［摘 要］房地產(chǎn)經(jīng)濟在我國經(jīng)濟整體中承擔(dān)著具有非常重要性的角色，為我國社會經(jīng)濟的繁榮發(fā)展起到了非常巨大的促進作用。本文就房地產(chǎn)項目組織管理模式進行探討，先就房地產(chǎn)項目管理組織模式進行概述，后對房地產(chǎn)項目管理組織機構(gòu)模式進行分析，最后對房地產(chǎn)項目管理的部分要點進行深入探討。

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn) ；項目管理 ；模式 ；概述

我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國當前經(jīng)濟建設(shè)的核心支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的快速擴張，給工程建設(shè)項目管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。當前房地產(chǎn)項目管理形成模塊化、規(guī)范化，為了確保房地產(chǎn)項目的建設(shè)質(zhì)量及居住品質(zhì)提升，尤其要做好組織模式建設(shè)，做好項目成本管理、工程質(zhì)量管理。

1、房地產(chǎn)項目管理組織模式概述

房地產(chǎn)項目管理的組織模式是在項目管理中起到基礎(chǔ)性作用，作為一個系統(tǒng)的集成，是一切管理的基礎(chǔ)。沒有合理的項目組織，就不可能進行有效的項目管理，房地產(chǎn)項目管理組織模式主要有如下兩種模式。

1.1 平行承包模式

該模式是房地產(chǎn)開發(fā)商將工程項目的施工、設(shè)計、材料及設(shè)備采購的工作分別發(fā)包給多個相關(guān)單位，根據(jù)項目進度分別和相關(guān)合作單位簽訂合同。這樣，每個承包單位相互間的關(guān)系是平行平等的，采用這種模式的特點 ：

（1）由于設(shè)計及施工各項工作經(jīng)過層層分解分別發(fā)包，有利于精細化管理并縮短建設(shè)工期。甲方可以直接進行有效合理的統(tǒng)籌管理，從而縮短整個開發(fā)建設(shè)周期。

（2）專業(yè)承包商有可以參與項目競爭，有利于開發(fā)商可以在更大范圍內(nèi)選擇質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)佳的供應(yīng)商。

（3）分包給各供應(yīng)商后因各項合同界面相互移交制約，有利于對工程質(zhì)量控制，使每道工序施工作業(yè)能夠更好地實現(xiàn)質(zhì)量目標。比如主體工程與樁基礎(chǔ)工程分別由兩個供應(yīng)商施工時，當基礎(chǔ)工程施工不合格時，主體項目施工單位則不會同意在不合格樁基礎(chǔ)上進行上部工程施工，就相當于有第三方單位進行質(zhì)量控制，比自己管理控制更有執(zhí)行力。

（4）組織管理和協(xié)調(diào)工作量大，工程造價控制難度大，由于合同數(shù)量多，工作面結(jié)合部位數(shù)量增加，增加了項目協(xié)調(diào)量，招標工作量，總投資短期內(nèi)無法確定，從而影響項目投資控制目標的實施。

1.2 總分包模式

是開發(fā)商將建設(shè)項目實施的全部過程或一個階段（如項目設(shè)計、項目施工或造價咨詢等）的全部任務(wù)發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)并滿足項目實施要求的供應(yīng)商，該供應(yīng)商再根據(jù)項目情況將其中非關(guān)鍵的任務(wù)分包給具有相應(yīng)專業(yè)能力的供應(yīng)商去完成，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和監(jiān)督相關(guān)分包供應(yīng)商的工作。這種模式，開發(fā)商只與一個供應(yīng)商簽訂合同，與各專業(yè)分包供應(yīng)商不存在合同關(guān)系。采用這種模式的特點 ：（1）有利于整體項目的組織開發(fā)管理，因開發(fā)商只與一個供應(yīng)商單位簽訂合同，使得開發(fā)商的組織管理半徑和協(xié)調(diào)工作量變小，開發(fā)商的項目參與度變低。（2）有利于控制工程投資，由于總包合同價格可以較早鎖定，開發(fā)商可承擔(dān)較低的風(fēng)險。（3）對開發(fā)商來說，選擇總承包單位的范圍小、合同總金額相比較高。

2、房地產(chǎn)項目管理組織機構(gòu)模式

2.1 直線型項目管理

直線型是最簡單的組織機構(gòu)模式。在這種模式中，開發(fā)商各職能人員均按直線垂直排列，開發(fā)商項目總直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。該模式的主要優(yōu)點是權(quán)力高度集中，容易統(tǒng)一指揮，職責(zé)明確，決策快速，適用于簡單的單項目管理。因為沒有設(shè)置職能部門，所以對于開發(fā)商項目總要求精通各項業(yè)務(wù)，是全能型人才。缺點是無法實現(xiàn)項目各條線專業(yè)化管理，對于整個項目管理團隊水平的提高非常不利。

2.2 職能型項目管理

職能型組織機構(gòu)模式是在項目管理層之間設(shè)置職能部門，各職能部門負責(zé)人各自從職能角度對部門成員進行管理及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。在這種組織中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接指揮相關(guān)職能部門，而不直接指揮下級管理人員。各相關(guān)職能部門根據(jù)公司上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，向其所在管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理人員發(fā)布命令和指示。

職能型組織機構(gòu)的優(yōu)點主要注重發(fā)揮部門內(nèi)各類管理人員在項目管理中的作用，強調(diào)的是業(yè)務(wù)管理的部門化。由于項目管理人員業(yè)務(wù)專一，容易提高工作質(zhì)量及效率，有利于精細化管理，可以有效地減輕領(lǐng)導(dǎo)層的工作壓力。由于這種機構(gòu)設(shè)置沒能有效處理好管理部門和管理層之間的關(guān)系，易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使執(zhí)行人員接受多方指令，容易造成職責(zé)不清，工作混亂。

2.3 矩陣型項目管理

矩陣型組織機構(gòu)是將按開發(fā)項目設(shè)立的管理機構(gòu)與按職能劃分的部門，依據(jù)矩陣方式有機地結(jié)合起來的一種組織機構(gòu)形式，這種組織機構(gòu)可以開發(fā)多個項目，項目管理機構(gòu)的管理人員可以從各職能部門臨時調(diào)用，配屬項目總統(tǒng)一管理指揮，當項目交付后又回到原來的職能部門或到其他的開發(fā)項目組織機構(gòu)中工作。

矩陣型組織機構(gòu)的優(yōu)點是具有較大的靈活性和機動性，能根據(jù)開發(fā)項目任務(wù)的現(xiàn)實情況靈活合理地組建與之相適應(yīng)的管理機構(gòu)。它可以實現(xiàn)了項目集權(quán)和分權(quán)的最優(yōu)組合，對于調(diào)動各類管理人員的工作積極性有促進作用，有利于開發(fā)項目的管理工作順利推進。矩陣型組織機構(gòu)人員經(jīng)常變動，穩(wěn)定性差，特別是骨干業(yè)務(wù)人員的崗位頻繁調(diào)動，同時，矩陣中的每一個成員都受項目總和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如果雙方關(guān)系處理不當，容易造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。

3、房地產(chǎn)項目管理—項目成本管理

當前房地產(chǎn)管理趨向精細化，成本管理從項目立項開始對項目所涉及的成本進行預(yù)測，確定目標成本，然后對項目開發(fā)過程中的支出進行過程控制，在項目竣工后，進行成本結(jié)算，最后進行評估總結(jié)。

3.1 目標成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標成本的形成要經(jīng)過投資決策階段的成本估算、方案設(shè)計階段的成本測算、初步設(shè)計階段的成本概算和施工圖設(shè)計階段的成本預(yù)算，每個階段形成的目標成本都是作為下個階段編制目標成本依據(jù)，同時，經(jīng)過連續(xù)不斷的調(diào)整修正最終形成可用于指導(dǎo)和控制項目施工的目標成本。

對于目標成本的執(zhí)行應(yīng)遵循的原則 ：

（1）設(shè)計限額原則 ：設(shè)計管理部應(yīng)根據(jù)確定的項目目標成本相關(guān)指標進行委托設(shè)計任務(wù)。最終方案在效果、造價均滿足要求下，進行深化細化實施。

（2）限價采購原則 ：各職能部門應(yīng)根據(jù)開發(fā)公司審定的項目材料設(shè)備表的要求尋找優(yōu)質(zhì)的符合要求的供應(yīng)商，采購部組織開展材料的比價、招標采購工作。

（3）先算后干原則 ：原則上所有工程都必須先編制預(yù)算確定后再行施工，如果遇到特殊突發(fā)狀況，可邊施工邊編制預(yù)算上報。

（4）事前審批原則 ：各項業(yè)務(wù)工作的開展均以目標成本為控制依據(jù)，若因特殊原因超目標成本，則必須報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

項目目標成本調(diào)整是指任何原因引起的成本細項的目標成本的增加和減少，比如 ：

（1）由于公司主動調(diào)整競爭策略或市場變化因素、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化或細部調(diào)整而引起增減；

（2）調(diào)整銷售計劃而使樣板房、廣告費、代理費、營銷費等發(fā)生增減 ；

（3）相關(guān)貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財務(wù)費用增減 ；

（4）發(fā)生項目公司合并、機構(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。

3.2 動態(tài)成本控制管理

房地產(chǎn)開發(fā)商在明確了目標成本之后，應(yīng)對項目開發(fā)過程招標投標、供應(yīng)商合同簽訂、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更等各環(huán)節(jié)的成本變化進行合理有效地控制，因項目開發(fā)周期較長，人員及材料的價格變化以及施工環(huán)境影響等原因，使得在各個環(huán)節(jié)非常容易發(fā)生超過目標成本現(xiàn)象。為此，成本管理部應(yīng)對現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更費用等應(yīng)及時匯總到項目動態(tài)臺賬中進行管理。

現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更費用管理，首先應(yīng)明確現(xiàn)場簽證的類型、簽證及設(shè)計變更資料的填寫要求，制定現(xiàn)場簽證管理流程，現(xiàn)場簽證臺帳管理制度，重點做好如下兩項工作。

3.2.1 明確簽證管理的基本原則

（1）一事一議原則 ：一個設(shè)計變更或現(xiàn)場簽證應(yīng)對應(yīng)一項內(nèi)容、編制一份結(jié)算單。

（2）每月一清原則 ：每一個月均應(yīng)匯總已經(jīng)完工的現(xiàn)場簽證費用、設(shè)計變更，并反映在動態(tài)成本管理臺賬中。

（3）完工審核原則 ：當設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證實施完工后，甲方工程師必須在完成后的7個工作日內(nèi)完成簽確，同時隱蔽工程須在隱蔽之前簽字確認。

（4）限時確認原則 ：設(shè)計變更、簽證都應(yīng)先立項目后實施，如有緊急及特別情況，甲方工程師應(yīng)發(fā)出口頭變更指令，同時需在2天內(nèi)對口頭指令進行書面化確認，補報變更、簽證指令單。

（5）原件結(jié)算原則 ：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的結(jié)算必須要有有效的經(jīng)各方確認的原件資料作為結(jié)算的依據(jù)。

3.2.2 現(xiàn)場簽證管理的基本工作程序

（1）現(xiàn)場簽證發(fā)生前，甲方工程師對現(xiàn)場簽證進行立項并填報現(xiàn)場簽證單，統(tǒng)一編號后下發(fā)至監(jiān)理和施工單位，并抄送甲方成本管理部。

（2）施工單位收到現(xiàn)場簽證材料后7日內(nèi)完成估價，并報甲方成本管理部。

（3）甲方工程師及監(jiān)理工程師監(jiān)督現(xiàn)場簽證的落實。

（4）現(xiàn)場簽證實施結(jié)束后，甲方工程師在7日內(nèi)完成簽證完工情況的填報。與相關(guān)監(jiān)理、施工方共同簽字確認，并送甲方工程經(jīng)理審核。

（5）成本管理部每月匯總簽證的費用變動情況，每季度向公司高層匯報。

3.3 成本結(jié)算管理

項目成本結(jié)算管理重點做好工程進度款結(jié)算管理、工程竣工驗收后進行的竣工結(jié)算審查管理。

工程部工程進度款付款審核管理有如下原則進行 ：

（1）應(yīng)按照雙方合同相關(guān)條款及實際施工工程進度，認真審核供應(yīng)商上報的每項付款申請。同時填寫項目進度、質(zhì)量完成情況確認單。

（2）核實施工單位是否已按合同約定完成規(guī)定的工程量并且達到施工質(zhì)量要求。

（3）確認按合同約定是否需付款相應(yīng)款項目。

（4）根據(jù)合同相應(yīng)條款和預(yù)結(jié)算審核情況，確認項目付款金額。

（5）項目規(guī)費及配套費的支付需同時提供當?shù)卣块T有關(guān)文件和規(guī)定。

（6）填寫付款審批單及匯總相關(guān)資料。

（7）與成本部應(yīng)及時溝通做好臺賬，嚴格核對“已付款”，避免超付。

同時成本管理部應(yīng)核定申請中的工程量及應(yīng)付當期工程款，并填寫部門付款臺賬向財務(wù)部提供付款審批金額匯總表。

竣工結(jié)算管理主要的審查要點如下 ：

（1）審查結(jié)算書編制說明是否詳細、完整，其內(nèi)容應(yīng)包括竣工圖紙、套用的定額、費用標準、材料價格、人工補差、未含項目等。

（2）審查依據(jù)編制結(jié)算書的各種原始材料，是否正確完整、簽字有效。

（3）審查其他辦理結(jié)算手續(xù)的相關(guān)資料是否完備 ：結(jié)算通知單 ；結(jié)算報審 ；結(jié)算申請單 ；完工結(jié)算價款確認書。

（4）要求造價審查人員每項審查工程量計算書，有發(fā)現(xiàn)差錯立即與對方核認可簽字。結(jié)算的工程量以竣工圖為準 ；竣工圖表達不清之處，造價審查人員應(yīng)到工地現(xiàn)場實地核算。

（5）嚴格按照合同附件（經(jīng)開發(fā)商審批的施工圖預(yù)算和投標文件）的單價一一對照審核結(jié)算價和計算方法。

（6）嚴格審查施工單位的索賠要求，包括工期及費用索賠要求是否成立。

4、房地產(chǎn)項目管理-工程質(zhì)量管理

日常工程質(zhì)量管理的規(guī)范化，可以提高項目管理水平，好的建造標準體系及工程質(zhì)量可以提高開發(fā)企業(yè)的口碑及信譽，實現(xiàn)品牌溢價。

（1）地產(chǎn)項目產(chǎn)品策劃定位決定了開發(fā)項目的建造標準、建設(shè)形式。建設(shè)目標過高會造成投入成本的追加，目標過低會對項目帶來傷害，失去市場競爭力，明確的質(zhì)量目標應(yīng)在和供應(yīng)商的合同中體現(xiàn)。

（2）開發(fā)項目定位確定后，就明確了質(zhì)量目標和建設(shè)標準，同時應(yīng)制定出實現(xiàn)項目質(zhì)量目標的實施管理計劃，按目標和計劃落實，各管理層次人員的職責(zé)、權(quán)限、資源分配和保證質(zhì)量措施都應(yīng)予以明確。明確項目組織架構(gòu)及項目負責(zé)人的質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任落實到人是實現(xiàn)質(zhì)量目標的保證 ；項目總應(yīng)對項目質(zhì)量管理負總的管理責(zé)任，工程項目經(jīng)理和專業(yè)工程師對負責(zé)的工程質(zhì)量負直接責(zé)任，監(jiān)理單位對工程質(zhì)量負監(jiān)理責(zé)任，施工單位應(yīng)對施工項目最終的質(zhì)量結(jié)果負總責(zé)。

（3）建立完善的工程管理制度，制度是保證和提高項目實現(xiàn)質(zhì)量目標的重要手段。要加強過程管理 ；績效考核明確，獎懲分明，對項目質(zhì)量管理好的管理人員給予獎勵、升職，對質(zhì)量管理差的管理人員予以處罰、降職。

（4）質(zhì)量目標的外部措施保證，引入第三方單位進行飛行檢查、過程評估、交付評估，評估結(jié)果優(yōu)劣可以采用獎罰措施，給予施工單位和監(jiān)理單位激勵或處罰。對于質(zhì)量目標應(yīng)在招標說明中對各投標單位進行說明，可以采用協(xié)議形式或施工單位承諾形式確定，并附獎罰條款在招標文件及合同上。

（5）充分發(fā)揮監(jiān)理人的作用對于項目質(zhì)量管理可以說是事半功倍，要利用獎罰措施充分調(diào)動現(xiàn)場監(jiān)理人員的工作積極性、當好建設(shè)單位的眼睛作用。同時甲方工程師應(yīng)監(jiān)督監(jiān)理人員日常工作，對監(jiān)理部人員監(jiān)理工作情況、內(nèi)業(yè)資料定期進行檢查。現(xiàn)場監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格及業(yè)務(wù)能力應(yīng)滿足現(xiàn)場需要，對不滿足要求的人員要求更換。現(xiàn)場監(jiān)理嚴格按規(guī)范、圖紙的要求及監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細則的內(nèi)容程序進行驗收，特別是針對關(guān)鍵工序、材料進場驗收、工程隱蔽驗收，發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員未能按要求履職到位的，堅決預(yù)予處罰。

5、結(jié)語

只有房地產(chǎn)項目管理組織模式先進，各項管理充分到位，做到各環(huán)節(jié)緊密銜接，科學(xué)管理，才能更好地完成項目開發(fā)、取得較好的經(jīng)濟、社會效益。（ 來源：《居舍》作者：柯美亮（福州市長樂區(qū)建設(shè)發(fā)展集團有限公司，福建 福州 350200））