（本文由上海復(fù)斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）
常見實(shí)踐問題摘要：
– 創(chuàng)新效果差。創(chuàng)新成果數(shù)量和水平與院科技人員規(guī)模很不匹配、與院目標(biāo)要求差距更大，嚴(yán)重影響持續(xù)競爭力。
– 院級職能弱化、管理趨于粗放。專業(yè)處/室與職能管理部門間沖突加劇，基層技術(shù)人員組織歸屬感下降。
– 發(fā)展不平衡、管理隱患大。不同專業(yè)處/室由于技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)等原因?qū)е掳l(fā)展極不平衡，造成不同單位和技術(shù)人員收入差距不合理拉大，致使人員流動方向與院發(fā)展要求不一致。同時(shí)，成本、費(fèi)用管理粗放，不同業(yè)務(wù)間利潤轉(zhuǎn)移現(xiàn)象嚴(yán)重，院級經(jīng)濟(jì)利益損失大、管理隱患大（相關(guān)研究詳見《激勵約束失衡引發(fā)“管理黑洞” 》一文）。
– “作坊式”的科研模式仍未實(shí)質(zhì)性改變。嘗試課題制模式，但對過程缺乏監(jiān)管、配套機(jī)制缺乏跟進(jìn)，結(jié)果仍未改變“小作坊式”科研模式實(shí)質(zhì)?；A(chǔ)研究類課題的進(jìn)度一再拖延，即使完成也質(zhì)量不高；科研人員都“一走到底”——愿意做生產(chǎn)不愿做科研；科研成果壟斷在一些科研院人員手中不愿意拿出來（相關(guān)研究詳見《科研院所科研模式改革Ⅰ：課題制缺陷與當(dāng)前科研工作面臨的矛盾 》一文）。
– 考評分配的績效導(dǎo)向差。對科研人員考評分配模糊、不直接，導(dǎo)致激勵性差、激勵資源使用效率低（更多實(shí)踐問題探討詳見《科研院所創(chuàng)新發(fā)展實(shí)踐：科研模式改革困境與出路 》一文）。
基本解決思路簡述：
– 在底層變革思路下，主要依靠放權(quán)讓利方式激發(fā)基層單位積極性來促進(jìn)發(fā)展，導(dǎo)致院總部功能弱化、管控能力和戰(zhàn)略發(fā)展能力損喪嚴(yán)重——這一點(diǎn)同我國很多企業(yè)面臨的問題相似。只有通過頂層變革才能改變當(dāng)前簡單、粗放的發(fā)展方式及其所帶來的問題，復(fù)斯專家最早提出并對“頂層變革”理論和方法形成深入研究（相關(guān)研究詳見《[管理研究] 頂層變革：構(gòu)造價(jià)值型總部 》一文）。
– 在科研院所中普遍存在著三類科研工作：基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和工程化（以及產(chǎn)業(yè)化的定制開發(fā)項(xiàng)目），這三類科研項(xiàng)目的管理目標(biāo)不同——分別為原理創(chuàng)新、應(yīng)用技術(shù)突破、經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)，管理上很難兼顧，?！耙砸活愔笜?biāo)管三類項(xiàng)目”，而由于往后走更明確、效益更好，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目之間、部門之間、人員之間激勵約束不平衡。復(fù)斯專家通過引入平衡激勵與平衡約束的方法，解決科研單位和人員在不同科研項(xiàng)目上積極性、投入和收益差異問題（相關(guān)研究詳見《轉(zhuǎn)制科研院所考評模式探討》一文）。
– 科研院所的科研項(xiàng)目，整體看具有數(shù)量多（常有上百個(gè)）、活動和任務(wù)的同步性差（集中考評困難）的特點(diǎn)，從單個(gè)科研項(xiàng)目看又具有計(jì)劃確定性差、質(zhì)量衡量困難、價(jià)值評估困難的特點(diǎn)。一般項(xiàng)目管理的方法運(yùn)用到科研項(xiàng)目上，適用性差。復(fù)斯專家在項(xiàng)目管理基本原理基礎(chǔ)上發(fā)展出自組織的虛擬運(yùn)行的科研項(xiàng)目組織體系、軟周期績效考評體系、績效工資負(fù)債式預(yù)提收入分配體系，來解決科研項(xiàng)目管理常見問題（相關(guān)研究詳見《內(nèi)企業(yè)家管理模式：科研機(jī)構(gòu)如何建立創(chuàng)新管理體系 》一文）。
案例簡介：上海航天測控通信研究所“戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績管理和科研管理體系設(shè)計(jì)”
上海航天測控通信研究所，隸屬于中國航天科技集團(tuán)公司，是導(dǎo)彈、火箭、衛(wèi)星、飛船的配套通信測控設(shè)備研制單位。在科研項(xiàng)目生產(chǎn)管理上，設(shè)置行政負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目組織的頂層引入項(xiàng)目管理模式。但在項(xiàng)目具體實(shí)施主體層次——研究室和具體科研人員層次，仍采用傳統(tǒng)的部門式的集中計(jì)劃、集中監(jiān)督、集中分配和考評的模式，項(xiàng)目直接研制部門和人員之間直接溝通、協(xié)調(diào)根本無法實(shí)現(xiàn)，部門沖突嚴(yán)重，科研人員積極性不高，科研效率低下，加之當(dāng)時(shí)電子信息類人才市場需求旺盛，該所優(yōu)秀技術(shù)人員流失較多。
為此，復(fù)斯公司為其提供了“戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績管理和科研管理體系設(shè)計(jì)”項(xiàng)目咨詢服務(wù)。在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上，適當(dāng)引入“關(guān)聯(lián)運(yùn)行模式、關(guān)聯(lián)價(jià)值增加值績效管理模式”進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，并取得明顯實(shí)施效果（相關(guān)案例詳見《研究所的管理變革——上海航天測控通信研究所黨委書記曹繼玉》一文）。
****【上海復(fù)斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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