示。
圖1-前期設計管理簡要流程
設計與施工的融合管理
作為EPC項目的設計管理人員，首先應轉化常規(guī)設計思路，秉承在滿足業(yè)主需求的前提下使設計成果更多地服務于總承包商的原則開展設計工作。前中期與現(xiàn)場施工技術人員緊密溝通交流，通過應用BIM等先進技術對初版設計查缺補漏，整合技術人員施工專業(yè)經(jīng)驗提升設計成果可操作性，降低項目實施過程中的施工難度。同時，參考現(xiàn)場管理人員提出的施工措施，如場地規(guī)劃、物料運輸、臨時支撐等因素優(yōu)化設計方案，甚至在設計成果內標示措施要求，使設計成果更易實現(xiàn)，安全可靠，減少后期措施、費用爭議。
設計與商務的融合管理
設計方案經(jīng)過總承包商務人員比選后確認工藝、材料、設備，在保障業(yè)主方總投資要求的前提下，有針對性地縮減虧損項、放大盈利項，實現(xiàn)業(yè)主與總承包商的雙贏。同時，通過設計、施工、商務的三線溝通，完善材料、設備招采要求，摒棄過時、老舊材料及工藝，增加設計成果確定性，減少大量暫估價及變更等后期商務爭議。
設計與專業(yè)分包融合管理
EPC項目管理有可將資源前置的優(yōu)勢，設計工作在前中期應充分利用專業(yè)分包資源解決多專業(yè)碰撞、交界面問題，利用分包的專業(yè)能力對圖紙進行查缺補漏，在設計成果形成階段融合專業(yè)分包深化設計內容加深設計成果深度，減少設計成果不確定性。這樣不但可以增加設計成果可操作性，也可以減少商務爭議[2]，為現(xiàn)場施工穿插提供技術支持，從而縮短建設周期。
設計與分供方融合管理
通過分供方資源緊抓業(yè)主總投資及總承包商利潤兩大關鍵點，在內部各專業(yè)緊密溝通的前提下引入分供方資源、建議，完善項目各系統(tǒng)設計、材料及設備要求，為項目招采提供支持。總承包商在設計成果形成初期便可前置項目材料、設備招采，在保障總承包商利潤的同時，減少材料、設備品級、規(guī)格確認時間，最終保障項目總工期。工程項目管理的最終服務對象是業(yè)主，EPC項目總承包商雖然是集設計、采購、施工于一體進行管理的，設計部作為總承包商的下設部門，仍不可一味追求總承包商利潤而忽視業(yè)主需求。設計管理的前置條件為滿足業(yè)主需求，融合施工、商務、分包、分供方等一切資源，形成符合整體項目利益的設計產品，達到業(yè)主需求、總承包商利潤、社會效益的最優(yōu)平衡。
EPC項目總承包設計管理建議
1-轉變傳統(tǒng)設計觀念及意識
將設計管理納入到總承包項目管理中，要改變設計人員的傳統(tǒng)設計觀念，提高設計人員的項目成本、利潤意識和風險意識。同時，也要改變項目施工管理人員的設計把控意識，設計接受EPC項目經(jīng)理的總指揮、總協(xié)調，項目管理人員與設計人員無縫對接、相互促進，真正落地設計與施工一體化。
2-加強專業(yè)人才儲備，打造全專業(yè)技術管理團隊
以現(xiàn)場管理為主導的設計管理，需要現(xiàn)場管理人員及設計人員均具備技術、商務、設計、材料及設備等專業(yè)知識，而不是各專業(yè)人員各自為戰(zhàn)。EPC項目應整合各參建、參供單位資源，重點培養(yǎng)復合型人才。同時也應針對EPC項目改變人員薪酬體制，激勵人才進步。
3-吸取專業(yè)意見，及時復盤經(jīng)驗教訓
在EPC項目運營過程中，不斷依托專業(yè)分包、專業(yè)分供方能力完善設計成果，分階段進行復盤，總結設計方案完善的過程，對專業(yè)意見進行收集、分類、改進，形成同類項目設計成果內部交付標準，循序漸進，增強企業(yè)內部EPC項目設計管理能力。
4-創(chuàng)新設計方案，降本增效管理
吸取行業(yè)新技術、新工藝、新材料、新裝備研究、應用成果，通過企業(yè)、項目專業(yè)技術、商務管理人員比選后融入設計成果，創(chuàng)新卻不盲目地進行設計管理，打破設計按部就班壁壘，優(yōu)化設計可操作性、經(jīng)濟性和穩(wěn)定性。
EPC項目總承包商承擔著項目主要風險，但通過有效的項目管理也相應地會獲得較高的利潤。施工總承包企業(yè)轉型EPC總承包企業(yè)順應建筑行業(yè)發(fā)展，但也對企業(yè)項目管理水平，尤其是設計管理水平提出了更高的要求。
以現(xiàn)場管理為主導，引導項目設計管理的思路有利于傳統(tǒng)設計及現(xiàn)場項目管理人員的觀念轉變。將設計團隊納入總承包項目管理團隊，接受項目負責人整體協(xié)調、指揮，有利于EPC項目快速整合設計、技術、商務、專業(yè)分包、分供方資源，充分發(fā)揮EPC總承包模式可降低項目總投資、縮短項目建設周期的優(yōu)勢，同時有助于增加總承包商的整體利潤，實現(xiàn)業(yè)主與總承包商的共贏。
來源 |《建筑經(jīng)濟與管理》雜志，作者劉文濤、周在權、劉言順（青建集團股份公司），僅供分享學習，如有侵權，請聯(lián)系刪除。
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