科研部門考核辦法（科研部門考核辦法有哪些）
昨天聽兩位大佬在交流科研管理，都認為科研管理特別是人員評價考核，促進科技創(chuàng)新和科研效率是難點。結(jié)合自己科研管理經(jīng)歷，獲益匪淺，還有點感悟，剛好雙節(jié)放假寫點東西。
背景和問題：
本人曾經(jīng)負責(zé)一個科研部門，部門工作開發(fā)電子產(chǎn)品整機和模塊，也有少量生產(chǎn)，約100人。當(dāng)時本人比較年輕，也是由其他部門調(diào)入兩年，開始工作有點新鮮感，但很快發(fā)現(xiàn)給下面專業(yè)組安排工作，接受不是那么痛快；接受工作后，工作進度和工作質(zhì)量不盡人意。歷史上，干部培訓(xùn)，單位考核也不是太完善，于是一個新人開始摸索科研管理……
總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)
首先，考核不是目的，只是重要手段之一
考核的目的是管理改進，釋放人的積極性和創(chuàng)造性。這種改進的想法根源在于，對自己內(nèi)部問題發(fā)現(xiàn)，或者基于外部標桿的參考。管理者往往很捉急，想趕緊改變現(xiàn)狀，但沒有大量資源投入的情況下，科研能力突飛猛進就是笑話，只能通過考核提升人的能動性，加快積累的速度，加快改變速度。當(dāng)然人的積極性非常關(guān)鍵，也就是管理者關(guān)注的原因。
管理改進措施是希望企業(yè)全面提升，在技術(shù)創(chuàng)新這個領(lǐng)域，組織變革，瓶頸資源投入，流程方法改進，這些措施可能還排在考核前面。具體操作還是需要通過企業(yè)具體情況，以問題導(dǎo)向和目標導(dǎo)向，采取具體措施。
第二，橫向比較和縱向比較問題
對于需要管理提升就要有標桿，有橫向比較和縱向比較，做到短期目標管理。在考核工作中，評估出絕對工作量以及該崗位價值難度非常大，但是部門內(nèi)部相同崗位不同員工工作量，或相同員工不同時間段工作相對容易。精細化管理就是把不可控因素盡量減少，把管理數(shù)據(jù)化，為后續(xù)管理打下基礎(chǔ)。通過考核實現(xiàn)員工或部門比較，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，營造比學(xué)趕幫超氛圍，也部分實現(xiàn)考核的目標。
第三，人力資源和技術(shù)資源價值市場化原則
人力資源人工成本，往往與外部市場化價格相當(dāng)，出現(xiàn)偏離始終會被糾正過來。當(dāng)然，這種偏離和糾偏都是需要時間，越是封閉企業(yè)需要時間越長。企業(yè)內(nèi)部工勤人員、普通工人、科研隊伍的一般設(shè)計人員，也會更容易與社會接軌。這些道理淺顯但是往往是缺乏規(guī)章，各種不作為，缺少監(jiān)督導(dǎo)致偏差。
產(chǎn)品價值容易對比出來，但是技術(shù)不好提煉和評估價值，成熟技術(shù)相對新技術(shù)容易評估。一般從事工程化的企業(yè)，新技術(shù)只能部分使用，因此區(qū)分開來，就相對容易評估價值。有些技術(shù)屬于復(fù)雜知識層面，比如由長期迭代的設(shè)計驗證的復(fù)雜軟件，這些技術(shù)越是依賴人，依賴過程方法，依賴測試驗證，環(huán)境工具，就越是難以消化和掌控，只有產(chǎn)品是不能部分數(shù)據(jù)是不能完全掌握技術(shù)。
第四，要按貢獻分配，按勞分配原則
技術(shù)的知識屬性，需要對技術(shù)人員按照貢獻分配。系統(tǒng)工程運用幫助我們對復(fù)雜問題進行分解，識別各部分技術(shù)的成熟度和復(fù)雜度，判斷那些是關(guān)鍵突破，那些部分組織難度高。對于這兩種情況，都需要按照貢獻分配。記得有一個軟件公司的獎金分配，產(chǎn)品經(jīng)理和總體設(shè)計人員占總數(shù)70%，其他人員30%。
按勞分配在對于工作量容易統(tǒng)計崗位適用，比如生產(chǎn)計件，軟件測試按代碼量，成熟硬件的設(shè)計工程師按模塊計算等等。。
第五，積極改變穩(wěn)妥推進原則
以人為本的管理考慮員工改變需要時間，考慮組織穩(wěn)定性，不采取急拐彎。因為精細化管理需要在施行中積累數(shù)據(jù)，調(diào)整到相對合適方法，否則不恰當(dāng)系數(shù)會對員工生活造成傷害。
以往的考核方式，一般也不會有方向性的問題，往往是新的事物發(fā)展，考核方式?jīng)]有跟著改變導(dǎo)致。分工復(fù)雜度上升，技術(shù)團隊分工，崗位定義不清晰，技術(shù)成熟度管理不到位，考核方式?jīng)]有進一步提升就會影響隊伍的積極性。這種需要上下聯(lián)動，提煉研發(fā)方式，基礎(chǔ)管理準備，到最終出臺完善考核工作異常復(fù)雜，采用先基層實施，再提煉推廣的，先推廣理念，再精細化管理才能實現(xiàn)。
第六，要人事分類管理
考核措施首先要對崗位分類，研發(fā)復(fù)雜產(chǎn)品，分類就是非常復(fù)雜的工程。越是成熟產(chǎn)品和技術(shù)越容易評估，企業(yè)里面大部分工作也是相對成熟，因此這部分工作考核采用按勞分配為主，計件為主。而創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作，采用按照貢獻分配為主，就比較容易實施。比如預(yù)先研究，需求設(shè)計，系統(tǒng)工程師這里崗位。
原則上創(chuàng)造性工作崗位平均績效高于，工程化設(shè)計崗位，工程化設(shè)計崗位高于技能性崗位，總體負責(zé)要高于一般人員。
第七，考核兌現(xiàn)的多種形式
經(jīng)濟手段最重要，但是其他方式也必不可少。我們當(dāng)時實施考核辦法后，整個團隊效率積極性大大提升，效果良好。但是對于從事預(yù)先研究，科研，管理團隊，的創(chuàng)新引領(lǐng)還沒有很好的辦法。后來在獎金池里面分出部分，對年度做出創(chuàng)新性工作的點進行單獨獎勵，作為有效補充。
其他考核輔助方式包括：處罰措施，單項獎勵，內(nèi)部晉升，表揚鼓勵等等。
總之，經(jīng)過研發(fā)部門考核方式改變，對管理提升確確實實起到很大作用，但是里面技術(shù)成熟度評價，設(shè)計工作量評估，創(chuàng)新崗位工作工作評價依然是難點。
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