編輯導語：疫情的出現(xiàn)，使企業(yè)數(shù)字化轉型愈加迫切。在那之前，需要注意這一點，在當下的環(huán)境中，關于SaaS的產(chǎn)品都有哪些不確定性呢？本文作者會根據(jù)這個問題從三個方面來分析解讀，值得一讀。

在過去兩年受到疫情、貿易戰(zhàn)等多方面因素疊加影響，越來越多企業(yè)意識到數(shù)字化轉型的重要性，企業(yè)上云漸漸成為中小企業(yè)在各個階段開始嘗試，甚至是起死回生的一個手段。

2021年也成為了15年“SaaS元年”后投融資數(shù)量和金額最高的一年。

而2022年，會有哪些SaaS產(chǎn)品繼續(xù)與不確定性共舞，這里我以”SaaS核心要素“、”中美SaaS對比“和”SaaS未來發(fā)展機遇“分享我對SaaS的一些觀察和思考。其中可能包括一些比較膚淺的見解，歡迎各位多提寶貴意見，進行指教。

一、看自己，SaaS有什么核心要素

SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務）概念起源于1999年之前，而將這個概念真正實踐到商業(yè)環(huán)境的則是Salesforce的總裁馬克.貝尼奧夫。在Salesforce成立之初，核心團隊就認準了以市場為中心的文化價值，把”NO SOFTWARE”作為logo，并且把”終結軟件“作為公司的使命。

事實證明，免費使用和訂閱付費很快顛覆和傳統(tǒng)軟件的市場，并使得Salesforce很快從CRM賽道黑馬成為了行業(yè)龍頭。與傳統(tǒng)軟件OP（On-Premise，提前部署）相比，SaaS的“以租代買”模式，不需要企業(yè)進行軟件許可證的購買和本地部署，進而大大降低了企業(yè)的采購、實施和運維成本。系統(tǒng)就算投入使用后發(fā)現(xiàn)效果不好，也很容易地切換到其他供應商；另一方面，SaaS云端部署、可迭代和開發(fā)生態(tài)的固有特性支持大企業(yè)內部更定制的需求。

更重要的是，SaaS軟件廠商的盈利模式轉變成按月/年的訂閱，改變了整個銷售服務的流程。業(yè)務員的成功銷售軟件，從業(yè)務完成交付的末端轉變成了客戶服務的開端。相對較低的獲客成本的代價是后續(xù)的客戶服務和做好客情維護，在幫助客戶取得成功的同時給企業(yè)帶來比銷售傳統(tǒng)軟件更大、更持續(xù)的營收。也正因為這樣，SaaS從顛覆了軟件交付的流程基礎上，改變了整個軟件行業(yè)的商業(yè)模式和服務體系。

這次顛覆同時也在反映一件事情，實體和軟件產(chǎn)品從過往的供不應求的賣方市場走向了供過于求的買方市場，廠家產(chǎn)品至上、圍繞產(chǎn)品做的一系列生產(chǎn)、流通、營銷、銷售演變成從用戶出發(fā)，提供滿足用戶需求的服務。

SaaS作為提供服務的載體，在對其核心要素的探討中，不少SaaS從業(yè)者認為“SaaS的本質是續(xù)費”，也將續(xù)費率作為衡量產(chǎn)品質量和企業(yè)是否值得投資的重要指標。在新客戶穩(wěn)定增加的情況下，續(xù)費率越高的廠商越容易享受到復利帶來的營收增長。

SaaS的本質真的是續(xù)費嗎？我認為這里包含了一個假設，續(xù)費的好與壞和提供的SaaS有很大的聯(lián)系。事實上SaaS的續(xù)費效果，或者本身的使用好壞，還與很多因素有關。從終端使用角度來看，人員的流動會給系統(tǒng)的使用反饋帶來很多的蒙蔽性和不確定性。

舉個例子，銷售人員一旦離職，既有綁定的賬號、線索和客戶資產(chǎn)可能會有一段時間的閑置狀態(tài)，就算轉交給新來的銷售也需要有投入一定的時間和學習成本。終端用戶的使用不佳會影響到采購人員的決策判斷。第二，從管理角度來看，不同管理者的經(jīng)營策略和管理模式也會極大影響到SaaS系統(tǒng)的使用好壞。此外，從更大的市場或者行業(yè)角度出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)一旦市場萎縮、行業(yè)洗牌，都有可能影響到企業(yè)的存亡。中國企業(yè)平均生命周期只有3年，企業(yè)都活不下去，更不用說要續(xù)費了。因此續(xù)費更適合作為一個核心要素去討論，而SaaS的本質還是需要回歸到通過給企業(yè)提供什么樣的服務從而帶來什么樣的價值出發(fā)分析。

在SaaS整套產(chǎn)品設計、實施交付的周期里，續(xù)費只是一個比較容易觀察到的結果。與之關聯(lián)的是你做的SaaS核心壁壘在哪，是否有找到一個利基市場，或者找到一些關鍵業(yè)務的核心痛點去設計功能，使得用戶不得不為此買單。作為SaaS的核心要素，每一個SaaS廠商都應該在day 1的時候認真思考自己的護城河。結合商業(yè)分析畫布，這里提供我的三點個人思考：

1. 商業(yè)模式

商業(yè)模式其實就是在解決系統(tǒng)中所有利益相關者交易結構的問題。好的商業(yè)模式會讓不同立場的利益相關者交易成本降低、效率提升。To B的商業(yè)模式交易結構無非是圍繞用戶在開展業(yè)務中所需要的要素進行搭建。展開來講，商業(yè)模式的壁壘建立需要根據(jù)業(yè)務針對性地打通商流（物權轉移）、信息流（供需選擇）、資金流（交易支付）和物流（商品履約交付）。

講到通過商業(yè)模式和產(chǎn)品力創(chuàng)新，形成自己獨特的競爭壁壘，SHEIN就是一個很好的的例子。起初借助國內供應鏈的優(yōu)勢，建立了和北美市場傳統(tǒng)電商差異的價格和品牌定位。更低的價格、更快的配送周期吸引了一大批女性忠實用戶，穩(wěn)定的購買行為意味著解決了生產(chǎn)端大多中小工廠穩(wěn)定的小批量訂單輸入問題，讓他們能夠更大程度地將“小單快返”模式。工廠的庫存風險降低、賬款周期也因為平臺整合了消費者支付能力，相較B2B業(yè)務的大廠回款周期更短。

如此下來，更多有成熟的工藝的OEM、ODM甚至OBM的中小廠會紛紛入駐平臺?！靶慰旆怠钡哪Ｊ綍砀嗟腟KU，前端的獲客更容易了，用戶的粘性也更高了。平臺中積累的大量的用戶使用數(shù)據(jù)同時又會反哺到生產(chǎn)側，讓下一個時尚爆款更加容易誕生。至此，SHEIN的增長飛輪已經(jīng)形成，通過C2M創(chuàng)新的商業(yè)模式和以用戶為中心的產(chǎn)品設計，真正將柔性制造變成現(xiàn)實。對于傳統(tǒng)實體制造“設計-生產(chǎn)-流通-銷售”的線性流程有不可逾越的高度。

系統(tǒng)可以在核心功能的基礎上引入更多的要素，比如自身金融服務能力的拓展、電商的引流，或者引進產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴，來幫助交易閉環(huán)進一步地完善。

2. 渠道通路

再看當產(chǎn)品在進入了快速增長階段時的所需渠道通路。很多觀點認為SaaS的客單價相對于傳統(tǒng)軟件客單價低，代理商的合作意愿低，但是渠道代理商的價值遠不止于此。在SaaS產(chǎn)品高度同質化的市場內，基于產(chǎn)品基礎能力并且解決客戶內部的業(yè)務痛點的方案，往往成為客戶選擇SaaS廠商的關鍵因素。

這便成為了SaaS廠商和渠道商合作的新契機，渠道商在原有廠商的產(chǎn)品上結合自己的行業(yè)know-how，給客戶提供咨詢服務和行業(yè)的最佳實踐，幫助企業(yè)打造出更能落地的數(shù)字化轉型方案。一方面，渠道商可以獲取比分銷抽成高昂得多的咨詢服務費；另一方面，SaaS廠商可以借助渠道商接觸自身難以觸達的商機，甚至是大客戶。大客戶的合作案例又可以轉化成行業(yè)最佳實踐，會大大打消中小客戶選擇用不用SaaS、用哪家的SaaS、怎么啟用這個SaaS的疑慮。

從供需角度分析，一個在行業(yè)品牌知名度高的SaaS廠商，因為銷售轉化率高，且代理商培訓、扶持和價值分配機制完善，所以不乏渠道商尋求合作；而上述講到在紅海里同質化嚴重的SaaS產(chǎn)品，通過尋求“增值伙伴”作為銷售渠道，進而完善自己的解決方案庫，或許是打破現(xiàn)有局面、提升市場份額，并且形成核心壁壘的核心方法。

3. 服務體系

回歸SaaS的價值，就是以軟件的形式給客戶提供服務，所以服務交付的質量、響應時間、靈活性、可拓展性、所創(chuàng)造的價值，都是客戶非常關心的點。盡管很多企業(yè)都強調自己的服務處于業(yè)界領先水平，但是真正以客戶為中心提供服務的SaaS廠商少之又少。站在客戶角度去分析，SaaS的服務體系有可以分成兩大類：

第一種是從客戶生命周期進行拆解。以常見的按年續(xù)費的SaaS產(chǎn)品為例，可以拆分為啟動期、成長期、成熟期和續(xù)費期。在啟動期里，售后或者實施人員需要幫助客戶快速啟用系統(tǒng)，介紹亮點功能，這個階段用戶的流失是非常嚴重的，要讓客戶在短時間內感受產(chǎn)品的最大價值；同時需要在這個時間點收集足夠充分的客戶信息，這是為了后續(xù)針對不同價值客戶提供對應的分層服務。

在成長期里，銷售或者客戶成功人員需要定期回訪客戶，維護客情，及時響應客戶需求。產(chǎn)品經(jīng)理也需要入場，根據(jù)需求的頻次、對應的客戶級別和影響面確定產(chǎn)品迭代方向。在客戶成熟期，客戶成功和產(chǎn)品經(jīng)理需要更加從客戶經(jīng)營的角度出發(fā)，深挖目前產(chǎn)品不能滿足的點。市場部門需要開始包裝標桿客戶，對外輸出內容營銷物料。

最后在客戶的流失期里，客戶成功要做好客戶續(xù)約意向度的盤點，對意向度高的客戶提前介入，通過優(yōu)惠或者活動的形式進行續(xù)約；對意向度中立的客戶了解客戶的內部業(yè)務、需求和人員變化，準備好應對方案；對意向度低的客戶做好二次挽回方案，分析不續(xù)費原因。

第二種是從客戶畫像進行拆解，針對不同規(guī)?；蛘卟煌顿M能力的客戶進行分層。以不同規(guī)模的客戶分層為例，對于小微企業(yè)客戶是否已經(jīng)提供了足夠的產(chǎn)品物料，包括產(chǎn)品功能介紹和FAQ。這些物料是不是足以讓這些客戶進行自助服務；對于中型企業(yè)客戶，是否在產(chǎn)品物料的基礎上提供了客服和工單處理系統(tǒng)，可以有效地解答他們反饋的產(chǎn)品問題，提供單向的服務輸出；而對于大客戶，是否有解決方案團隊，進行客戶需求的挖掘和針對性解決，以客戶成功為導向提供服務。

接下來我們看一下國內SaaS廠商如何利用自己的壁壘在SaaS中取得一席之地。國內SaaS賽道三類玩家分別是以金蝶、用友為代表的To B軟件傳統(tǒng)廠商，以阿里、騰訊和字節(jié)為代表的消費互聯(lián)網(wǎng)大廠，以及各個行業(yè)領域的創(chuàng)業(yè)公司。有趣的是，這三類型公司在SaaS賽道上都分別取得微妙的生態(tài)位。

To B傳統(tǒng)廠商借助行業(yè)的經(jīng)驗和品牌知名度，在渠道商的合作有了先發(fā)優(yōu)勢，進一步在KA的獲客、成單、續(xù)費上形成了壁壘；互聯(lián)網(wǎng)大廠善于利用產(chǎn)品產(chǎn)生的網(wǎng)絡效應，通過吸引更多的開發(fā)者來提升客戶的黏度，同時利用自己的資金和人才優(yōu)勢，搭建了一套完善的售前售后服務體系，覆蓋了大部分腰部客戶和中小微企業(yè)；初創(chuàng)公司利用創(chuàng)始人對行業(yè)的洞察和自身團隊快速調整的能力，能搭建出直擊業(yè)務痛點，并符合PMF的產(chǎn)品，在激烈的競爭市場中分一杯羹。

續(xù)費和核心壁壘是SaaS的兩大核心要素，SaaS廠商在產(chǎn)品任何的一個階段都應該根據(jù)自己的優(yōu)勢建立壁壘，并以客戶成功為目的做好續(xù)費。

二、看別人，中美SaaS的差距到底在哪

自15年SaaS元年起，中國企業(yè)級SaaS就一直以大于35%的復合增長率持續(xù)擴張，2021年中國企業(yè)級SaaS的融資事件總數(shù)和融資總額也達到一個小高峰。但是中國SaaS的基本面還是很差，2020年中國公有云市場規(guī)模僅為美國的10.8%，中美頭部SaaS企業(yè)市值也相差6-7倍，盈利能力更是相差20倍。

面對這個潛力巨大卻危機四伏的市場，國外SaaS廠商也無計可施。拿在中國SaaS市場占了40%的CRM領域來說，國外兩大CRM巨頭Zoho和Salesforce也因為產(chǎn)品策略不匹配（以后會有系列文章進行原因的分析和復盤）一直錯失中國市場的入場券。那到底中國的SaaS土壤缺少了什么基因讓企業(yè)茁壯且可持續(xù)地發(fā)展呢，下文我們來逐一分析。

1. 市場環(huán)境

在中國，中小企業(yè)生命周期只有三年；要知道這個數(shù)字在美國是8年，甚至比中國中大型企業(yè)的7年平均生命周期還要長。中國每年倒閉的企業(yè)約有100萬家，這個數(shù)字為美國的10倍。企業(yè)的生命周期短直接影響了SaaS廠商LTV的下降（Lifetime Value，用戶生命周期價值）。即使我的續(xù)費率可以做到80%以上，也填補不了企業(yè)倒閉的風險。所以在獲客成本一定，以及軟件研發(fā)邊際成本遞減的情況下，大多數(shù)SaaS廠商為了有更高的公司利潤，只有擴大客戶的基數(shù)。這也可以解釋了為什么目前在SaaS藍海市場里，SaaS廠商紛紛采用低價甚至是免費的策略獲取新客戶。這不僅在于信息化和數(shù)字化在中國企業(yè)的普及覆蓋率低，同時也因為中小企業(yè)的新生消亡速度相對于發(fā)達國家，實在是太快了。

除此之外，中美不同類型的企業(yè)占比差異也影響了SaaS廠商輸出產(chǎn)品和服務的策略方向。美國企業(yè)結構分布是紡錘形，中等規(guī)模企業(yè)占大部分，有相對穩(wěn)定和標準的信息化系統(tǒng)的采購、建設和使用需求。中國整體則呈現(xiàn)一個金字塔形，20%企業(yè)占了80%營收，而這20%的收入來源主要來自國企和政府機構。這些客戶不太適合大多國產(chǎn)to B的SaaS廠商，首先獲取這些客戶需要有一定的渠道資源積累，其次這些單位的采購一般需要走招投標，決策流程非常長，對SaaS廠商的現(xiàn)金流是一個考驗；再者在實施過程中他們也會繼續(xù)提出很多個性化的定制需求，這樣嚴重影響SaaS自身的迭代方向，不利于長期發(fā)展。

2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境

美國在20世紀60年代進入了信息化社會，中國在計算機技術的研發(fā)和商用則落后了接近40年，在云計算發(fā)展差距在5年以上。這不但體現(xiàn)在企業(yè)上云率和互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率上，還反映在企業(yè)信息隱私保護和知識產(chǎn)權等相關服務政策上。雖然在21世紀通過移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)“移動支付”、“直播”、“短視頻”等賽道的彎道超車，但是企業(yè)級的IT投入相差較大。在美國，IT和財務一樣，只要到了一定規(guī)模，就是必須做的事情。

有市場的穩(wěn)定需求，云基礎服務商的營收也不斷上漲。從全球前四大云計算廠商2021Q4財報數(shù)據(jù)來看，AWS、Azure、谷歌云、阿里云Q4的增速分別為40%、46%、44.6%、20%，分別較上個季度增長了1、-4、-0.03、-13個百分點。亞馬遜AWS、微軟云保持高增長、高利潤發(fā)展態(tài)勢；谷歌云仍處于投入期，但虧損大幅收窄；而阿里云無論是絕對增速，還是增速變化情況來看，都是表現(xiàn)最差的。

同時得益于云計算的基礎設施，美國在數(shù)據(jù)庫、中間件、操作系統(tǒng)、IDE這些領域和我們的差距越來越大。如果這些軟件服務臨時斷供，我們甚至難以找到一個合格的國產(chǎn)替代廠商。

3. 企業(yè)內部

中國企業(yè)信息化程度低，中小企業(yè)如上述所說IT支出低，大企業(yè)有內部自建的系統(tǒng)，但和三方信息系統(tǒng)不打通，數(shù)據(jù)孤島嚴重。有的大型企業(yè)則需要本地化部署以確保數(shù)據(jù)安全。以上種種，都是SaaS在我國滲透率低下的內部因素。而且這個局面國內SaaS廠商一直難以在短時間打破，因為對于中小企業(yè)的獲客需要在強大的產(chǎn)品力上有足夠的差異化價格制定策略，對于大企業(yè)的獲客則需要提供PaaS平臺，來向這些客戶開放自己的功能或者數(shù)據(jù)接口。

從企業(yè)內部的經(jīng)營和人員情況，我們又能夠探察出屬于中國本土SaaS的一些特點。接近60%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，企業(yè)亟需開辟新渠道進行開源，甚至改造自己的商業(yè)模式來增加營收。 所以在國內環(huán)境，SaaS的價值產(chǎn)生最大的地方往往是開源，其實是節(jié)流，最后才是提升內部效率。

中國企業(yè)對SaaS的購買意愿低，本質在于中國在互聯(lián)網(wǎng)上半場的人力成本低廉。IT信息系統(tǒng)可以自建的交給內部團隊開發(fā)，復雜的以項目制外包給三方團隊。低成本的同時滿足了企業(yè)個性化定制需求。用戶信息的獲取、營銷推廣、門店導購等場景只需要招聘業(yè)務員完成，大量的應屆畢業(yè)生又能夠彌補一些技術門檻比較低的職位的員工離職缺口。

往深一層看，中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展時間短，且主要集中在移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金10年里。這無疑會造成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)者的流動性較差。缺少職業(yè)經(jīng)理人階層的流動會導致很多先進的軟件管理工具、觀念和方法無法從大企業(yè)流入中小企業(yè)。

4. 用戶習慣

而從最微觀的用戶角度來看，大部分網(wǎng)民都是出現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，受互聯(lián)網(wǎng)大廠免費的應用影響，付費意愿低，也沒有國外企業(yè)用戶一樣“認可產(chǎn)品的價值，就為其付費”的觀念。以最近三年比較火熱的SaaS應用協(xié)同OA為例，在企業(yè)級應用誕生之前，作為移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶，我們已經(jīng)享受了即時通信、網(wǎng)盤、在線文檔給我們帶來的種種便利。OA應用只是給我們提供了一個多人協(xié)作的平臺和環(huán)境，從企業(yè)角度提升了內部管理的效率，但是在用戶層面感知到的增量價值是極低的。

用戶的阻力還源自較高的遷移成本。只要沒有形成一個行業(yè)規(guī)范，或者同行的最佳實踐，中國的企業(yè)用戶往往難以接受新概念，所以很自然地和已有概念進行對比。特別是傳統(tǒng)制造業(yè)客戶，如果要向他們傳遞一個SaaS產(chǎn)品的價值，他們需要看到同行用，有效果再考慮是否進行購買。

三、看未來，SaaS如何進入第二增長曲線

盡管在疫情、大國政治和經(jīng)濟博弈的大環(huán)境里，SaaS發(fā)展遇到的困難重重，但是我很看好在這個寒冬逆勢增長的SaaS廠商，他們都有一些共同點，可以代表SaaS未來發(fā)展趨勢。

第一點體現(xiàn)在產(chǎn)品能力和服務的精細化和個性化。SaaS廠商為了服務滿足更多客戶的定制化、個性化需求，會將自己的核心業(yè)務能力顆粒度變小。這里會產(chǎn)生兩種業(yè)態(tài)：一種API經(jīng)濟。SaaS廠商通過引入PaaS將部分業(yè)務邏輯自主權交給客戶，在解決大客戶定制化程度高的同時降低成本，提升復用性。二是零代碼aPaaS平臺，賦能更多企業(yè)客戶和垂直行業(yè)的合作伙伴，進而擴大自己的網(wǎng)絡效應。

服務的精細化體現(xiàn)在不同行業(yè)、人員規(guī)模、營收規(guī)模的企業(yè)提供的銷售和運營服務是有差異化的。小微企業(yè)（SMB）SaaS平臺以客戶自助服務為主，但是到了中型客戶就會開始配備行業(yè)專家和客戶成功專員，一些大型客戶甚至有售前團隊和解決方案專家進行服務。只要背后的CAC和后續(xù)運營成本小于客戶的LTV，SaaS廠商的服務體系終局就是在服務效率提升的基礎上更加個性化。

第二點體現(xiàn)在產(chǎn)品行業(yè)化。業(yè)務垂直型的SaaS會結合更多高頻的行業(yè)場景打磨自己差異化的功能。大廠商也會選擇直接并購進入新賽道，結合自己的核心產(chǎn)品優(yōu)勢快速做到跨界融合。而行業(yè)垂直型的SaaS，會更加關注上下游產(chǎn)業(yè)鏈鏈。通過自身產(chǎn)品矩陣的拓展提升上下游各個相關利益群體的業(yè)務效率。從原材料的采購計劃、生產(chǎn)研發(fā)，到成品的銷售渠道、客戶管理，行業(yè)垂直類SaaS廠商嘗試將更多環(huán)節(jié)進行數(shù)字化，將產(chǎn)業(yè)鏈上的數(shù)據(jù)服務作為增值服務的一種，構建更加穩(wěn)固的商業(yè)循環(huán)。

產(chǎn)品行業(yè)化還體現(xiàn)在SaaS的終端用戶，也就是行業(yè)從業(yè)者上?；仡?0多年美國規(guī)模發(fā)展得比較大的SaaS，都很有效地解決了業(yè)務人員的種種問題。比如Salesforce解決了銷售人員從線索到商機、再到客戶的管理問題；Shopify不但解決了商家最核心的商品和店鋪管理，還為網(wǎng)店集成了支付平臺和營銷推廣服務。而中國在移動互聯(lián)網(wǎng)時代也誕生出很多廣義程度上的SaaS，它們一開始定義都是一個多邊平臺，但實際上在供應側解決了某個行業(yè)從事人員的需求。如淘寶給賣家提供的店面和商品管理服務，b站和抖音給視頻和直播內容創(chuàng)作者提供的內容管理和營銷服務，無一不是在營銷零售、直播等行業(yè)從事者的思維模式和工作習慣。

以這個發(fā)展趨勢，隨著不同工種業(yè)務數(shù)字化進程推進，我們可以看到更多國內成功的SaaS案例以新經(jīng)濟群體作為驅動核心。更多傳統(tǒng)的室內設計師通過酷家樂提升設計效率、找到設計靈感；更多高質量內容創(chuàng)作者通過知識星球連接同行和內容消費者、進行商業(yè)化變現(xiàn)。

屬于SaaS的新紀元已來，任何不站在客戶成功的角度上設計SaaS的廠商，終究會迎來市場和時代的淘汰。

本文由 @SaaS產(chǎn)品獵手 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。

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