編輯導(dǎo)語：本篇文章作者系統(tǒng)地從多個方面講解了如何管理干系人，分別從干系人的概念、識別、分析、管理以及綜合案例展開講述，希望對你有幫助。

請你思考一下，下面這個失敗的項目，主要是誰的錯？

甲方派一個副總經(jīng)理全權(quán)主持項目，乙方負責(zé)項目的開發(fā)與實施。

在項目一開始，乙方嚴格按照甲方副總經(jīng)理提的需求編寫需求規(guī)格說明、制作系統(tǒng)原型，與客戶開了 20 多次會議。

到乙方交付第一個版本時，在驗收會上，從來沒見過的甲方總經(jīng)理出現(xiàn)了，說“我們要的不是這個，而是XXX”。

乙方拿出會議紀要，甲方總經(jīng)理又來一句：“唉，是副總沒搞清楚”。

這個項目的結(jié)果是乙方終止此項目，幸好預(yù)付款可以勉強支付第一階段的成本。

對此甲方還很不爽，還要起訴乙方。

如果你認為項目失敗的原因是甲方的錯，請你記?。?/p>

當(dāng)你作為乙方?jīng)]有實力挑選甲方的時候，“甲方永遠是對的”。

作為乙方，如果不從乙方自身找原因、提升自己，下次做這種項目同樣可能導(dǎo)致項目失敗。

在這個項目中，乙方存在的問題是沒有管理好干系人。

甲方讓副總經(jīng)理“全權(quán)”主持項目，乙方就誤以為副總經(jīng)理是最大的干系人，而忽視了總經(jīng)理，沒有找總經(jīng)理調(diào)研需求。

在項目的關(guān)鍵節(jié)點沒有及時跟總經(jīng)理溝通確認，結(jié)果項目成果最終被總經(jīng)理一票否決了。

做一個B端項目往往會涉及到很多干系人，管理干系人是保證B端項目成功的重要任務(wù)。

做一個C端產(chǎn)品也不能忽視干系人管理，特別是合規(guī)檢查員（財務(wù)、法務(wù)、審計、行業(yè)監(jiān)管部門等）。

很多做P2P的金融公司、教育培訓(xùn)公司遇到危機都是因為行業(yè)政策的影響。

本文將結(jié)合華為的案例，與你分享如下幾點：

一、重新認識干系人

干系人的概念很早在項目管理領(lǐng)域就有了。

我們先來看一下項目干系人在PMBOK（項目管理知識體系）中的定義：能影響項目、項目集或項目組合的決策、活動或成果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受它們的決策、活動或成果影響的個人、群體或組織。

我從產(chǎn)品的視角來重新定義“產(chǎn)品干系人”：影響產(chǎn)品成敗的個人或組織。

因為我們做干系人管理的目標(biāo)是促進產(chǎn)品成功，所以我們更關(guān)心影響產(chǎn)品成敗的個人或組織，而不是受影響的個人或組織。

就像《三體》說的“毀滅你，與你無關(guān)”。

我們把關(guān)注點聚焦于“影響產(chǎn)品成敗的個人或組織”，有助于后續(xù)識別干系人、分析干系人、管理干系人。

干系人有多種叫法：項目相關(guān)方、涉眾、利益相關(guān)者。

這些叫法都不夠直觀，干系人的英文單詞是Stakeholder，這個英文單詞的字面意思“籌碼持有人”更能體現(xiàn)干系人的本質(zhì)。

做一個項目涉及到多方利益的博弈，Stakeholder就是項目博弈中的籌碼持有者，誰的籌碼多誰就有更大的影響力與話語權(quán)。

Stakeholder（籌碼持有人）是干系人概念的本質(zhì)，抓住這個本質(zhì)，有助于區(qū)分干系人的優(yōu)先級。

在多方需求有矛盾沖突的時候，你就知道以誰的需求為主了。

二、干系人識別

在項目的早期階段就要識別干系人。

我們可以從“影響產(chǎn)品成敗的因素”來識別干系人。

有個工具“影響地圖”推薦給你。

1. 影響地圖

影響地圖是《Impac Mappping》一書中提出的，形式如下圖所示，通過“Why→Who→How→What” 四個層次的分析法。

以結(jié)構(gòu)化的形式顯示，將業(yè)務(wù)目標(biāo)（Why）、角色（Who）、影響（How）、產(chǎn)品功能（What）之間建立關(guān)聯(lián)，讓團隊清晰地看到：

• 對什么人產(chǎn)生什么樣的影響可以幫助實現(xiàn)目標(biāo)；
• 提供什么樣的產(chǎn)品功能（或服務(wù)、運營手段）才能產(chǎn)生這樣的影響。

影響地圖的四個層次分別表示：

1. Why（目標(biāo)）：要搞清楚業(yè)務(wù)目標(biāo)、為什么研發(fā)這個產(chǎn)品？
2. Who（角色）：想要實現(xiàn)這個目標(biāo)，哪些角色會影響目標(biāo)的實現(xiàn)？
3. How（影響）：這些角色是如何對目標(biāo)產(chǎn)生影響？是幫助還妨礙？
4. What（什么）：我們可以做什么來支持這些影響的實現(xiàn)？可以是產(chǎn)品功能、活動運營、內(nèi)容交付、服務(wù)等。

我們來看兩個影響地圖的經(jīng)典案例：

案例一：

案例二：

前面提到，可以從“影響產(chǎn)品成敗的因素”來識別干系人。

聰明的你已經(jīng)看出來了，影響地圖中的“Who”就是影響項目成敗的干系人。

所以，可以用影響地圖這個工具來幫助我們識別干系人。

2. 干系人檢查清單

有些干系人很容易識別，如客戶、發(fā)起人、老板、最終用戶等，有些干系人很容易被忽視，比如：合規(guī)檢查員。

忽視重要的干系人會導(dǎo)致項目的失敗，我們可以通過干系人檢查清單來避免遺漏干系人。

組織內(nèi)部（乙方）的干系人檢查清單：

組織外部的干系人檢查清單：

以上羅列的干系人檢查清單未必全面，不一定都適合你的項目，請根據(jù)你的項目特點進行調(diào)整、裁剪。

在干系人識別階段，可以先通過團隊頭腦風(fēng)暴、訪談已知干系人、影響地圖來梳理干系人，再利用檢查清單避免遺漏。

3. 案例

下圖是乙方給某銀行做的網(wǎng)銀系統(tǒng)項目的干系人管理表（部分），把識別到的干系人填寫到表格中。

三、干系人分析

識別出干系人之后，接下來要進行調(diào)研，收集干系人的信息，包括干系人的基本信息、痛點、利益點、需求、期望、價值觀，甚至他們的隱性需求。

然后分析每個干系人對項目的影響力、對項目的關(guān)注程度。

在干系人很多的情況下，還要對干系人進行分類、排優(yōu)先級，以便制定管理策略。

1. 干系人地圖

當(dāng)干系人眾多的情況下（特別是B端項目），可以用干系人地圖進行分類。

干系人地圖根據(jù)權(quán)力/影響力（籌碼數(shù)量）、興趣/利益（對項目的關(guān)注度）兩個維度進行分類、排優(yōu)先級。

序號代表干系人的優(yōu)先級。如圖所示：

在分析干系人的權(quán)力/影響力時，華為公司做B端項目銷售的一個實踐做法可以借鑒：梳理B端項目決策鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出每個環(huán)節(jié)的主導(dǎo)者、參與者，各個擊破。

2. 挖掘隱形需求

在分析干系人的需求時，通過訪談、問卷、焦點小組等方法獲得的需求往往是顯性需求，還有一些隱形需求是干系人很關(guān)心但沒有告訴你的需求，如圖所示：

要挖掘隱性需求，要區(qū)分兩種情況：

1）干系人因能力所限，無法表達出隱性需求

• 只說方案不說目的：用Y模型、5Why分析法深入挖掘需求；
• 需求描述不全：用PSPS模型還原需求；
• 沒想到的細節(jié)需求：用場景分析法補充細節(jié)需求。

2）干系人有所顧慮，不愿說出隱形需求

• 觀察反常細節(jié)：事出反常必有妖，從反常細節(jié)挖掘真相；
• 對人性心理的深刻洞察：用同理心代入；
• 結(jié)構(gòu)屬性分析：屁股決定腦袋，從干系人所處位置推測其關(guān)注點，比如：新官上任三把火，而快退休的領(lǐng)導(dǎo)往往求穩(wěn)；
• 動向分析：從甲方公司戰(zhàn)略變化、政策調(diào)整、近期負面消息推測干系人的關(guān)注點。

3. 阻力點分析

不要小看你做的產(chǎn)品，你做的產(chǎn)品對甲方來說是一場數(shù)字化變革，現(xiàn)在講的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)也是一場變革。

任何一場變革都會帶來利益的重新分配。有人得意，就會有人失意。

失意的人會抗拒變革，抵制你的產(chǎn)品，甚至把怒氣撒在你身上。

不是因為他不喜歡你，而是因為他覺得他的利益是因為你的產(chǎn)品而受到了損害。

這樣就會導(dǎo)致你的產(chǎn)品推進不順利、甚至失敗。

所以，我們非常有必要去分析阻力點。

凡事興一利必有一弊。一個新系統(tǒng)上線，有人受益，可能就有人利益受損。

比如：責(zé)任增加？權(quán)力變小？工作量增加？收入減少？

例如：很多老舊小區(qū)沒有電梯，政府推出惠民工程，給老舊小區(qū)補貼加裝電梯。

但很多小區(qū)都推進不順利，搞了幾年還沒裝上電梯。

這背后的原因不難理解，就是因為低樓層住戶的反對，因為他們的利益受影響。

所以低樓層住戶就是加裝電梯項目的阻力點。

我了解到一些成功加裝電梯的小區(qū)是這么搞定阻力點：高樓層住戶湊錢補貼低樓層住戶。

再強調(diào)一次：變革的本質(zhì)，就是利益的重新分配。

發(fā)現(xiàn)阻力點后，在干系人管理環(huán)節(jié)要對阻力點進行管理，盡量減少阻力點對項目結(jié)果產(chǎn)生負面影響。

4. 案例

繼續(xù)前面網(wǎng)銀系統(tǒng)項目的干系人分析，通過調(diào)研得到干系人簡介、需求、期望等信息，填寫到干系人管理表中。如下圖：

請你思考一下，這個項目的阻力點是什么？哪些干系人可能反對這個項目？

四、干系人管理

做完干系人分析之后，要評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對，以便策劃如何對他們施加影響，得到他們的支持，減輕他們的潛在負面影響。

也就是說：把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的。

1. 干系人地圖

在干系人分析時，我們用干系人地圖對干系人進行分類、排優(yōu)先級，然后我們可以對干系人地圖中不同象限的干系人采用不同的策略（如圖所示）：

• 第1象限的干系人優(yōu)先級最高，策略是重點管理，他們的需求優(yōu)先級最高，要及時跟他們溝通匯報；
• 第2象限的干系人的需求要盡量滿足，爭取得到他們的支持，避免他們成為阻力點；
• 第3象限的干系人保持溝通，盡量拉攏，使他們在項目中受益；
• 第4象限的干系人監(jiān)控動態(tài)，避免成為阻力點。

乙方在做B端項目時，經(jīng)常會遇到一個困惑：

甲方大老板的權(quán)力/影響力很大，那我們做項目時是不是都要跟甲方大老板確認？

有人說項目的關(guān)鍵里程碑都要跟大老板確認。

其實這要看情況，你做一個預(yù)算很小的項目去找大老板確認，人家肯定不理你。

那什么情況下要去找甲方大老板確認？

取決于這個大老板在干系人地圖的第1象限還是第2象限，也就是說，要看他對項目的“興趣/利益”大不大。

如下三種情況，甲方大老板對項目會比較關(guān)注，應(yīng)該把他放在干系人地圖的第1象限，建議你要盡早跟大老板確認，不要等項目驗收會才見到大老板。

1. 甲方大老板是項目的發(fā)起人
2. 這個項目是甲方的戰(zhàn)略項目
3. 這個項目的預(yù)算特別大

接下來，以華為的實踐為例，看華為是如何管理干系人。

華為很重視在客戶中發(fā)展Coach（線人，支持者），不同角色的客戶對項目有不同的促進作用：

華為針對B端項目中優(yōu)先級高的干系人，有7種武器，如圖所示：

華為搞定B端客戶的7種武器，具體做法如下圖所示：

2. 甲方的類型及應(yīng)對策略

做B端項目要經(jīng)常跟甲方打交道，會遇到各種各樣的甲方。

可以按照“配合度”、“專業(yè)度”這兩個維度把甲方分為四種類型，如下圖所示：

1. 頭狼型：這種甲方的專業(yè)度高，不僅是業(yè)務(wù)專家，也懂信息化、數(shù)字化；配合度高，只要乙方說的有道理、有助于目標(biāo)達成，他都愿意配合；
2. 貓頭鷹型：這種甲方很專業(yè)，但配合度不高，很強勢，口頭禪是“我不要你覺得，我要我覺得！”
3. 綿羊型：態(tài)度很友好，配合度高，但不專業(yè)，提需求時零零碎碎、不完整，甚至提的很多需求是偽需求；
4. 鬼見愁型：專業(yè)度低，不懂裝懂；趾高氣揚，脾氣暴躁，不把乙方當(dāng)人看，經(jīng)常當(dāng)眾訓(xùn)斥乙方。

以上四種類型的甲方不能統(tǒng)一對待，應(yīng)該用不同的應(yīng)對策略，如下圖所示。

1. 頭狼型：這種甲方是專家，忽悠不了他，如果乙方不專業(yè)的話很容易就被發(fā)現(xiàn)，會被換掉。乙方要提升自己的專業(yè)性。這種甲方很難得，跟他合作的項目成功率很高，也可以從他身上學(xué)到很多。跟他協(xié)作的時候要定原則、樹邊界，避免沖突；
2. 貓頭鷹型：這種甲方要統(tǒng)一戰(zhàn)線，盡量拉攏。用項目成功對他的潛在收益、項目失敗對他個人的風(fēng)險來引導(dǎo)他合作。實在不行的話找他領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)：借天使之力，讓魔鬼閉嘴；
3. 綿羊型：這種甲方要小心，別被他誤導(dǎo)，因為他不專業(yè)，提的需求可能是偽需求。要注意挖掘需求，積極引導(dǎo)；
4. 鬼見愁型：這種甲方只能嘗試溝通，實在不行的話只能祝你好運了。

3. 如何管理甲方的期望值

有個小故事：

小學(xué)班上數(shù)學(xué)老師在公布考試成績，小明考了61分，數(shù)學(xué)老師大大表揚了他。小王考了81分，但是被數(shù)學(xué)老師批評了。

你應(yīng)該猜到原因了：

小明是學(xué)渣，第一次考試及格，超過老師的預(yù)期，所以被老師表揚。

而小王是學(xué)霸，平時成績很好，這次成績遠遠低于老師預(yù)期，所以被老師批評。

你的項目成果能否讓甲方滿意，不僅取決于項目成果本身做得好不好，還取決于甲方的期望值。

要讓甲方滿意，除了盡力把項目做好，還要注意管理甲方的期望值。

如何管理甲方的期望值呢？接下來分享幾點建議：

1. 謹慎承諾：你的一個不經(jīng)意的口頭承諾，甲方可能都記在心理，有了預(yù)期。如果沒做到的話甲方就不滿意；
2. 面面俱到，不如單點極致：資源有限，無法面面俱到、各個方面都做到極致?？梢园延邢薜馁Y源集中在甲方重視的焦點上做到極致，其他方面不拉胯、達到及格線就行了；
3. 及時通報，過程透明化：注意在項目的進展過程中跟重要干系人定期保持溝通，有問題及時通報，有風(fēng)險要及時給甲方打預(yù)防針。不要憋大招想給甲方一個驚喜，最后變成驚嚇；
4. “整體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)優(yōu)化”：這是信息化項目中經(jīng)常給甲方灌輸?shù)囊粋€理念，降低甲方想“一步到位”的預(yù)期。

企業(yè)變革績效曲線：如下圖所示。

前面提到，你做的產(chǎn)品對甲方來說是一場數(shù)字化變革，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)就是一場變革。

變革不是立竿見影馬上就可以見到效果。

變革要經(jīng)歷一個艱難的磨合期，這期間的績效水平反而比變革前更低，而甲方的期望往往是變革后可以立馬見到效果。

這樣就會造成很大的期望落差，甲方看到績效水平越來越差，開始質(zhì)疑項目沒做好，甚至?xí)艞夗椖俊?/p>

可以說，乙方在變革的磨合期壓力是巨大的，乙方如果不能管理好甲方的期望值，可能項目都撐不過黎明前的黑暗。

怎么辦？

建議你把企業(yè)變革績效曲線在項目上線前提前給甲方看，讓甲方對變革過程有個正確的認識，建立起合理的預(yù)期。

4. 案例

繼續(xù)前面網(wǎng)銀系統(tǒng)項目的案例，在干系人分析后，根據(jù)各類干系人的特點做出應(yīng)對措施，如下圖所示。

五、干系人管理綜合案例

接下來通過一個干系人管理的綜合案例，來貫穿干系人管理的幾個環(huán)節(jié)。

1. 項目背景

某IT上市公司有大型產(chǎn)品研發(fā)團隊，主要開發(fā)游戲、應(yīng)用軟件。

常有骨干被高薪挖走，造成經(jīng)驗的流失。

團隊中新人較多，難以快速上手，造成研發(fā)效率低下。

CEO在EMBA班上聽說了知識管理，覺得是個機會，于是打算在公司開展知識管理，并計劃開發(fā)一個知識管理系統(tǒng)供內(nèi)部使用。

2. 干系人識別

因為知識管理系統(tǒng)是在企業(yè)內(nèi)部使用的，所以通過企業(yè)的組織架構(gòu)圖來初步識別干系人：

并通過訪談現(xiàn)有的干系人，來發(fā)現(xiàn)新的干系人：

3. 干系人分析

對關(guān)鍵的干系人進行調(diào)研、分析，了解他們的需求、期望，并有意識地做阻力點分析。

對干系人分類調(diào)研，不同的干系人問不同的問題：

對關(guān)鍵干系人準備訪談提綱，安排一對一訪談：

對調(diào)研的結(jié)果進行整理分析，填寫到如下表格中：

用干系人地圖對干系人進行分類、排優(yōu)先級：

4. 干系人管理

應(yīng)用干系人地圖，對干系人采用不同的策略進行分類管理：

對干系人提的需求進行需求分析，得到功能需求：

六、小結(jié)

有效的干系人管理是項目成功的重要保證。

C端產(chǎn)品的干系人管理要特別注意監(jiān)管機構(gòu)。

B端項目的干系人相對C端產(chǎn)品而言更加復(fù)雜多樣，所以本文舉的例子主要是B端項目的案例。

還需要注意的是，干系人分析不是一次性任務(wù)。

因為隨著項目的進展，干系人的權(quán)力、對項目的態(tài)度、優(yōu)先級可能會發(fā)生變化。

因此，干系人管理是一項持續(xù)進行的行動。

隨著在整個項目期間各種事件不斷發(fā)生，項目團隊可能需要根據(jù)新的干系人或環(huán)境的不斷變化而重新進行優(yōu)先級排序、調(diào)整應(yīng)對策略。

本文由 @張在旺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。