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接上《科研院所創(chuàng)新發(fā)展實踐Ⅰ：新型科研模式建不起來是最突出科研問題》
解決當(dāng)前科研問題的主要目的是發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)，核心在如何把“面向產(chǎn)業(yè)的科研工作”做起來，而不是把科研業(yè)務(wù)削弱掉。但由于把研發(fā)項目問題歸結(jié)為科研業(yè)務(wù)管理模式的影響，改革工作陷入兩難。
兩類科研管理對象并存，的確增加了管理難度，尤其是平衡激勵難度。而當(dāng)前之所以要改變科研業(yè)務(wù)的管理模式，也主要是想解決二者激勵平衡或激勵相容問題。但需要反思的是：如果是激勵問題，那么為什么單獨加大研發(fā)項目的激勵力度沒能成為有效方式？
實際上，國家和很多院所的相關(guān)鼓勵政策已經(jīng)前進(jìn)了很大一步，但喚起的行動非常有限。如果問問一線科研人員，其中緣由不難發(fā)現(xiàn)：為實際產(chǎn)業(yè)提供科研服務(wù)，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人員單方面事情，而當(dāng)前院所內(nèi)部并沒形成一套相應(yīng)的做法，“工作很糾結(jié)，吃力不討好”；況且科研院所不會做產(chǎn)業(yè)，有再好的科研成果也是明珠暗投，從產(chǎn)業(yè)上得不到回報，“這樣的虧我們吃過”……正是有這類原因在，再大的激勵也只是畫餅，選擇科研業(yè)務(wù)自然更為現(xiàn)實（相關(guān)研究詳見《內(nèi)企業(yè)家管理模式：科研機(jī)構(gòu)如何建立創(chuàng)新管理體系》一文）。
研發(fā)項目問題的癥結(jié)不全在激勵程度不足，僅改變科研業(yè)務(wù)管理模式并不能解決問題。“愿不愿做”是問題，“會不會做”也是問題。而當(dāng)前這兩類問題都存在，且后者更是前提，更為嚴(yán)重。建“基礎(chǔ)”——建立適應(yīng)科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代科研工作模式，逐漸解決“會不會做”問題，是走出當(dāng)前科研改革困境的突破口。
科研模式包括兩方面內(nèi)容：科研工作模式和科研管理模式。課題制模式主要屬于“科研管理模式”，包括科研業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理模式、生產(chǎn)管理模式和經(jīng)濟(jì)管理模式，根本上設(shè)定各級主體（院所本部、研究室、專業(yè)組和課題組等）在科研業(yè)務(wù)活動上的權(quán)責(zé)關(guān)系，是對“主體”的管理；科研工作模式指建立在工作規(guī)律和管理目標(biāo)要求基礎(chǔ)上的一套“工藝方法”，根本上設(shè)定工作對象本身的活動構(gòu)成、活動目標(biāo)、活動之間的關(guān)系模式和系統(tǒng)運行方式等，是對“客體”的管理。
當(dāng)前，即便科研業(yè)務(wù)的管理模式改了，兩類科研的管理模式統(tǒng)一了、理順了，如果研發(fā)項目的工作模式?jīng)]有很好的建立起來，那么基于產(chǎn)業(yè)需要的科研工作還是做不好。
研發(fā)項目以服務(wù)產(chǎn)業(yè)為目的，其工作模式的最大特點就是與產(chǎn)業(yè)存在全過程性的工作關(guān)聯(lián)和結(jié)合。比如研發(fā)項目的立項，就要經(jīng)過很多商業(yè)創(chuàng)新環(huán)節(jié)：創(chuàng)意或設(shè)計創(chuàng)新，確定商業(yè)性創(chuàng)新的最終目標(biāo)物（“商業(yè)綜合體”，是對產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等的整體設(shè)計），產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃（包括產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃），商業(yè)中間體設(shè)計及確定現(xiàn)階段創(chuàng)新目標(biāo)等等，根本上建立在嚴(yán)格的商業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)設(shè)想基礎(chǔ)上；再比如，研發(fā)項目的實施過程也與當(dāng)前兩階段模式（先科研再產(chǎn)業(yè)化）不同，是五個成熟度（技術(shù)成熟度、制造成熟度、市場成熟度、業(yè)務(wù)模式成熟度和組織管理成熟度）綜合提高的一體化進(jìn)程，如下圖。實際上，科研和產(chǎn)業(yè)是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程的一體兩面，只有置于創(chuàng)新發(fā)展整體過程的參照下，研發(fā)項目的工作模式才能得以有效建立（相關(guān)研究詳見《產(chǎn)研結(jié)合的血脈Ⅲ：產(chǎn)研結(jié)合的五個成熟度（5M模型）》一文）。
當(dāng)前科研院所研發(fā)項目的工作模式還遠(yuǎn)未這樣建立，根本上仍沿襲著科研業(yè)務(wù)的做法。從理論上講，如果科研業(yè)務(wù)的服務(wù)對象是真正的商業(yè)主體，那么其工作模式與研發(fā)項目應(yīng)有的工作模式就不會有本質(zhì)不同，無論服務(wù)他人還是服務(wù)自己，畢竟終究都是服務(wù)產(chǎn)業(yè)。但問題是：長期以來我國很多科研院所的服務(wù)對象不是商業(yè)主體，無論是來源于國家和各級政府的縱向課題，還是來源于軍工和國家重大工程項目的系統(tǒng)項目或橫向課題，其創(chuàng)新目標(biāo)物都缺乏嚴(yán)格意義的商業(yè)屬性，創(chuàng)新過程也不需要與其它四個成熟度做很深的結(jié)合，自然，其商業(yè)應(yīng)用價值、技術(shù)成熟度、規(guī)模化生產(chǎn)以及產(chǎn)品競爭力等都要寬松很多；相比之下，科研院所一直同真正的市場主體（如民企）合作不好，在根本上也正是因為其承接的這類科研業(yè)務(wù)所服務(wù)的是真正的商業(yè)性需要，是實際的產(chǎn)業(yè)本身。
如果同設(shè)計院所轉(zhuǎn)制后發(fā)展總承包業(yè)務(wù)做個對比，將有助于理解這個問題：設(shè)計院所很早以前服務(wù)的就是市場主體，為其它總承包商或業(yè)主提供設(shè)計服務(wù)（“設(shè)計業(yè)務(wù)”），與為自己的總承包業(yè)務(wù)提供設(shè)計服務(wù)（“設(shè)計工作”），在工作模式上無本質(zhì)差別，所以其在設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，不存在“設(shè)計工作”會不會做的障礙，當(dāng)時要解決的主要是設(shè)計人員的積極性問題。而科研院所在科研業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)，如同設(shè)計院所在“設(shè)計業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，但存在問題的類型卻有很大不同，既存在科研人員積極性問題，又存在“面向產(chǎn)業(yè)的科研工作模式”會不會做的障礙（相關(guān)研究詳見《科研項目實施體系：三個維度與三種成分》一文）。
（未完，待續(xù)。）
****【上海復(fù)斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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