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工廠企業(yè)時(shí)常會(huì)出現(xiàn)交期管理問題，而其實(shí)我們可以通過價(jià)值流管理分析，通過繪制VSM管理分析圖，找出其中存在的問題點(diǎn)，從而通過開展精益管理進(jìn)行有針對(duì)性的改善，實(shí)現(xiàn)提升交期效率的目標(biāo)。
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交貨期在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中具有非常重要的影響，它不但是要求的集中反映，更是庫存控制與成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。交貨期包含銷售訂單交期和采購訂單交期兩種。訂單交期是指接到訂單到產(chǎn)品送達(dá)手中的時(shí)間。采購訂單交期是指發(fā)出采購訂單到收到供應(yīng)商送貨的時(shí)間。對(duì)于一個(gè)制造企業(yè)來說，主要以銷售訂單為中心，通過科學(xué)系統(tǒng)的管理使企業(yè)以最快的響應(yīng)速度，最小的成本將訂單要求的產(chǎn)品送到手中。
因此我們可以知道交貨期管理不只是從生產(chǎn)計(jì)劃到物料控制的一個(gè)過程，而是一個(gè)綜合學(xué)科，它囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，它是需要通過公司各個(gè)部門的協(xié)作來實(shí)現(xiàn)的。延誤交貨期不是一個(gè)人或一個(gè)部門，確保交貨期是需要公司各個(gè)部門共同合作才能完成。
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通過價(jià)值流管理分析，我們可以發(fā)現(xiàn)在公司生產(chǎn)中的交貨期延誤的原因包括：原料供給的不及時(shí)生產(chǎn)待料、入料出料錯(cuò)誤生產(chǎn)誤料、生產(chǎn)計(jì)劃變化快生產(chǎn)混亂、某道工序待料、某到工序在制品,半成品過多生產(chǎn)不暢、生產(chǎn)計(jì)劃的不明確(成品不對(duì)、包裝不對(duì))返工延時(shí)等等現(xiàn)象這些都是公司生產(chǎn)現(xiàn)場混亂的表現(xiàn)。
要解決以上的問題點(diǎn)，我們可以通過VSM管理分析，建立一個(gè)新的體系，以客戶訂單為生產(chǎn)模式，打造一個(gè)適應(yīng)訂單品種多、數(shù)量少、交期短的生產(chǎn)格局。同時(shí)我們?cè)谏a(chǎn)管理與現(xiàn)場管理也必須圍繞品種多，數(shù)量少，交期短這種訂單生產(chǎn)模式，建立流程和組織以及相關(guān)制度。
公司的流程有人力資源流程、銷售流程和交貨期管理流程等，但是最核心的流程是交貨期管理流程。公司要想構(gòu)建各流程管理，必須通過交貨期流程來展開。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)建立的生產(chǎn)交貨期才更能適應(yīng)客戶訂單的生產(chǎn)方式。
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而構(gòu)建生產(chǎn)交貨期的三個(gè)重要條件：生產(chǎn)流程，到達(dá)結(jié)果的一個(gè)過程。生產(chǎn)組織，實(shí)施結(jié)果的人。生產(chǎn)制度，保證結(jié)果得到執(zhí)行。
在這里我們可以通過價(jià)值流管理分析，建立“推進(jìn)式”交貨流程：按照各工序的順序逐步實(shí)施，一步步推進(jìn)，直到最后出廠?！巴七M(jìn)式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有：銷售預(yù)測(cè)與規(guī)劃、物料需求計(jì)劃、安全庫存，這三個(gè)環(huán)節(jié)是工廠以外的事情，需要提前做好。
我們可以從客戶與銷售之間的關(guān)系開始，公司開始搭建“推進(jìn)式”交貨流程。首先銷售要學(xué)會(huì)周旋于客戶之間并且保護(hù)自己的公司。往往公司銷售人員缺乏技能，只是一個(gè)傳話筒，簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達(dá)給生產(chǎn)部，他沒有站在保護(hù)自己企業(yè)的立場上，周旋于客戶之間，沒有起到核心作用。
銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系即產(chǎn)銷鏈，在接到訂單之后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的產(chǎn)品訂單；所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。
接到特殊訂單后，銷售部要立即組織相關(guān)職能人員進(jìn)行合同評(píng)審來確認(rèn)這個(gè)單子到底能做還是不能做。在特殊訂單合同評(píng)審中，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、采購、設(shè)備、行政與人事、財(cái)務(wù)等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實(shí)施的可能性，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門之間是一種協(xié)同合作的關(guān)系。
在確定訂單能做以后，就可以制定主生產(chǎn)計(jì)劃。制定生產(chǎn)計(jì)劃的原則是要根據(jù)客戶的性質(zhì)，再會(huì)同銷售人員、生產(chǎn)人員共同制定。將客戶按照訂單大小、信譽(yù)好壞分為A、B、C、D幾類。
A類客戶是指訂單比較大的客戶，是公司的主要訂單來源，是企業(yè)的生產(chǎn)支柱，貨款不用企業(yè)催，他會(huì)在規(guī)定的時(shí)間打款，是黃金客戶，是上帝；B類客戶，單子比A類小，貨款什么時(shí)候催，什么時(shí)候給，也不錯(cuò)，也是上帝；C類客戶，單子更小，又挑剔，毛病很多，貨款要催三四次才給；D類客戶信譽(yù)最差，基本收不回貨款。
公司要先挑A類、B類客戶的訂單來做，并制定不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于A類、B類客戶，即使加班，增加一點(diǎn)成本也要做，因?yàn)樗麄兏犊羁?，企業(yè)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)也就快；而對(duì)于C類客戶，就需要執(zhí)行比較低的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如果這類客戶的訂單是需要加班才能做完的話，就不要接這個(gè)訂單了，因?yàn)閺墓境杀镜慕嵌葋砜紤]，做這樣的訂單是不劃算的。
在制定好生產(chǎn)計(jì)劃以后，還要制定周計(jì)劃、日計(jì)劃等。而跟單員在推進(jìn)式模交貨流程中的角色至關(guān)重要，協(xié)助計(jì)劃、銷售人員。他每天的工作是到生產(chǎn)車間去催貨，激活每個(gè)生產(chǎn)工序的員工，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，并將情況及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)，保證交貨期。在訂單做完以后，要定期召開產(chǎn)后分析會(huì)議，對(duì)前一段時(shí)間的訂單完成情況做出回顧和總結(jié)，分析異常情況發(fā)生的原因，及時(shí)解決，優(yōu)化生產(chǎn)。
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