[ 編者按 ] 無論你身兼多少職務、負責多少項目或者管理多少下屬，無論你處于公司哪個部門、哪個層級，想要干得出色，就需要把主要精力放在正確的事情上，然后全力以赴去完成它們。

但是，每個人的注意力都是有限的。人們很容易會被工作軟件或郵件的“未讀消息數”抓住注意力，掉進機械反應的漩渦中，誤以為處理這些消息就真的是在推動工作了。所以，這時候我們就需要借助恰當的流程來幫助自己保持專注，平衡各項任務，自我警醒、辨別情境，從而把控工作流程。

普通的待辦事項清單有時并沒有辦法幫助我們達到這一目標，因為它的維度過于單一。因此，本文為你羅列了幾種不同時間維度上的清單工具，幫助你更好地完成工作，實現更長遠的目標——不僅是在工作層面將公司的目標內化，變?yōu)樽晕因寗樱凰瑫r也在個人層面加深你對職業(yè)目標的理解并采取行動。

每期監(jiān)測和精編中文視野之外的全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內容，是為 [ 紅杉匯內參 ]。

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拋開待辦事項列表，

使用這些清單來提高工作效率

作者：Brie Wolfson

編譯：洪杉

日常類工作

1.當下任務清單（OSR）

當下任務清單（Ongoing Stack Rank，簡稱OSR）是在某一特定時間段內正在推進或需要推進的工作清單，它對于統(tǒng)籌個人優(yōu)先事項、查看每個事項的進度非常有用。從推進日常工作的角度來說，這一清單是最有意義的。

一份好的OSR有三個關鍵特征：

1. 只看產出。這里所說的“產出”是指“可實現的單位工作”。舉例來說，“和朋友共進晚餐”只有在真的吃過飯后才算完成，“預訂晚餐餐廳”則不能算。OSR以產出為導向，是因為只有產出才是你真正要在意的事情。而如果你的工作涉及多個部門的協(xié)作，你更是要以產出為主要目標（特別是你的產出事關整個項目的關鍵進度時）。

2. 注明狀態(tài)。你可以用一系列的詞來注明每個事項的當前狀態(tài)：考慮中、正在進行、差不多完成、已完成、暫緩考慮（寫明日期）。它能幫助營造出一種統(tǒng)籌全局的感覺，不被具體的事項糾纏進去。隨著時間的推移，這一表格也將成為你的已完成事項清單。

3. 按優(yōu)先順序排列。這樣一來，OSR就可以成為你的重要工作參考，告訴你在任何特定的時間里應該做什么工作。任何時間查看這張清單也能讓你快速挑出下一個要做的事情。

從一定角度來說，OSR將實際工作簡化了。在操作時，這些事項在清單上上下移動、時而添加時而被刪除都沒關系，我們可以把它們全部記錄下來。在局面變得特別混亂時，這一簡單的清單將為你提供清晰的框架，讓你能更高屋建瓴地處理事項，有針對性地向目標推進。

你還可以在OSR中跟蹤許多混亂的細節(jié)。例如將日期、工作流大小、對公司來說的優(yōu)先級，或者這個事項是哪個更大的協(xié)作流程的一部分以及是誰負責、要怎么做、會產生的影響和成功標準（定性或定量）、工作的報告人或關鍵利益相關者（內部或外部）等等信息都注明上去。

OSR表格示例

OSR可以幫你解決常困擾的問題，比如：

?我現在有多少工作要做？是太多還是太少？

?對于別人要求我做的事情，我應該答應還是不答應？如果說不，要怎么解釋原因？

?我現在在哪些方面的工作做得過多或不足？

?我的工作是主動的還是被動的？

?我現在的工作會拖慢誰的進度嗎？誰的工作也會這樣影響我？

?這個事情對于公司來說優(yōu)先級是怎樣的？

?我接下來應該做什么？

如果局面太混亂，或者已經有一段時間沒有完成任何事情了，你也可以單開一個新文檔來跟蹤某件事情每周會花掉多少時間，以及是什么事情拖慢了進度，如此一來就可以對事情有更直觀的數據化的理解。

它也是一個與領導或利益相關者協(xié)作的很好的工具，不僅可以方便他們查看你正在推進的工作，而且還能就優(yōu)先事項達成更好的共識。

2.“本周必完成”便利貼

在便利貼上寫下3件（不能超過3件）本周周末來到之前沒完成會非常遺憾的事情，將它作為一周的開始。這樣可以提醒你，相較其它事情，這3件事情是最為重要的。一周內，這張便利貼可能會不斷被貼在不同的地方——筆記本的每日任務清單邊上、封面上、電腦顯示器的角落、鍵盤的底部，甚至浴室的鏡子上。

OSR是用來方便你對所有事項做統(tǒng)籌規(guī)劃的，“本周必完成”的便利貼則是告訴你（更像是在向你大喊）現在最需要做的是什么。

3.自豪清單

“自豪清單”是一些讓你感覺自豪的事情的集合。不管是正在推進的各項工作，還是各種文件的大拼貼（截圖、郵件、通告、反饋等），隨著時間的推移，它會慢慢變成你的奇妙原始數據集，里面記滿了所有能為你鼓舞士氣、讓你感覺興奮的事情。遇到任何感覺合適的，都可以隨時更新這個文檔，相較OSR，它不需要什么固定的形式。

隨著時間的積累，這份清單會讓你慢慢了解到兩點：第一，你完成的工作和你引以為豪的事情之間并不是直接的等號關系，借助OSR和自豪清單的對比，有助于你弄清楚哪些工作真正讓自己感覺滿意；第二，有些事情你以為喜歡做，但實際卻并沒有進入自豪清單，以及，有些事情你以為并不在意，但其實對自己非常重要。

“自豪清單”讓你更好地匹配自我認知與現實狀況，明確哪些才是自己真的在意的。它能夠幫助你在職業(yè)生涯中通過真正的數據和洞察，來認清自己真切在意的、自己更應該常做的是什么事情。

4.挫折清單

“挫折清單”與“自豪清單”類似，但性質相反，涵蓋的是使你感覺糟糕而不是感覺振奮的事。

當這些糟糕的事情發(fā)生之時，要對自己保持誠實，并記錄下它的嚴重程度。這些事情發(fā)生并被記錄下來的時候，你可能會感到尷尬或愚蠢，但這些都是幫助你提高效率或者工作得更開心的重要記錄。

在工作環(huán)境中，維護這份清單能夠為你提供一個有效途徑來表達失望。通過寫文檔的方式把這些情緒大波動釋放出來，有助于減少一些事情發(fā)生時的焦慮，避免自己陷入其中，還防止了自己無意中將消極情緒傳染給別人——不管是工作還是生活中，都是如此。

從更大的意義上來說，這份清單幫你確定自己對待工作的某些模式，或者幫你辨別出一些可能會造成更大傷害的小事故。比如你可能會發(fā)現，有些相同類型的工作或事件反復出現在清單中，那此時就是加以干預或改變做事方式的好時機了。

5.今日新知清單

這是一份用來記錄你學到或了解到的事情的清單，通常都是子彈筆記的形式。比如一些技術細節(jié)，一些以后可能會用到的事情，一些對工作風格的觀察，甚至一些有用的同事的個人細節(jié)和某些個人的洞察……然后標注上日期，按月歸檔，這樣你在需要回來找的時候，也能知道相關的時間和背景信息。

這在日常工作中非常有用，它能大大降低“同樣問題問兩次”的機率，也能讓你不特別依賴別人。而在自省方面，這份清單也能幫助你更好地了解自己學習的內容和方式，并對學習的曲線和學習速度有更細致的認識，據此來判斷是否需要在某些方面有所改變。

月度類清單

6.影響跟蹤（在你的OSR中）

參考你的OSR，看看每月所達成的事情的基礎，并記錄下它們帶來的影響。你要盡可能把重點放在可觀察的結果上——哪些指標發(fā)生了變化，如何變化，用戶說了或做了什么，同事說了或做了什么等等。

這不僅有助于你將來做績效評估，還能訓練和調整你的評估模型，看看哪些工作會帶來什么實際影響。而且，這些整理工作也會讓你在與別人談論相關問題時思路更清晰。

7.自我滿意度

我們會用C-Sat（客戶滿意度）來衡量客戶對產品或服務滿意的程度；公司會用“公司滿意度調查”來形成一個廣泛評估員工對公司的滿意度的評分。那么，你也可以用“Me-Sat”（自我滿意度）來評估我們對自己的滿意度。

評估自我滿意度的框架很多，以下就是幾種比較推薦的。但不管是哪種框架，關鍵是在于養(yǎng)成習慣——騰出時間和空間進行自我反思（即真正有規(guī)律地練習其中的一些方法），回溯過去，以期找到一些行為規(guī)律，為更好的未來做準備。

?滿意度試金石測試：你可以在滿意度的四個核心驅動因素上給自己打分（1-4分）：任務的喜歡程度、任務完成度、目標進展度、能否學到新知。最后取平均值（如果覺得平均值不太準，還可以取加權平均），生成一個總體的“Me-Sat”。

?公司濃度：這個模板可以評估此時你對公司的使命、領導、同事、角色和操作規(guī)范有多大程度的認同。這個單一的指標當然可能會受當前情緒的影響，但做這樣的評估并不會有什么壞處。

?“四張清單”評估法：四張清單分別是：我喜歡的事、我擅長的事、我討厭的事、我不擅長的事。你可以把這四張清單做成機動的，記下每次做出的變化，甚至專門寫一個更新日志來對比。

?能量評估：與上面的四張清單法類似，它能幫你評估當前所從事的工作對你自身能量的影響——從而可以選擇在將來多接觸或者少接觸哪些類型的工作。

?停止、開始、繼續(xù)回顧法：這個經典的回顧性框架要求你考慮以下事情：要開始、停止和繼續(xù)做什么。它經常被用來反思與他人的合作或跨職能的工作，但也完全可以用在自己身上。

?珍惜/改變回顧法：如下圖，左側是你想堅持的事情，上面會寫下你要主動培養(yǎng)習慣（是否投入時間精力）或讓它順其自然發(fā)生（不干預）的事。右側是一些你想改變的事情。寫下來之后，你可以問自己：我是想要更多還是想要更少？

你可以在不同場景應用不同的方法。事實上，它們都是用來回答同一個問題的——我在工作中應該向哪些方面傾斜？先通過日常的清單和文件收集信息，然后再定期通過這些框架做縱觀全局的自我反思。此外，這些框架也能幫助你和他人更好地認識自己——你目前處于什么狀態(tài)、想要達成什么目標、別人可以為你提供什么幫助等等。

8.個人新聞稿

假設你要寫一篇關于你所做成的事情及產生的影響的新聞稿。此時，上面提到的 OSR、 自豪清單、挫折清單、今日新知清單都會為你提供更豐富的細節(jié)。

你的新聞稿里應該要包含以下內容：

?標題/導語：用來吸引注意力的內容

?一句話總結：同事會怎樣向他人介紹這些事情

?3到5項達成的事

?你的時間都花在了什么地方

?主要的洞見或發(fā)現

?進展指標

?定性影響

?對團隊/公司層面的貢獻

?從利益相關者/用戶處獲得的反饋（內部或外部）

?一個示意文件（圖表、圖片、截圖等）

?綜合感覺/心情如何

?你希望自己能參與其中的（公司或組織層面）事情

?你真正為之感到自豪的是什么

?任何你感覺沒那么自豪的事

?對未來的展望：下一步要做什么，什么事情讓你感覺興奮，團隊或公司層面的更大的機會，以及任何預見的障礙、風險或你所擔心的事情

之后，你不妨試著將上面整理好的框架寫成一篇小文章。你不用給任何人看，但日積月累，你會發(fā)現這些東西非?？?。給自己設定固定的時間節(jié)點，會讓你更容易養(yǎng)成習慣堅持去做。每次你寫的時候，可能都會有“啊，我居然做過這些事情”的感覺，但也正是這些小小的成就感會幫助你渡過遇到的難關。

年度類文檔

9.工作描述

在充滿活力的公司工作的最好的事情是，一切都在不斷變化——環(huán)境、產品路線圖、用戶需求、團隊等等。這意味著，公司的需要在不斷變化，你要做的事情亦是如此。但正因為你每天都身處其中，你可能很難發(fā)現自己的角色和職責隨著時間的推移發(fā)生了哪些。為了讓自己更好地了解變化，你可以試著每半年都重寫一次自己的工作描述。

通常來說，一份工作描述有三個組成部分，以下供你參考：

1. 對你的角色與更廣大的公司層面的目標之間的關系的總體描述（通常1到2段話）

2. 職責清單（通常是子彈列表的形式）

3. 做好工作所需的技能。

1通常相對穩(wěn)定，2一直在變化，3則是穩(wěn)定地變化。理想情況下，隨著時間的推移，你的職責會越來越具有戰(zhàn)略性和趣味性，但3永遠是根據2來調整的。

當你提筆準備寫這樣一份工作描述時，第一段一定要有一句非常好記的任務描述。有一些固定的表述來向他人描述你所做的事情其實是非常必要的，你可以反復引用。

每次發(fā)現新一版的工作描述有了比較本質性的變化，可能就說明你應該和你的領導談一談了。而根據你對自己角色和責任的感覺，你可以自己先自我審視一遍，然后再拿著這個文檔和你的領導就下一步的工作重點好好聊一聊。

另外，你可以為1到2年后的自己做規(guī)劃——寫一份彼時的工作描述。這其實是為你未來的目標創(chuàng)造了一個清晰、具體的表述。這時候，你寫的東西不需要考慮任何你目前的技能或公司的需求，因為那是一個你真正想成為的自己。你可能會發(fā)現，你其實是心里有數的，而且你完全可以一步步去靠近那個自己！

10.與我共事指南

這是一種表達和擴展你喜歡的工作風格與偏好的方式。

對于領導者來說，寫這樣一份文檔要考慮清楚：你是否期望那些與你一起工作的人調整他們的工作風格，以適應你的偏好？

對于個人來說，這份文檔是一種非常有用的自我表達形式，它能帶來更好、更健康、更高效的工作關系。如果做得好，它們還能顯示出大量的自我意識，幫助同事們更好地了解對方。

你還可以在文檔的底部專列一項——更新記錄。隨著你的職業(yè)生涯發(fā)展，這一文檔的變化可能會越來越慢。每次你發(fā)現自己的風格或偏好正在發(fā)生變化，足以推動你去更新這份文檔時，你一定要及時向自己以及其他與你有正式密切合作關系的人表明。

想要做好這些事情首先需要心態(tài)的轉變，還需要有一定的自律能力，但都是值得的。即使在工作最混亂的時候，也有一些線索隱藏其中，有一些模式等待我們去發(fā)現。當我們真的為之努力時，我們的工作也會相應變得更好更順利，過程當中也會讓你感覺一切更有價值。

情報

#轉型的最終目的是交付價值，而非交付功能#

以產品為主導的轉型的7個T

CIO雜志報道說，2020年全球在數字化轉型技術和服務上的支出為1.3萬億美元，到去年這一支出增長到1.78萬億美元。以產品為主導的轉型，可能會產生更好的財務結果，因為團隊會在設計轉型方案之前發(fā)現和量化核心需求、問題，最終創(chuàng)造出真正的客戶價值。

以下是進行產品主導型轉型之前，要自問的7個“T”。

Triggers（觸發(fā)因素）。如何捕捉市場需求變化的信號，并準備采取行動？它是以產品為主導進行轉型的起點。

Tactics（戰(zhàn)術）。從一開始就定義清楚：成功是什么樣子的？“產品主導”的組織如何運作？

Timeline（時間線）。為該轉型要制定什么樣的時間表？這其中要包含可實現的里程碑和指標，以衡量和指導團隊走向成功。

Talent（人才）。如何評估我們是否有能力兌現轉型承諾，并識別和招募合適人才？

Tell-Tales（講丑話）。如何判斷在轉型過程中是走上正軌還是偏離正軌？可能出錯的常見陷阱有哪些？

Transition（過渡期）。在轉型過渡階段，如何引導團隊目標和行動一致？

Truth（真相）。如何向投資人、利益攸關方解釋產品主導型轉型能取得更廣泛、更有益的成果？