2016年，住房和城鄉(xiāng)建設部發(fā)布《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包，提升工程建設質(zhì)量和效益。此后，《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358–2017）、《建設項目工程總承包合同（示范文本）》《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）等一系列文件陸續(xù)發(fā)布，提高了建設項目工程總承包管理水平，促進了建設項目工程總承包管理的規(guī)范化，不斷培育和擴大了工程總承包市場。

《管理辦法》的出臺，確立了設計和施工“雙資質(zhì)”制度，要求工程總承包單位應當同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應資質(zhì)的設計單位和施工單位組成聯(lián)合體。聯(lián)合體模式已成為建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的一種重要承接模式。然而，在實踐過程中，如何充分發(fā)揮設計與施工聯(lián)合體雙方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程總承包項目控制造價、節(jié)約人力、縮短工期、降低風險的目標，成為聯(lián)合體各方亟待研究的重要課題之一。本文以中建一局集團建設發(fā)展有限公司所承接的聯(lián)合體模式下工程總承包項目為例，從聯(lián)合體合同模式、內(nèi)/外部協(xié)調(diào)管理等方面，對聯(lián)合體模式下工程總承包項目管理展開探討，以期為工程建設從業(yè)人員提供參考和借鑒。

聯(lián)合體合同模式的管理

發(fā)包及結(jié)算模式

對于工程的發(fā)包模式，由施工單位與設計單位組成聯(lián)合體，由施工單位牽頭，建設單位完成初步設計之后進行發(fā)包。對于投標報價，建安工程費用招標控制價為最高投標限價，工程總承包單位在此基礎上進行下浮報價。對于合同結(jié)算，合同執(zhí)行期間，按照“建安工程費=審定的建安工程費用預算價×建安工程費中標下浮率”執(zhí)行，并以此作為進度款撥付依據(jù)。

合同界面管理

施工界面管理。項目的施工承包范圍包括土石方工程、基坑支護、建筑、結(jié)構(gòu)、常規(guī)機電、消防、泛光照明、景觀及市政配套工程、建筑室內(nèi)設備設施、人防等全部施工設計圖紙及工程量清單等有關資料范圍內(nèi)的工程總承包，商業(yè)室內(nèi)裝修、高低壓變配電、電梯的采購與安裝、樣板房室內(nèi)軟裝等內(nèi)容不包含在工程總承包施工范圍內(nèi)。

設計界面管理。其主要為設計主體是聯(lián)合體設計單位和業(yè)主獨立發(fā)包設計單位的界面管理。為做好設計界面分工管理，具體設計界面分工內(nèi)容如表1所示。

表1 設計界面分工內(nèi)容

聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)管理

聯(lián)合體協(xié)議

在工程總承包項目中，聯(lián)合體各方應共同與發(fā)包單位簽訂工程總承包合同，聯(lián)合體協(xié)議作為各方工程總承包合同的一個部分。

聯(lián)合體協(xié)議中還應進一步明確以下幾方面的內(nèi)容：一是進一步明確聯(lián)合體各方的工作范圍、職責，約定各方應該承擔的責任；二是制定聯(lián)合體內(nèi)部溝通配合機制，設計管控流程；三是梳理專項設計界面，明確各專項設計單位、圖紙審查各方職責及設計費用分擔情況；四是編制全專業(yè)、全過程的設計進度計劃，在滿足合同、現(xiàn)場施工進度前提下，預留審圖、圖紙調(diào)整的時間；五是細化聯(lián)合體雙方的違約責任，保證與主合同一致性或更為嚴格。

設計院的協(xié)調(diào)管理

制定溝通協(xié)調(diào)機制

如何協(xié)調(diào)好設計院與施工單位之間的溝通，實現(xiàn)設計與施工的對接，是工程總承包項目設計管理的重點。而在設計階段，設計院及施工單位在設計協(xié)調(diào)管理工作中溝通協(xié)調(diào)機制的制定和有效執(zhí)行，是項目成功的關鍵。

聯(lián)合體溝通機制確定的事項。在制定聯(lián)合體溝通機制中，需主要確定以下事項：一是需明確聯(lián)合體雙方需提供的資料，如建筑與其他專業(yè)設計互提資資料、業(yè)主提資設計院的設計相關資料、各專業(yè)計算書、模型等，便于施工單位了解設計情況。二是依據(jù)設計進度計劃，商定過程版圖紙的提供時間節(jié)點。施工單位參與施工圖審圖工作，以施工的角度提出建議，保證后期施工順利。同時，確定施工單位提資圖紙優(yōu)化建議的時間及設計院反饋時間，形成周期性管理。三是文件傳遞采用公共郵箱的形式往來文件，方便管理避免混亂。四是設計院與施工單位雙方須確定特定的對接人進行資料的傳遞，可簡化流程，避免資料或問題的重復提出等。

設計過程中的執(zhí)行與審核。在聯(lián)合體機制約束下，雙方應嚴格執(zhí)行聯(lián)合體協(xié)議。雙方定期互相提供進度報告，并按總承包合同規(guī)定的里程碑計劃時間和節(jié)點，動態(tài)審核雙方執(zhí)行情況。施工單位可依據(jù)圖紙審查設計院對施工單位提出建議的落實情況，避免過程中有遺漏，保證設計管理工作的效果及工作效率。

設計質(zhì)量管理

聯(lián)合體模式下的工程總承包項目，設計院的設計質(zhì)量管理應滿足《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定（2016版）》的深度要求、滿足工程總承包合同中《設計任務書》的設計要求、滿足施工單位的優(yōu)化建議及設計施工融合的修改要求，并通過過程中的動態(tài)監(jiān)控，將這些內(nèi)容在圖紙中明確。

對于設計圖紙質(zhì)量，項目的上位要求、規(guī)范圖集的符合性主要由設計單位控制。從組織角度來講，總包單位的設計質(zhì)量管理包括設計單位設計質(zhì)量控制體系是否健全、設計人員配置是否滿足要求等；從業(yè)務角度來講，主要包括發(fā)包人建設標準一致性、施工可行性及簡便性、設計方案成本合理性、圖紙錯漏碰缺問題、其他合理化建議等。

施工單位對設計圖紙的審核常見控制點包括以下幾方面內(nèi)容：項目材料品牌技術(shù)性能是否滿足發(fā)包人要求；材料的可施工性和對項目工期影響；項目總平面布置是否易于現(xiàn)場施工組織；項目主體設計能否滿足項目施工臨時措施要求；場地豎向設計及土方平衡設計是否合理；圖紙深度是否滿足相關規(guī)范要求，為避免引起結(jié)算爭議，減少圖集參考，要明確材料實際參數(shù)；圖紙是否存在各專業(yè)不交圈問題，平立剖面不交圈問題；綜合考慮工期、成本、品質(zhì)多方面考慮，是否有推薦新材料、新做法建議。

總之，工程總承包單位應把控好設計階段的質(zhì)量管理，為項目順利履約及策劃創(chuàng)效起到積極的助推作用。

對設計院的進度風險管控

工程總承包項目管理是從設計出發(fā)，將設計、采購與建造融合為一體。在設計階段，進度風險主要分為兩大方面：

一是明確設計實施條件。包括設計標準、功能定位是否明確，材料、設備等相關參數(shù)是否明確，限額設計指標是否限定，設計范圍界面是否明確等內(nèi)容。為推動設計工作的快速展開，這些設計實施條件需聯(lián)合體雙方及早確定。

二是設計組織實施階段管理。在設計組織實施階段，進度風險管控點包含設計院各專業(yè)間相互配合、執(zhí)行的標準規(guī)范、設計圖紙深度要求等方面。

另外，做好設計院的進度風險控制，通常需要通過聯(lián)合體內(nèi)部的審核與聯(lián)合體約束機制來進行規(guī)避，應定期對設計院的設計圖紙深度及出圖的計劃進行監(jiān)控，以規(guī)避設計院的進度風險。

施工單位內(nèi)部協(xié)調(diào)管理

各專業(yè)間的協(xié)調(diào)管理

在設計實施階段，從設計說明、統(tǒng)一技術(shù)措施、專業(yè)間提資到過程版圖紙，施工單位需開展機電、土建以及各專項的聯(lián)合審圖工作。將機電和土建交界面的層高控制等問題、機電管道和結(jié)構(gòu)是否有碰撞等問題，書面提交設計院進行調(diào)整，同時與設計院相關專業(yè)做好協(xié)調(diào)、跟蹤和確認工作。例如，在項目地下車庫的設計階段，土建、機電專業(yè)可依據(jù)設計院設計成果，借助BIM建模軟件進行碰撞檢查、管綜優(yōu)化。此外，加強各專業(yè)在設計階段的聯(lián)系，規(guī)避后期施工階段交叉問題。

各部門間的協(xié)調(diào)管理

在前期設計階段，施工單位相關部門應做好協(xié)調(diào)工作。一般來講，對設計圖紙的優(yōu)化建議往往是由技術(shù)部門提出，商務部門和工程部門做配合。工程總承包是從施工的可行性、成本的可控性及實際施工效果等多方面對設計圖紙進行優(yōu)化，滿足工程總承包項目合同需求，需要施工單位各部門配合牽頭專業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個部門和專業(yè)開展設計圖紙優(yōu)化工作。以防水做法優(yōu)化為例，可先由項目技術(shù)部門收集當?shù)仄渌愋晚椖康姆浪龇?，再交由商務部門進行詢價，同步提交給工程部門咨詢建議。在詢價工作完成后，各部門召開會議進行溝通，技術(shù)部門說明各防水材料的性能及優(yōu)缺點，工程部門說明實際施工的難易度及損耗率，最后由商務部門綜合詢價結(jié)果及各方意見提出方案建議，經(jīng)技術(shù)部門將做法提供資料給設計部門審核，最終才能實現(xiàn)內(nèi)部各部門間的聯(lián)動，保證對設計圖紙的優(yōu)化意見滿足各方要求。

對施工單位的進度風險管控

施工單位在設計階段對每一版次的過程版圖紙審圖問題，應準確及時反饋給設計院，為設計院預留出足夠的調(diào)整時間，保證設計時間節(jié)點，有效做好進度風險管控。

在工程總承包項目實施過程中，為了避免施工單位帶來的進度風險，需聯(lián)合體內(nèi)部規(guī)定設計院給施工單位提交過程版圖紙時間，施工單位對設計圖紙優(yōu)化并提出建議的反饋時間。從施工角度來講，施工單位做好人力安排，統(tǒng)籌需考慮與設計院后續(xù)溝通、調(diào)整圖紙的時間，避免對設計節(jié)點時間造成影響。

聯(lián)合體外部協(xié)調(diào)管理

對優(yōu)化單位的協(xié)調(diào)管理

業(yè)主所聘請的優(yōu)化單位一般在方案或初步設計階段便已介入，主要是對建筑、結(jié)構(gòu)及機電專業(yè)的圖紙進行優(yōu)化。各專業(yè)的優(yōu)化內(nèi)容如表2所示。

表2 各專業(yè)優(yōu)化內(nèi)容

建筑優(yōu)化設計工作主要是在前期方案或初步設計階段進行，施工圖設計階段優(yōu)化單位的工作重心在結(jié)構(gòu)及機電專業(yè)的圖紙優(yōu)化上。因此，施工圖設計階段工程總承包方主要是對優(yōu)化單位所提的結(jié)構(gòu)、機電優(yōu)化意見進行管控。

優(yōu)化單位的取費依據(jù)業(yè)主方的限額要求，按優(yōu)化量來計費，這就容易造成優(yōu)化單位可能會為了減少工程成本費用而進行部分不合理優(yōu)化。施工單位需要就優(yōu)化建議與業(yè)主溝通，提前向業(yè)主說明參與優(yōu)化意見的審核，以規(guī)避后期對施工的影響。同時，工程總承包方應提醒業(yè)主規(guī)定優(yōu)化意見的資料提供時間，對優(yōu)化單位進行約束，避免對設計節(jié)點時間造成影響。

對業(yè)主單位的協(xié)調(diào)管理

工程總承包合同中，業(yè)主對項目的施工圖設計完成、施工許可證的獲取、單體達到預售條件等一些重要時間節(jié)點進行控制。工程總承包方必須嚴格遵守節(jié)點時間要求，合理安排進度計劃，避免逾期被扣罰進度款。值得注意的是，在設計過程中，業(yè)主往往會因建筑布局、外立面效果調(diào)整和選材等原因，要求設計院對設計圖紙進行反復修改，占用了大量時間；施工單位的優(yōu)化意見反饋較晚，也極易對設計院的設計進度造成影響，加大設計院的設計壓力。為此，在設計階段，需要加強對于業(yè)主單位的協(xié)調(diào)管控，及時采取規(guī)避進度風險。

針對設計階段來自業(yè)主方的進度風險，總承包商需要提前對業(yè)主進行提示。由設計院說明因業(yè)主原因造成的進度延后的影響程度、調(diào)整所需時間，明確進度延誤的責任主體，規(guī)避誤期罰款的風險。

獨立發(fā)包的專項設計協(xié)調(diào)管理

工程實施過程中，由業(yè)主方獨立發(fā)包的專項設計，如電梯的采購與安裝、高低壓變配電、商業(yè)室內(nèi)裝修等專業(yè)單位未進場，可能會導致設計院的設計輸入?yún)?shù)不準確?？偝邪淘谇捌诰蛻獏f(xié)調(diào)業(yè)主方，提醒需讓各專項設計介入設計階段的工作，提供必須的參數(shù)，待后期施工圖設計完成再進行二次深化設計工作。例如，電梯的專業(yè)參數(shù)可咨詢同類型住宅項目的廠家，在初步設計階段進行配合設計，如有二期的住宅項目，在電梯井道尺寸及基坑深度的參數(shù)上，需參考一期住宅項目的電梯廠家意見進行設計，避免后期專項設計入場后所做深化與現(xiàn)有設計內(nèi)容產(chǎn)生沖突。

結(jié)語

聯(lián)合體模式已成為建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的一種重要承接模式，做好聯(lián)合體模式下工程總承包項目管理，需要施工總承包企業(yè)與業(yè)主方和設計單位之間建立相互信任、優(yōu)勢互補、協(xié)作共贏的管理機制，及時做好設計指導施工，施工及時對施工圖進行評閱等。在項目實施過程中，各參與方需遵守規(guī)范，加強溝通，聯(lián)合體模式方能在高質(zhì)量的軌道上穩(wěn)步推進。（本文作者史春芳、蘇巖、孫君、焦成飛來自中建一局集團建設發(fā)展有限公司EPC管理部/設計中心）

參考文獻

[1]張俊寒.EPC工程總承包模式下的設計管理研究[J].建筑技術(shù)開發(fā),2017,44(22):86–87.

[2]李頌東.EPC總承包模式設計管理研究[J].建筑經(jīng)濟,2012(7):68–70.

[3]王森毅.淺析EPC工程總承包模式[J].山西建筑,2011,37(24):248–249.

[4]李昆陽.工程總承包（EPC模式）的利弊淺析[J].商情,2013(3):288–288.

[5]彭桂平,郭霽月,袁競峰.工程總承包項目設計管理探討[J].項目管理技術(shù),2018,16(4):56–62.

[6]樂楠,屈娟.EPC管理模式中的設計管理工作和創(chuàng)新[J].工程建設,2017(06):89–92.

[7]李森,等.工程總承包管理必讀（第一版）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社,2022.

來源：《中國勘察設計》雜志