知風(fēng)云：國企需要突出什么樣的核心功能？科技創(chuàng)新力、產(chǎn)業(yè)控制力和安全支撐力是其中關(guān)鍵的三個部分，科技創(chuàng)新的功能發(fā)揮，顯然排在首要、突出的位置，是核心中的核心，關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

作者|知本咨詢國企創(chuàng)新研究院

責(zé)編|億億 編輯|阿苓

國企改革邁入新階段，圍繞核心功能和核心競爭力的深化提升工程已經(jīng)開始。

國企需要突出什么樣的核心功能？科技創(chuàng)新力、產(chǎn)業(yè)控制力和安全支撐力是其中關(guān)鍵的三個部分，科技創(chuàng)新的功能發(fā)揮，顯然排在首要、突出的位置，是核心中的核心，關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

01

轉(zhuǎn)制院所為什么這么重要？

在國企加強科技創(chuàng)新能力的整體部署要求里，有一個領(lǐng)域的重要性越發(fā)突出，值得每一家中央企業(yè)和所有地方國資國企高度關(guān)注?！@就是轉(zhuǎn)制科研院所（我們簡稱“轉(zhuǎn)制院所”）的改革。

為什么這么說呢？

簡單講兩個原因：

第一，戰(zhàn)略上看，轉(zhuǎn)制院所的全部潛在力量強大，完全能夠也必須發(fā)揮國家戰(zhàn)略科技力量的主力作用。

就從從業(yè)人員數(shù)量看，2000年前后進行轉(zhuǎn)企改制的242家中央各部所屬科研機構(gòu)，當(dāng)年的在職人員總數(shù)量達(dá)到12萬人，其中多數(shù)都是科研人員。

這個人員數(shù)量規(guī)模，與我國中科院系統(tǒng)的人員規(guī)模不相上下。雖然歷經(jīng)多年變化洗禮，轉(zhuǎn)制院所依然保存著相當(dāng)?shù)膶嵙Γ绻軌蚝侠磉\用，有效聚集能量，就能夠為全國范圍的科技創(chuàng)新提供巨大能量。

第二，創(chuàng)新上看，轉(zhuǎn)制院所的位置正好處在克服“死亡之谷”難題的核心。

科技研發(fā)從基礎(chǔ)理論研究到社會廣泛應(yīng)用，中間的科技成果在具體行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)落實和應(yīng)用，是最大的風(fēng)險區(qū)域。

高等院校和基礎(chǔ)研究的科研組織可以從事基礎(chǔ)性研究，科技企業(yè)可以從事產(chǎn)品級的創(chuàng)新研究，中間這個行業(yè)領(lǐng)域的共性技術(shù)研究，既是最關(guān)鍵的，也是最短缺的。

轉(zhuǎn)制院所都是行業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)研究組織，正好可以填補這個中間地段，從而把高校和企業(yè)鏈接起來，形成一個高?；A(chǔ)研究 轉(zhuǎn)制院所行業(yè)共性研究 企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)用研究的完整技術(shù)創(chuàng)新能力。

02

轉(zhuǎn)制院所二十年改革進展怎么樣？

2000年發(fā)布的《關(guān)于深化科研機構(gòu)管理體制改革的實施意見》正式推動了全國科研機構(gòu)的分類改革，核心的內(nèi)容是推動部分技術(shù)應(yīng)用類科研機構(gòu)轉(zhuǎn)為企業(yè)。

同時，國家經(jīng)貿(mào)委下屬各局將大約240余家科研機構(gòu)正式轉(zhuǎn)為企業(yè)管理。

推動科研院所轉(zhuǎn)制，核心目標(biāo)解決“科技與經(jīng)濟脫節(jié)的問題”，以及科研機構(gòu)管理體制當(dāng)中的“條塊分割、分散重復(fù)、人員過多、效率不高、面向市場的機制不完善的問題”。

倏忽一瞬間，二十年過去了，轉(zhuǎn)制院所發(fā)展情況如何呢？知本咨詢通過分析和了解，認(rèn)為這200多家轉(zhuǎn)制院所，大致形成了三種發(fā)展模式：

1、充分市場化產(chǎn)業(yè)化并成為上市公司

這是發(fā)展最為順利的轉(zhuǎn)制院所。這一部分企業(yè)，利用了自己的技術(shù)能力基礎(chǔ)，找到了產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化方向，通過積極轉(zhuǎn)型成為了整體上市的企業(yè)。

比如，全國工程機械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一中聯(lián)重科，就是在轉(zhuǎn)院所“建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院”基礎(chǔ)上，快速成長起來的。

再比如，中國電器科學(xué)研究院股份有限公司，是國家首批轉(zhuǎn)制科研院所，前身為始建于1958年的第一機械工業(yè)部廣州電器科學(xué)研究所，轉(zhuǎn)制后隸屬央企國機集團。這家企業(yè)2017年完成了混改和員工持股，并在2019年成為科創(chuàng)板上市公司。

2、整體穩(wěn)定發(fā)展，孵化成立一些產(chǎn)品型企業(yè)

對于更多的轉(zhuǎn)制院所，走上了一條分兵出擊市場，各自尋找出路的小團隊作戰(zhàn)模式。

在這樣的道路下，很多轉(zhuǎn)制院所形成了總部管理結(jié)構(gòu)基本不變，下面按照不同的專業(yè)和產(chǎn)品方向，形成很多不同的事業(yè)部，或者成立了數(shù)量不等的下屬公司，大家各自謀求自己的發(fā)展。

整體來看，一些轉(zhuǎn)制院所由此形成了一種“業(yè)務(wù)拼盤”的結(jié)構(gòu)，看著種類很多，但是絕大多數(shù)企業(yè)都還沒長大。

3、研發(fā)萎縮，變?yōu)閱我坏目萍挤?wù)型組織

另外一些中小型的轉(zhuǎn)制院所發(fā)展并不順利，由于在市場競爭中技術(shù)和規(guī)模都不占優(yōu)勢，管理的市場化程度不夠，隨著時間的推移，變?yōu)榱艘患覟樾袠I(yè)提供配套支持和外包服務(wù)的企業(yè)。

在這些轉(zhuǎn)制院所當(dāng)中，原先的獨立科技研發(fā)能力萎縮或者消失，主要是給行業(yè)內(nèi)的其他骨干企業(yè)提供一些配套的支持服務(wù)，成為產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的支撐者。

可以說，無論是成為哪一種轉(zhuǎn)制院所，都是市場選擇的結(jié)果。經(jīng)過二十年改革，轉(zhuǎn)制院所深度融入了社會，更好的理解產(chǎn)業(yè)，經(jīng)受了市場考驗。

03

轉(zhuǎn)制院所改革存在的問題是什么？

國企改革深化提升行動，將聚焦到提升國企的科技創(chuàng)新能力上，轉(zhuǎn)制科研院所進一步深化改革是必由之路。

一些專家學(xué)者也轉(zhuǎn)制院所的現(xiàn)存問題進行了深入分析。

一位專家在《淺談轉(zhuǎn)制科研院所打造原創(chuàng)技術(shù)策源地》文章中，指出核心要解決三個問題：

“一是以發(fā)展經(jīng)濟為主，很大程度上弱化了為國家經(jīng)濟和社會發(fā)展提供重大基礎(chǔ)性或共性技術(shù)服務(wù)的職責(zé)，對國家創(chuàng)新鏈造成了極大的影響。

二是轉(zhuǎn)制科研院所聚焦于追求利潤最大化、資產(chǎn)的保值增值，研發(fā)功能逐漸趨于弱化。

三是轉(zhuǎn)制科研院所將以前提供技術(shù)服務(wù)的企業(yè)變成了競爭對手，導(dǎo)致服務(wù)行業(yè)的意識淡化。”

另一位大型企業(yè)負(fù)責(zé)人接受采訪時認(rèn)為：

1999年以來，242家科研院所轉(zhuǎn)制成為科技型企業(yè)。面對激烈的市場競爭和經(jīng)營壓力，有些院所迫于生存壓力，對投入大、周期長的基礎(chǔ)性、公益性、前瞻性、高風(fēng)險的共性技術(shù)研發(fā)關(guān)注度逐步減少，研發(fā)能力逐步減弱，銜接科技界與產(chǎn)業(yè)界的紐帶功能相對弱化，對我國工業(yè)基礎(chǔ)能力提升與自主發(fā)展造成不利影響。

從知本咨詢的角度來看，這兩位專家對轉(zhuǎn)制院所的問題判斷是準(zhǔn)確的、深入的，但如果從更加全面、客觀的角度把握轉(zhuǎn)制院所未來改革方向，可能還需要考慮改革的更多側(cè)面。

從未來科技創(chuàng)新的要求，從過去轉(zhuǎn)制院所發(fā)育現(xiàn)狀兩個方面結(jié)合，我們認(rèn)為核心是三大問題：

問題一：科研能力弱化，長期投入不足

這個問題是大家都看到的，兩位專家都已經(jīng)做了說明，不再重復(fù)。

問題二：市場化能力不夠，很多孵化企業(yè)長不大

除了少數(shù)轉(zhuǎn)制院所成功上市或者孵化出上市公司，比例不低的轉(zhuǎn)制院所投資的企業(yè)，都長期保持在一個規(guī)模不大，基本自給自足的狀態(tài)。這個問題需要提請高度重視！

院所轉(zhuǎn)制融入市場，就是希望能夠憑借其技術(shù)科研能力，在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、市場化道路上走得更快，但由于這些轉(zhuǎn)制企業(yè)原有的市場機制和能力基因不夠，技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化過程中，對于市場和客戶的把握和管理能力不足，結(jié)果是市場沒有做起來，同時技術(shù)能力也分散和下降了。

原本希望通過轉(zhuǎn)制帶來“技術(shù)強 市場強”，最終走到了兩者的中間，變成“技術(shù)削弱 市場不強”。

問題三：與企業(yè)集團的深度融合不夠，主業(yè)支持不大

200多家中央級的轉(zhuǎn)制院所，多數(shù)是合并進入了相關(guān)的大型企業(yè)集團，目前都成為這些集團企業(yè)的子公司、孫公司。

其中有一部分在服務(wù)企業(yè)集團主業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)揮了重要作用，但也有很多轉(zhuǎn)制院所的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和集團公司不完全一致，管理方式也有很多自己從前事業(yè)單位的影子。

如果從整體上看，在一些企業(yè)集團當(dāng)中，轉(zhuǎn)制院所的仍然是相對獨立的板塊和子企業(yè)，與集團業(yè)務(wù)融合不夠，在企業(yè)集團的整體研發(fā)體系當(dāng)中，這些轉(zhuǎn)制單位的作用并不突出。

04

深化改革的解決方案是什么？

繼續(xù)深化改革，將轉(zhuǎn)制院所改革升級到2.0，是當(dāng)下的迫切任務(wù)。知本咨詢建議，可以先后通過四個步驟展開。

1、再定位：不能兩頭不靠，不能游移不定

所有的轉(zhuǎn)制院所都需要結(jié)合目前的改革狀態(tài)和行業(yè)需求、自身能力進行一次自我評估。

評估的目標(biāo)是進行準(zhǔn)確的定位，在此基礎(chǔ)上展開分類的改革。

對于已經(jīng)充分市場化和產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)制院所，要繼續(xù)積極深化市場化改革，定位為全面企業(yè)化管理的競爭型科技公司；

對于仍能夠承擔(dān)國家戰(zhàn)略性研究任務(wù)，能夠推動行業(yè)共性技術(shù)研發(fā)的轉(zhuǎn)制院所，要盡快明確其公益性和基礎(chǔ)性地位，定位為企業(yè)集團內(nèi)部的科研費用中心，不再進行市場化的業(yè)績考核。

需要說明的是，這個定位需要清晰明確，不建議轉(zhuǎn)制院所內(nèi)部同時搞市場化業(yè)務(wù)和公益性研發(fā)，以避免兩頭不靠，最終所有目標(biāo)都不能實現(xiàn)。

2、長規(guī)劃：不能偃苗助長，不能涸澤而漁

長規(guī)劃是指，轉(zhuǎn)制院所需要結(jié)合自身的行業(yè)需求，在定位的基礎(chǔ)上，進行科技創(chuàng)新方面的五年到十年規(guī)劃。

過去二十年的經(jīng)驗說明，市場是短視的，科研技術(shù)需要長期堅持，持續(xù)不懈，所以轉(zhuǎn)制院所的改革工作，要從五年和十年的大周期入手進行整體規(guī)劃，并嚴(yán)格加以實施，防止過高過快的不合理預(yù)期。

3、補能力：不能全面開弓，不能脫離需求

提升轉(zhuǎn)制院所的行業(yè)共性技術(shù)研究能力，首先面對的問題是這些企業(yè)的資本實力不足以應(yīng)對長周期的高度研發(fā)支出，也非常缺乏中高級的技術(shù)專家和科學(xué)家。

對于第一點，除了國家在一些重大研發(fā)課題方面給予專題經(jīng)費支持之外，解決轉(zhuǎn)制院所資本金不足的問題，也建議重點納入考慮。

轉(zhuǎn)制院所已經(jīng)是企業(yè)了，不可能再次走回事業(yè)單位管理和吃財政經(jīng)費的老路，歷史證明這是不成功的。

那么，作為科研為中心的公益性企業(yè)，長期的發(fā)展保障，就需要足夠的資本金進行支撐，保障企業(yè)長治久安。

在人員方面，轉(zhuǎn)制院所不能一下子讓自己變成行業(yè)內(nèi)的全能選手，只有堅持走專業(yè)、精深的路線，找到細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域的核心，招募和組建優(yōu)秀團隊。

4、要結(jié)果：不能既要又要，不能模式含糊

轉(zhuǎn)制院所的考核激勵工作，要盡快進行重大變化。利用差異化的評價考核辦法，特別是建議加強對中長期研發(fā)項目的考核，明顯區(qū)別于市場化績效考核。

需要注意的是，轉(zhuǎn)制院所考核指揮棒需要特別清晰，市場業(yè)績考核適于科技型企業(yè)，研發(fā)績效考核適用于公益性研發(fā)機構(gòu)，不建議在一個公司內(nèi)部，同時存在不同的業(yè)績導(dǎo)向。

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