現(xiàn)行的企業(yè)流程管理模式，源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格控制。

在當(dāng)時，由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限，因此這些企業(yè)流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。進(jìn)入80年代，基于這兩種企業(yè)流程管理理論的日益顯露出弊端，企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題：

分工過細(xì)

一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運(yùn)作時間長、成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。

科層組織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加企業(yè)流程管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。

這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識

各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)。

“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了企業(yè)流程管理運(yùn)作成本的居高不下。

例如，設(shè)計和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者“過分工程化”，即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。

組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)

為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，企業(yè)流程管理費(fèi)用居高不下。

帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。

而我們則認(rèn)為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，對于企業(yè)來說還是有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。

員工技能單一，適應(yīng)性差

過細(xì)的企業(yè)流程管理增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。

過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠

信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。

企業(yè)流程管理中可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在企業(yè)流程管理軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實(shí)施，并及時作出調(diào)整。

流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。為保證流程的持續(xù)優(yōu)化和落實(shí)，需要從以下兩個方面入手：

· 流程的持續(xù)改進(jìn)不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負(fù)責(zé)。

· 流程管理不應(yīng)是孤立開展，需要和制度、績效有效結(jié)合。

設(shè)立專職的流程管理專員

在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有專門的人員負(fù)責(zé)，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在于企業(yè)中要有人來負(fù)責(zé)流程這個事情，能夠督促業(yè)務(wù)部門將流程貫徹起來，當(dāng)業(yè)務(wù)變更時，流程也能及時變更，并探求業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與流程創(chuàng)新相互促進(jìn)。流程專員就是這樣一種角色。

流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔(dān)規(guī)劃本單位的流程體系、推動建立或優(yōu)化跨部門的業(yè)務(wù)流程、組織流程主人和關(guān)鍵用戶參與流程培訓(xùn)、推動流程管理意識的普及、參與流程執(zhí)行的稽核和審計、協(xié)調(diào)處理流程管理中出現(xiàn)的爭議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：

1.建筑師：所謂建筑師，就是要規(guī)劃組織的業(yè)務(wù)流程體系。這個組織可以是公司級別的，也可以是某個平臺或者部門級別的。

2.外交家：外交者，縱橫捭闔，周旋于諸侯間。企業(yè)往往是職能化設(shè)置的，一個個專業(yè)部門，就仿佛一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護(hù)。通常流程管理部門沒有簡單的實(shí)權(quán)，可以直接的指揮業(yè)務(wù)部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。

3.傳教士：傳教士最大的特點(diǎn)是什么？熱忱。最多的工作是什么？傳教。流程管理者最大的特點(diǎn)是什么？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什么？培訓(xùn)。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓(xùn)，就不會有理解；沒有理解，就不會有執(zhí)行。

4.領(lǐng)導(dǎo)者：公司里流程混亂，各自為戰(zhàn)，群龍無首。流程管理者要勇于站出來，通過專業(yè)知識的呈現(xiàn)，引領(lǐng)公司的流程管理走向規(guī)范和有效。

5.發(fā)言人：變革管理是企業(yè)永恒的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發(fā)言人最重要的職責(zé)不是說服別人，而是清晰的闡述流程管理的立場–無論對內(nèi)還是對外。

6.主人翁：固然，流程Owner應(yīng)該承擔(dān)過多的業(yè)務(wù)責(zé)任，但是作為流程管理人員，必須敢于承擔(dān)流程管理的最終責(zé)任。

從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權(quán)不高，但肩負(fù)的職責(zé)卻不小，要承擔(dān)這樣的責(zé)任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環(huán)境對流程的影響，以及流程對商業(yè)的影響有著全面的認(rèn)識；有著能夠影響決策及自身管理職能范圍外的人格魅力。

基于流程的績效考核

流程管理如果缺乏考核導(dǎo)向的牽引與配合，推進(jìn)的難度會很大，主要有如下問題：

• 考核部門導(dǎo)向，考核以部門工作為主，對于內(nèi)部客戶的需求不太關(guān)心，跨部門協(xié)作難度大。
• 對流程績效缺乏管理，設(shè)置目標(biāo)后也沒人關(guān)心。
• 流程運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題得不到足夠重視與有效整改。
• 流程優(yōu)化沒有動力機(jī)制，基本是處于被動參與狀態(tài)。

要解決這些問題，必須將績效考核引入流程管理體系。流程績效管理是對企業(yè)商務(wù)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，通過對時間、成本、質(zhì)量與風(fēng)險等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分析，能夠及時反映企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營策略與業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理性，實(shí)時提出優(yōu)化建議。

流程績效管理的優(yōu)勢在于，可以按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定具體實(shí)施的量化目標(biāo)，并通過客觀的數(shù)據(jù)采集與加工來體現(xiàn)公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，并針對檢測結(jié)果做出及時調(diào)整，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?；玖鞒痰目冃Э己酥饕腥缦聨讉€指標(biāo)：

（1）時間指標(biāo)。在企業(yè)整體流程層面，時間指標(biāo)主要是指訂單完成時間，即企業(yè)在接到顧客訂單之后，安排原材料采購、生產(chǎn)加工、物流配送、指導(dǎo)向顧客提交合格產(chǎn)品等一整套過程所需要的時間。通過任務(wù)分解，則可針對每一環(huán)節(jié)派生出分環(huán)節(jié)時間指標(biāo)。

（2）成本指標(biāo)。綜合運(yùn)用財務(wù)會計手段及管理會計手段，監(jiān)督企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中人、財、物等經(jīng)營要素的使用狀況，尤其是運(yùn)用會計手段、采用直接成本核算方式對企業(yè)主要的資源消耗環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，力求通過優(yōu)化流程、節(jié)約資源來降低成本。

（3）質(zhì)量指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)向下游傳遞的物品是否符合要求反映了企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制，是否能向顧客提供符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)代表了企業(yè)外部的質(zhì)量水平。

（4）風(fēng)險指標(biāo)。主要包括財務(wù)風(fēng)險和市場風(fēng)險，其中財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)現(xiàn)金流和支付能力、資本周轉(zhuǎn)率、投資回報率等一系列財務(wù)指標(biāo)，市場風(fēng)險主要是指企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)與發(fā)展趨勢等。

將以上四方面關(guān)鍵指標(biāo)，作為企業(yè)定量化業(yè)務(wù)流程管理的主要手段，可以使企業(yè)隨時掌握內(nèi)部的經(jīng)營狀況，并透過一系列表象發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況的因果關(guān)系，其優(yōu)勢在于監(jiān)督控制過程的實(shí)時性和持續(xù)性，是對企業(yè)全環(huán)節(jié)的動態(tài)流程管理。

理順流程管理中的幾張“皮”

很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。但是ISO9001并不是企業(yè)管理的全部，因此企業(yè)還會根據(jù)各種管理需要建立諸如企業(yè)內(nèi)控體系、供應(yīng)鏈管理體系、設(shè)備維護(hù)管理體系等。

同時為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會不斷的吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

事實(shí)上，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的的要求開展工作即可滿足所有管理體系的要求。也就是說這幾張“皮”應(yīng)合為一張“皮”。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)三個統(tǒng)一：即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺，采用統(tǒng)一的信息化業(yè)務(wù)流程描述語言，設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門。

上述措施只是從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計的管理體系與實(shí)際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)，即所謂的藍(lán)圖與現(xiàn)實(shí)之間的脫節(jié)。簡言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。

要避免這兩張“大皮”之間的脫節(jié)，一般來說有兩種解決方案：

（1）建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度。這種方法需要人工執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺上設(shè)計出整體的流程合規(guī)審核制度，以一定的頻率和周期，不斷對流程中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)審核的風(fēng)險報告。類似于ISO9001中所規(guī)定的內(nèi)審制度。

（2）通過管理信息化來固化業(yè)務(wù)流程，這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統(tǒng)來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率。甚至帶來流程的創(chuàng)新。

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