目標和關鍵結果
OKR方法在管理體系中深受大眾歡迎，加之淺顯易懂的原則，讓設定目標和執(zhí)行變得更加容易——每個目標需要對應3-5個可衡量的關鍵結果。其中，可衡量是制定KR最重要的因素之一。這里有一個OKR的示例：
目標O：推出一個成功的辦公協(xié)作軟件
關鍵結果KR：
· 在年底前讓App下載量超過100萬
· 軟件在應用市場中同類產品中排名進入前5
· 2017-2018年第四季度活躍用戶數(shù)達到7500人
· 年底前銷售額達到2000萬
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項目管理
比起OKR，國內對項目管理的關注和應用很早就開始了。項目管理的原則應用在各行各業(yè)，并出現(xiàn)了很多培訓機構、證書和不同流派。
在項目管理的過程中，我們不僅要管控項目細節(jié)，還得保證在規(guī)定時間內交付出客戶滿意的產品或服務。
不同的行業(yè)，項目管理方法也有差異，例如在軟件行業(yè)，大家普遍采用的有：Scrum、看板、瀑布式開發(fā)等。
項目管理大致包含這些事情：確定客戶需求、設定目標、協(xié)調資源。下面是一個項目管理的結構示例：
項目：建立銷售制度
任務：
· 招聘一位資深銷售副總裁
· 擬定銷售代表培訓計劃
· 制作銷售手冊
別把OKR當作項目管理
我們看了上面的例子就很容易發(fā)現(xiàn)，OKR定義了交付的標準，以及為什么交付這些（為了達成O）。而項目的任務定義了怎么做，才能達到項目目標。
有的新手，往往會把OKR當作項目管理。例如在一個季度中，你可能會這樣說出自己的OKR：
O：建立銷售制度
KR：
· 招聘一位資深銷售副總裁
· 擬定銷售代表培訓計劃
· 制作銷售手冊
問題在哪呢？首先，制定O一定要具備目標性，你知道，Objective翻譯過來就是目標、意圖的意思。在這個案例中，你為什么建立銷售制度？并沒有做出回答。
另外，KR也不符合SMART原則，無法衡量。這意味著你無法證明了這個目標已經完成。
這其實就是把項目管理思維套在了OKR上。
如何把OKR和項目管理結合
從有些層面上來講，OKR和項目管理之間是互補的。俗話說，光說不做假把式，如果我們只制定OKR，卻沒有制定相應的任務，這等于白日做夢。
當然，還有句話叫“光練不說傻把式”。當我們只是一味的去完成任務，卻不清楚為什么要完成，就會像無頭蒼蠅一般亂飛。
當你清楚了KR的標準，我們就可以用項目管理去細分每一步，落地到具體的任務，以確定如何實現(xiàn)OKR。
還有個恰當?shù)膶Ρ?，OKR從宏觀出發(fā)，它會去激勵和引導團隊進行自我提升。項目任務從微觀出發(fā)，它能夠帶領團隊了解細枝末節(jié)的事情。
總結一下：OKR更關注“為什么做”和“完成標準”。而項目管理更關注“怎么做”的實現(xiàn)層面。
接下來我們來參考兩個例子，看看OKR在不同項目中如何發(fā)揮作用。
比如市場部中內容營銷團隊，他們主要負責增加品牌曝光、產品引流和提升產品銷售。
項目1：加大內容營銷的效果
任務：
· 在主流媒體上創(chuàng)作博客
· 用特定關鍵詞來增加展現(xiàn)量
· 新增發(fā)布平臺
· 增加各平臺的粉絲數(shù)
· 為每個產品創(chuàng)建2個用戶畫像
· 宣傳標桿客戶案例
· 制作宣傳片讓觀眾了解產品和其特性
· 評估網站活躍度
當內容營銷團隊增加了線索數(shù)量，銷售團隊就有機會帶來更多成交客戶。
項目2：將潛在客戶轉化付費
任務：
· 列舉潛在客戶清單
· 預約和拜訪客戶
· 向客戶演示我們的產品
· 回答他們的問題，消除他們的疑慮
· 關閉這條線索
· 跟進反饋
隨著我們完成這個項目，我們離“年底前銷售額達到2000萬”這個關鍵成果又近了一步。
關鍵成果和任務的區(qū)別
很多公司將OKR融入項目管理后，遇到最多的困惑是如何區(qū)分任務和關鍵結果。經驗告訴我們：
· 如果它本身就是最終結果，那么它就是關鍵成果
· 在某一步中能體現(xiàn)出其交付價值，那么它就是關鍵成果
舉例來說，“在主流媒體上創(chuàng)作博客”不能被稱之為關鍵成果，因為寫博客這個過程并不能體現(xiàn)任何價值。
如果我們改成，“每月從3家媒體平臺至少4個外鏈獲取1萬個訪客”看起來會更像關鍵成果，我們在多看些例子來對比下區(qū)別。
以上就是OKR與項目管理的區(qū)別，以及兩者如何結合。記住，別再把OKR和項目管理搞混了。
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部分內容編譯自：https://upraise.io/blog
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