文 / 華彩咨詢 白萬(wàn)綱

引言

外派人員，就是集團(tuán)投資或并購(gòu)一個(gè)子公司以后，會(huì)按照母公司在子公司里所持股權(quán)的比例，派出董事或監(jiān)事，以及派出老總或財(cái)務(wù)總監(jiān)。但并不總是要派出老總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的，如果是參股企業(yè)的話，也許是控股方派駐老總，我方派駐副總；控股方派財(cái)務(wù)總監(jiān)，我方派財(cái)務(wù)主管。簡(jiǎn)單而言，如果是控股公司的話，一般傾向于派出董事、監(jiān)事、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他高層管理者，這就是我們所謂的“董監(jiān)高”。

對(duì)于派出人員的管理和激勵(lì)，業(yè)內(nèi)有一個(gè)說(shuō)法，人員派出以后就很容易叛變，所謂的屁股決定腦袋，利益就做到下面去了，剛開(kāi)始派出了以后還為母公司說(shuō)點(diǎn)話，時(shí)間長(zhǎng)了以后，利益就偏向到子公司下面去了，為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢，外派人員應(yīng)該怎樣進(jìn)行管理和激勵(lì)，才能把他的價(jià)值發(fā)揮到最大？

眾所周知，當(dāng)比較優(yōu)秀一個(gè)人可以承擔(dān)重任后，企業(yè)才會(huì)把他外派，外派對(duì)于每個(gè)母公司的管理者都是一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，能夠去表現(xiàn)自己。母公司對(duì)他比較信賴，大多數(shù)外派人員剛開(kāi)始上任時(shí)，一定具有一番雄心壯志，決定干出一番事業(yè)來(lái)讓大家看一看，但為什么時(shí)間長(zhǎng)了以后，慢慢的利益就做不穩(wěn)了，甚至利益跑到下面去，或履職的積極性不高，得過(guò)且過(guò)了。本期我們就來(lái)看一看，為什么會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)外派人員機(jī)制失效，以及應(yīng)該如何解決這個(gè)問(wèn)題。

集團(tuán)外派機(jī)制失效的根源主要在兩個(gè)方面：派駐人員的時(shí)候，相關(guān)制度沒(méi)有同步跟進(jìn)，外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷。

集團(tuán)應(yīng)從七個(gè)方面，建立健全高效能外派機(jī)制的保障措施：正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬；推行優(yōu)化輪崗制度；做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；外派人員要給子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造；人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷；讓制度做壞事，外派人員做好人；構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會(huì)是外派機(jī)制的核心要義。

集團(tuán)要根據(jù)對(duì)子公司控股情況及其功能的不同，對(duì)控股子公司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財(cái)務(wù)型子公司采取多層次的派駐人員管控，對(duì)不同類型的子公司采取不同的管控策略。

【壹】集團(tuán)外派機(jī)制失效的根源

一、人員派駐時(shí)制度沒(méi)有同步跟進(jìn)

母公司只知道派一個(gè)人下去，不知道這個(gè)人下去時(shí)，需要制度也跟下去。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有很多公司派一個(gè)人下去，給他印一張名片叫財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是非常好笑的事，為什么？財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒(méi)有，他就是個(gè)普通人。有很多公司煞有介事地派來(lái)一個(gè)人叫財(cái)務(wù)總監(jiān)，那算什么呢？但凡是財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運(yùn)作制度中，所謂鑲嵌，就是整個(gè)子公司的運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中，必須要在某個(gè)結(jié)點(diǎn)上充分地表達(dá)出你派去的財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。

我們?cè)谝粋€(gè)合資公司里，派出去了我方的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們派的老總，我方的財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能被對(duì)方的老總架空，財(cái)務(wù)總監(jiān)理論上代表著我們的利益，但對(duì)方公司的老總，可以用種種手段屏蔽我方派去的財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理，構(gòu)筑一個(gè)針扎不進(jìn)、水潑不進(jìn)的局面，尤其是當(dāng)我方對(duì)合資公司的技術(shù)運(yùn)作不太熟悉的時(shí)候，我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)很容易被架空。

碰到這樣的狀況，以及并購(gòu)公司的狀況，原有的班子沒(méi)變，我們只派了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)去，也很容易出現(xiàn)這樣一個(gè)格局，當(dāng)出現(xiàn)這樣一個(gè)格局的時(shí)候，一般我們建議，不要單純地去責(zé)怪這個(gè)人，或者跟對(duì)方展開(kāi)你死我活的，拼一個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破的斗爭(zhēng)，這個(gè)都不是正確的辦法，正確的辦法是，這時(shí)候我們把一套制度輸出到我們并購(gòu)，或投資的子公司里去，這套制度最起碼首先濃縮到和派出人員緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)上來(lái)，至少要包含使得派出人員在工作過(guò)程當(dāng)中，能夠在子公司管理的框架下賦予他聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批等權(quán)力，明確在哪一類的事項(xiàng)上，我們的人員要聯(lián)審，我們也要知情，哪一類的事項(xiàng)，我們的人員必須聯(lián)署簽名，批準(zhǔn)這事才得以成立，哪一類的費(fèi)用不僅要老總簽，我方派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)也要簽，這個(gè)費(fèi)用才能得以報(bào)銷或者匯出。

類似的這些權(quán)利，必須通過(guò)制度賦予派出人員，否則派出人員在子公司的工作，開(kāi)展起來(lái)就非常吃力，甚至一些比較乖巧的派出人員，為了獲得一個(gè)較大的運(yùn)作空間，甚至不得不出賣原則，所謂的先做人后做事，在一些原則問(wèn)題上面，跟子公司老總們做交易，反過(guò)來(lái)使得他的某些權(quán)利能夠得以實(shí)施，最后吃虧的是母公司，母公司丟了大頭，所以一定要用制度保障，我們派出去的人有足夠的權(quán)利，有足夠的影響。這是一個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)。

比如說(shuō)，子公司派出人員的報(bào)告制度，因?yàn)榕沙鋈チ艘院?，必須跟子公司的管理層，有一個(gè)密切的接觸，如果是老總財(cái)務(wù)總監(jiān)的話，事實(shí)上還要，日常工作都在一起，那么一定會(huì)接觸到，一些商業(yè)秘密，一定會(huì)接觸到某些事項(xiàng)，這個(gè)事項(xiàng)大多數(shù)是正常的，不用跟母公司匯報(bào)，但是少數(shù)的特殊的，很可能要給母公司匯報(bào)。

這時(shí)候就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)道德考量，他要不要匯報(bào)，我們都是人都要做事，都要跟人相處，所以你們要知道，母公司可以簡(jiǎn)單的規(guī)定，必須定期向母公司資產(chǎn)管理部匯報(bào)。雖然我們一句話給規(guī)定了，但是實(shí)際上做的時(shí)候，沒(méi)這么簡(jiǎn)單，如果他時(shí)時(shí)刻刻事事都告訴母公司的話，他在子公司里面就待不下去了，這個(gè)人就顯得非常的不成熟，至少總覺(jué)得沒(méi)法跟他議事，因?yàn)椴⒉皇撬械氖伦庸径荚敢庾屇腹局?，也并不是所有的事瞞著母公司都有好處，有些時(shí)候時(shí)機(jī)未到，或者母公司理解不了子公司的某種投資某種運(yùn)作，有時(shí)候子公司也會(huì)做一些不那么傷大雅的，先斬后奏的事。

通常來(lái)講這種運(yùn)作是不適合的，但實(shí)際運(yùn)作里面，我們知道這樣的事很多很多，所以就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，他要不要向母公司匯報(bào)？如果我們用一套苛刻的報(bào)告制度，規(guī)定他必須匯報(bào)，這時(shí)候他報(bào)告了以后，子公司的管理層會(huì)理解他，因?yàn)樗坏貌粓?bào)告，因?yàn)檫@是他保住飯碗的手段，但是如果是或可報(bào)告或可不報(bào)告的，他到底報(bào)不報(bào)告，當(dāng)然最終出了事以后，我們一定會(huì)責(zé)怪他。

類似的這么一些問(wèn)題，事實(shí)上是我們給予派出人員的制度支持不夠。派駐人員派出后的發(fā)展，是很多公司里非常重大的問(wèn)題，很多公司只知道我們要把一個(gè)人派出去，但是派出了以后，如何根據(jù)他在崗位上表現(xiàn)，他的履職能力履職態(tài)度，得出一個(gè)評(píng)價(jià)以后，給予他升遷，或者給予他懲罰，這個(gè)方面普遍看來(lái)缺乏考慮。

二、外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷

很多人被集團(tuán)外派到子公司后，職業(yè)發(fā)展上就斷線了，母公司在晉升、提拔人才時(shí)，很可能沒(méi)有考慮他，而因?yàn)樗悄腹九蓙?lái)的人，子公司也沒(méi)有考慮他，他被人遺忘在角落里，導(dǎo)致很多集團(tuán)外派人員出現(xiàn)流失的問(wèn)題。

企業(yè)如果管理不好派出人員，就會(huì)遇到一個(gè)可怕的謎局，派出人員后開(kāi)始不穩(wěn)定，派出幾年后這個(gè)人就會(huì)跳槽或去創(chuàng)業(yè)，企業(yè)往往會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為是否忠誠(chéng)度不夠，事實(shí)上是企業(yè)在派出后的職業(yè)發(fā)展沒(méi)做到位。很多公司里，第一批派出人員往往是最優(yōu)秀的，去到子公司可能擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，再后面派出的人可能會(huì)成為子公司副總，再后面派出的可能是子公司老總，再后面派出的可能是董事長(zhǎng)，就變成所謂的后來(lái)者居上。

這是令人無(wú)法接受的局面。即使后來(lái)的人水平和先來(lái)的人旗鼓相當(dāng)，甚至更高，但是對(duì)先來(lái)的人來(lái)講，他職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題就凸顯出來(lái)了——他辛辛苦苦在子公司蹲點(diǎn)，這么多年，為什么后面來(lái)的、對(duì)情況不明的人，一下到他上面了呢？這樣的職業(yè)發(fā)展是否根本就沒(méi)有給過(guò)他機(jī)會(huì)，沒(méi)有考慮過(guò)他呢？有了這樣的疑慮，就有可能產(chǎn)生動(dòng)搖。這是從外派人員的職業(yè)發(fā)展上必須要考慮和解決的問(wèn)題。

【貳】高效能外派機(jī)制的保障措施

一、正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬

外派人員的人事關(guān)系到底放在哪里？現(xiàn)在大部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，外派人員的人事關(guān)系還是放在子公司比較好。

過(guò)去有一種說(shuō)法，就是干脆把人事關(guān)系放在總部，薪酬也從總部發(fā)，當(dāng)然這個(gè)薪酬，是子公司把這個(gè)薪酬交到總部，總部再發(fā)給他。但這種處理方式日漸式微，因?yàn)檫\(yùn)作怎么都不成熟，怎么都不到位。除非企業(yè)準(zhǔn)備拿來(lái)一筆專項(xiàng)資金，一開(kāi)始就設(shè)置好董事、監(jiān)事的津貼，并預(yù)先做好鋪墊；如果他是兼職身份進(jìn)駐，那他的津貼應(yīng)當(dāng)從子公司董事會(huì)來(lái)拿，作為支付給他的額外收入；如果他直接對(duì)母公司負(fù)責(zé)，全職對(duì)子公司業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，他的薪酬應(yīng)當(dāng)在母公司拿。

隨著越來(lái)越多的企業(yè)不斷實(shí)踐，更多的企業(yè)還是會(huì)將外派人員的人事關(guān)系放到子公司里，但是考核可能在母公司人力資源部，或在考核委員會(huì)的麾下一起來(lái)考核，或是由母公司資產(chǎn)管理部統(tǒng)一來(lái)考核外派人員，恐怕這樣會(huì)更好，這是人事關(guān)系與薪酬的問(wèn)題。

二、推行優(yōu)化輪崗制度

外派人員一般會(huì)采取輪崗制度，因?yàn)檩啀徑鉀Q了外派過(guò)程中的很多問(wèn)題。我們可以想盡一切辦法，讓外派人員一直感受到組織對(duì)他的關(guān)懷和重視，一直對(duì)母公司保持較高的忠誠(chéng)度。但事實(shí)上，外派人員在子公司運(yùn)作過(guò)程中，難免會(huì)涉足到一些很深的環(huán)節(jié)，在他涉足的環(huán)節(jié)深了后，與子公司之間產(chǎn)生某些不可言傳的親密關(guān)系，使得母公司對(duì)他的影響降低，他有可能守不住原則，他可能在一些原則性問(wèn)題上把握得沒(méi)那么清晰，是很常見(jiàn)的。

對(duì)派出人員的輪崗制度，在很多集團(tuán)里是很重要的一項(xiàng)工作。比如，財(cái)務(wù)總監(jiān)的輪換，專職董事、監(jiān)事的輪換，都構(gòu)成了有效的輪崗制度。

但是必須知道，并不是每一個(gè)人都適合輪崗。如果是產(chǎn)業(yè)型公司，涉足到要和當(dāng)?shù)卮蚪坏?、要?duì)機(jī)器設(shè)備、要對(duì)客戶有縱深地了解、對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)有非常深的涉足的話，這些業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人們事實(shí)上是不適合輪崗的。這是我們大家都必須清楚的，不能簡(jiǎn)單的用輪崗來(lái)代替一切，而且不要簡(jiǎn)單的用輪崗來(lái)解決所有的管理問(wèn)題。很多公司外派人員管不好有眾多的原因，但試圖簡(jiǎn)單化地用輪崗來(lái)解決所有問(wèn)題，其實(shí)也是在回避矛盾。

三、做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

要定期地把集團(tuán)派出的人，像衛(wèi)星一樣收回來(lái)。對(duì)于外派人員，要關(guān)注他的成長(zhǎng)，尤其是這個(gè)人回來(lái)了后，要示范性地、象征性地給他一些發(fā)展空間，讓人人都看到，完成外派工作回來(lái)的人能得到重用。

圖 外派人員管控的十要素

要保證外派人員對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，先要對(duì)他做一個(gè)很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。就外派后，做到什么層級(jí)，要么把他提拔到子公司領(lǐng)導(dǎo)人的崗位，要么再把他升回到母公司里。至于扮演什么角色或崗位，一開(kāi)始就要給他做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使他不留戀于子公司里獲得某一個(gè)位置，使他一開(kāi)始就知道下一步要走向哪里……如果能把這樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好，外派人員的忠誠(chéng)度管理就可以做到了。

再往下就是外派人員的履職態(tài)度和履職能力的管理，每年或每半年，我們要對(duì)外派人員進(jìn)行履職態(tài)度和履職能力的管理，我們既要看看他履職能力，外派了以后，他能不能、有沒(méi)有能力，盡好他目前這個(gè)職責(zé)，我們還要考察他，他的履職態(tài)度怎么樣，他是不是盡心盡力的打好了自己的這份工，這些調(diào)查一完成我們就知道，八成這個(gè)人，我們對(duì)他管理慢慢到位了。

最后，對(duì)于外派的人員，尤其是最后這個(gè)人回來(lái)了以后，要示范性地、象征性地給他一個(gè)空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來(lái)的人，我們得到重用。

一定要記住，資產(chǎn)管理部也好，考核委員會(huì)也好，每年或每半年對(duì)外派人員評(píng)價(jià)后，一定要出具一個(gè)比較確切的發(fā)展建議，一方面知會(huì)外派人員總部的評(píng)價(jià)是什么；另一方面，母公司的資產(chǎn)管理部或考核委員會(huì)，對(duì)外派人員下一步怎么發(fā)展，要得出一個(gè)相對(duì)確切的結(jié)論，從而對(duì)下一步人力資源的調(diào)配心中有數(shù)。做到這些以后，我們還要再回過(guò)頭來(lái)，做好外派人員的補(bǔ)充選拔、培訓(xùn)和任命。

四、外派人員要給子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造

一般意義上，外派人員到子公司以后，能夠給子公司帶去一個(gè)互補(bǔ)性的知識(shí)；換言之，外派人員去了以后，能夠做到子公司做不到的事，這個(gè)外派人員就比較有效，在子公司里也會(huì)獲得較大的權(quán)威。

比如，子公司在財(cái)務(wù)管理上水平比較差，那么派去一個(gè)在財(cái)務(wù)管理上相對(duì)比較厲害的外派人員；子公司在拓展國(guó)際市場(chǎng)上不太有章法，總部派去這方面比較擅長(zhǎng)的外派人員，等等。要盡可能考慮到，外派人員下到子公司后，如何獲得工作上的權(quán)威，如何獲得子公司相應(yīng)的擁戴，如果考慮到這點(diǎn)的話，外派人員的選拔就有了基礎(chǔ)。另外，外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司哪些部門里做過(guò)事，大公司都傾向于把在財(cái)務(wù)線上、在投資線上待過(guò)的人，派到子公司里面去，能起到更好的作用。

五、人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷

外派人員時(shí)千萬(wàn)要記住，應(yīng)該由子公司董事會(huì)來(lái)任命，母公司通過(guò)影響子公司董事會(huì)得出一個(gè)意見(jiàn)，由子公司董事會(huì)來(lái)任命，而不應(yīng)該由母公司黨組會(huì)或董事會(huì)出具紅頭文件——茲任命某某為某子公司老總或財(cái)務(wù)總監(jiān)，這實(shí)際上是不合法的做法。

把外派人員管理做好后，為了持續(xù)給外派人員充電，讓外派人員持續(xù)地感到組織上對(duì)他的關(guān)懷和溫暖，我們務(wù)必要經(jīng)常把外派人員叫回總部來(lái)開(kāi)一些擴(kuò)大會(huì)議，或在公司開(kāi)重要會(huì)議的間隙里，總部高層單獨(dú)和他們座談等，持續(xù)讓他感到情感的紐帶；包括出通知、發(fā)文時(shí)，在總部抄送那一欄里把他放在總部這里，他會(huì)覺(jué)得非常溫暖，總部還想著我；哪怕會(huì)議出席不了，通知的時(shí)候有個(gè)抄送，他在新疆想著雖然參加不了明天北京總部的會(huì)，但心里洋溢著暖洋洋的情緒；包括我們每次到子公司去做檢核、做審計(jì)、做調(diào)查時(shí)，派出的工作小組和外派人員之間也會(huì)進(jìn)行有效的交流。

對(duì)外派人員的管理，還包括每半年或每年，人力資源中心給子公司做繼任計(jì)劃時(shí)，對(duì)核心的外派人員的職業(yè)發(fā)展管理，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

六、讓制度做壞事，外派人員做好人

制度要制定嚴(yán)苛一點(diǎn)，人去了以后，可以賣幾分面子?，F(xiàn)在很多集團(tuán)的制度，做得非常人性化，希望我派出去的董監(jiān)高與壞人壞事做斗爭(zhēng)，這往往會(huì)陷董監(jiān)高于不義。要知道，下去的人除非心能像刀一樣堅(jiān)硬，像巖石一樣冰冷，否則天天和子公司經(jīng)理層在一起，又要做原則性的斗爭(zhēng)，一般人不可能有這么好的素質(zhì)。

歸納起來(lái)，集團(tuán)人力資源管控，必須要把握好外派人員管控的十個(gè)要素——選拔、培訓(xùn)與任命，明晰責(zé)權(quán)利，人事關(guān)系與薪酬，績(jī)效考核，激勵(lì)，定期溝通與工作匯報(bào)制度，職業(yè)生涯規(guī)劃，輪崗制度，盡職調(diào)查，以及審計(jì)與稽查。如果做到這些的話，人員外派工作就有了基本的章法。另外，還要制定好外派人員與母公司的定期溝通機(jī)制，要有定期溝通和工作匯報(bào)制度，定期要上來(lái)進(jìn)行履職匯報(bào)——下去以后，做了些什么事，怎么做的，取得了什么成就等等。把這些工作建立起來(lái)了以后，我們還必須進(jìn)一步延伸，進(jìn)行學(xué)習(xí)型董事會(huì)的建設(shè)。

七、構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會(huì)是外派機(jī)制的核心要義

何謂學(xué)習(xí)型董事會(huì)？眾所周知，董事未必“懂事”，直接導(dǎo)致董事會(huì)運(yùn)作遲遲到不了位，不能及時(shí)擔(dān)負(fù)起董事會(huì)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)。就出現(xiàn)了被架空的董事會(huì)，充當(dāng)“太上皇”，讓老總變成了執(zhí)行老總，董事會(huì)變成老總操縱的工具的惡劣局面。根本上來(lái)講，母公司董事會(huì)就是解決跨任期持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，他們專門關(guān)注于兩任兩總之間，幾任老總之間的政策連續(xù)性、產(chǎn)品連續(xù)性、開(kāi)發(fā)連續(xù)性、戰(zhàn)略連續(xù)性；而每任老總就是管我任期里面價(jià)值最大化。只有既照顧現(xiàn)實(shí)利益，又照顧長(zhǎng)期利益，這兩種力量的斗爭(zhēng)與合作，才能夠使集團(tuán)價(jià)值最大化。

所以董事不“懂”事，只能是在第一屆、第二屆董事會(huì)的時(shí)候能容忍。長(zhǎng)期而言，必須解決董事會(huì)“懂事”的問(wèn)題。如何解決董事會(huì)“懂事”的問(wèn)題呢？

首先，要定期組織母公司的董事、監(jiān)事，包括高管層，來(lái)學(xué)習(xí)有關(guān)治理的最佳管理實(shí)踐，學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的制度，這是最起碼的，包括總部派出到子公司的董事、監(jiān)事、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān)，也要回來(lái)一起來(lái)學(xué)習(xí)，建立一個(gè)學(xué)習(xí)制度。因?yàn)橹卫硎莻€(gè)新鮮事物，中國(guó)公司對(duì)治理還在探索，企業(yè)會(huì)碰到很多治理上的問(wèn)題，大家一起研究一起探討，會(huì)得到很多東西。這是第一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，用學(xué)習(xí)來(lái)帶動(dòng)和拓展董事們的能力和事業(yè)，使得他慢慢能夠開(kāi)始“懂”事。

其次，要通過(guò)行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)研究等方法，使得董事會(huì)的戰(zhàn)略決策能力能夠得到拓展。不斷對(duì)子公司，包括整個(gè)集團(tuán)所涉足的行業(yè)進(jìn)行分析，一方面能夠拓寬董事們的視野；另一方面，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)分析、前沿分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手解剖，能夠使董事們慢慢把準(zhǔn)行業(yè)的脈搏，以其他公司為鏡子，照出自己公司發(fā)展的脈絡(luò)，折射出自己公司的特征。

除此之外，定期把母公司和子公司的董事、監(jiān)事、高管層聚合起來(lái)，把遇到的一些治理上的難題拿出來(lái)，專門請(qǐng)專家來(lái)做一些課題；把這課題研究出成果后，告訴大家這個(gè)課題是怎樣解決的，企業(yè)目前碰到的問(wèn)題可以怎樣應(yīng)對(duì)；西方有這么一些做法，中國(guó)有什么一些實(shí)踐，企業(yè)可以朝哪些方向上來(lái)探討。

如果經(jīng)常能夠答疑解惑，對(duì)這些人的實(shí)踐來(lái)講，既能夠起到幫助和支持的作用，又能夠促使他有積極性不斷去應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使得他履職能力和履職態(tài)度都能夠到達(dá)更高的層次上。學(xué)習(xí)型董事會(huì)的建設(shè)，在派出人員管理里面，也扮演很重要的角色。

學(xué)習(xí)型的董事會(huì)，不僅是解決母公司董事會(huì)決策能力提升的問(wèn)題、管理多元化企業(yè)的問(wèn)題；也是解決子公司的董事會(huì)，如何更好履職的問(wèn)題。很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始招聘專職的董事和監(jiān)事到子集團(tuán)里，去扮演專職董事、監(jiān)事的角色，就是專門做董事、監(jiān)事，他就這一個(gè)角色。

為了使得學(xué)習(xí)型董事會(huì)能夠運(yùn)作得更好，我們還可以對(duì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，除了有意讓董事們各有專長(zhǎng)、能力互補(bǔ)，比如，董事們最好是戰(zhàn)略專家、財(cái)務(wù)專家、法務(wù)專家、人力資源專家等一些專家的集合，每個(gè)董事有他的方向，有他的專長(zhǎng)，集合在一起，相互尊重，相互碰撞，能夠拿出較好的決策。

我們發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)公司的董事會(huì)，是由戰(zhàn)略性投資者、財(cái)務(wù)型投資者、原始出資人和經(jīng)理層等四種人構(gòu)成的話，那么這個(gè)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)就相對(duì)更為均衡。戰(zhàn)略性投資者老是想把公司拿到一個(gè)更高的層面上，通過(guò)較長(zhǎng)期的運(yùn)作來(lái)互利；財(cái)務(wù)型投資者想迅速地變現(xiàn)退出；原始投資人，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)就是他的，他只是讓出了一部分股份，所以他的利益事實(shí)上跟戰(zhàn)略投資者是一致的，但是他對(duì)這個(gè)企業(yè)的情感更深，了解程度更好；職業(yè)經(jīng)理人未必有股份，因?yàn)樗欠枪蓹?quán)董事，所以他很大程度上能夠代表員工層的意見(jiàn)和利益。

這四種力量的博弈，這四種不同出發(fā)點(diǎn)的力量的合作，會(huì)使董事會(huì)的決策更為均衡，使董事會(huì)的運(yùn)作更為理性。這樣，學(xué)習(xí)型董事會(huì)就打造完成了，包括我們有意識(shí)地豐富、提升子公司董事會(huì)的構(gòu)成時(shí)，都有這樣一個(gè)考慮。就像很多投資者說(shuō)的，我們要用聰明的錢；所謂聰明的錢，就是錢背后的出資人有能力、有資源，會(huì)促進(jìn)該公司的發(fā)展。這樣，董事會(huì)的學(xué)習(xí)型狀態(tài)，就是個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織，它的狀態(tài)更趨向于進(jìn)化，更能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

【叁】多層次外派人員管控

多層次的派駐人員管控，要承擔(dān)特殊的使命，既要完成子公司既定的目標(biāo)，又要完成總公司委派的監(jiān)督職責(zé)。如何防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”或內(nèi)部相互勾結(jié)，又能夠使外派人員站在子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展去運(yùn)作，正是“多層次的派駐人員管控”所研究的話題，通過(guò)多層次的派駐人員管控使派駐人員更“陽(yáng)光”的工作。

集團(tuán)還要根據(jù)對(duì)子公司控股情況及其功能的不同，對(duì)控股子公司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財(cái)務(wù)型子公司采取多層次的派駐人員管控，對(duì)不同類型的子公司采取不同的管控策略。

圖 基于子公司治理體系的外派人員管理

一、對(duì)控股子公司派駐人員的管控

對(duì)于這類公司，集團(tuán)公司通常直接派出高管進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，因而，第一種“委托-代理”問(wèn)題比較突出。產(chǎn)權(quán)管理部門對(duì)其實(shí)現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是要設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，處理好集團(tuán)公司與子公司管理者的“委托-代理”關(guān)系，使他們的利益與集團(tuán)公司的利益盡可能一致。實(shí)踐證明，通過(guò)簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議、業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)等方式，可以有效地解決這一代理關(guān)系。

(一) 簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議

為了有效發(fā)揮派出高管的積極性，并使其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司一致。集團(tuán)公司可考慮與控股子公司總經(jīng)理簽訂具有法律效力的經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，明確派出高管的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確因其責(zé)任使公司經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)，應(yīng)采取嚴(yán)厲的處罰措施，包括賠償損失、解聘等。

(二) 業(yè)績(jī)考核

對(duì)子公司高管的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因集權(quán)、分權(quán)管理模式、具體業(yè)務(wù)的不同而不同，基本原則是：
　　1、注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡；
　　2、注重盈利指標(biāo)與非盈利指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的均衡；
　　3、注重長(zhǎng)期利益與短期利益，整體利益與局部利益的關(guān)系；
　　4、可控性原則。

(三) 激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)理論的分析表明，發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中的企業(yè)之所以取得成功，一定程度上在于它們重視對(duì)管理人員的激勵(lì)，即在企業(yè)內(nèi)部建立了一套有效的利益分配機(jī)制，最大限度地減少企業(yè)成員的機(jī)會(huì)主義行為，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員特別是經(jīng)理人員工作的積極性。

對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，首先要考慮他們的效用函數(shù)。根據(jù)弗魯姆的理論，激勵(lì)等于效價(jià)與其期望的乘積的總和。即：激勵(lì)＝∑效價(jià)×期望

從目前國(guó)內(nèi)外的激勵(lì)手段來(lái)看，對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)主要有年薪制、職務(wù)消費(fèi)等。

1、年薪制：針對(duì)集團(tuán)公司的具體情況，不同業(yè)務(wù)類別的子公司擬采用不同的激勵(lì)措施，以北京能源投資（集團(tuán)）有限公司為例：對(duì)生產(chǎn)型子公司，如電廠，在實(shí)行競(jìng)價(jià)上網(wǎng)之前，由于生產(chǎn)型子公司高管的日常工作主要是組織生產(chǎn)的正常運(yùn)營(yíng)，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，其施展空間有限。因此宜采用“基薪 津貼 或有收入（效益收入和獎(jiǎng)金）”的年薪制，年薪可定得稍高一點(diǎn)。對(duì)市場(chǎng)型子公司，由于高管人員直接組織對(duì)外經(jīng)營(yíng)，他們能力的施展空間巨大，且其業(yè)績(jī)主要用盈利性指標(biāo)來(lái)衡量，為了充分激勵(lì)子公司高管的積極性，可嘗試采用“基薪 津貼 股票期權(quán)”的年薪制。
　　2、職務(wù)消費(fèi)：職務(wù)消費(fèi)從某種意義上是部分滿足總經(jīng)理的精神需要，主要的激勵(lì)手段有——為總經(jīng)理提供良好的辦公條件、專車、休假、公費(fèi)旅游等。

(四) 激勵(lì)與約束機(jī)制的選擇

激勵(lì)與約束是相輔相成的，一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)化程度高的子公司，對(duì)其高管人員以激勵(lì)為主，市場(chǎng)化程度低的子公司，對(duì)其高管人員以約束為主。

二、對(duì)參股子公司派駐人員的管控

對(duì)于這類公司，集團(tuán)公司主要通過(guò)派出董、監(jiān)事對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施監(jiān)督，因此，集團(tuán)公司與派出董事、監(jiān)事的“委托-代理”關(guān)系就更為重要。如果處理不好，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)派出“董事不懂事”，“監(jiān)事不管事”的情形，導(dǎo)致“大股東控制”或“內(nèi)部人控制”，無(wú)法保障集團(tuán)公司的利益。

因此，如何委派勝任的董、監(jiān)事，對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)和激勵(lì)，有效地發(fā)揮他們的積極性，是人員外派工作面臨的首要問(wèn)題，這就需要對(duì)委派董事、監(jiān)事的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力、年齡、性格等要合理搭配，以滿足董事會(huì)集體做出科學(xué)決策的要求。

(一) 專職董事與兼職董事相搭配

外聘董事部分從事專職董事工作，參與公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，持續(xù)關(guān)注子公司的經(jīng)營(yíng)情況；部分作為獨(dú)立外部董事，提供知識(shí)、技術(shù)、社會(huì)關(guān)系等方面服務(wù)及對(duì)子公司的監(jiān)督工作。從集團(tuán)公司內(nèi)部招標(biāo)選拔部分專職、兼職董事，專職董事徹底從原來(lái)崗位上脫離開(kāi)來(lái)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；對(duì)兼職董事原來(lái)的崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并將董事工作作為其正常工作的一部分。

(二) 董事、監(jiān)事的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

目前尚未發(fā)現(xiàn)一套完整的對(duì)董事、監(jiān)事業(yè)績(jī)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。根據(jù)董事、監(jiān)事的職責(zé)，集團(tuán)公司可采用一些量化和非量化的指標(biāo)對(duì)董事、監(jiān)事進(jìn)行評(píng)價(jià)：
　　1、量化指標(biāo)：子公司盈利情況的財(cái)務(wù)指標(biāo)；
　　2、非量化指標(biāo)：股東會(huì)的決議執(zhí)行情況，子公司成長(zhǎng)性的指標(biāo)，對(duì)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督情況等。
　　同時(shí)，還要參照同行業(yè)其它公司的經(jīng)營(yíng)情況，排除董事、監(jiān)事不可控因素的影響。

(三) 對(duì)董事的激勵(lì)

通過(guò)《公司法》、公司章程等對(duì)董事、監(jiān)事進(jìn)行約束，一定程度上可以保證他們履行自己的職責(zé)。但要充分調(diào)動(dòng)董事、監(jiān)事的積極性，還必須對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)。在實(shí)際操作中，董事報(bào)酬的擬定應(yīng)考慮以下幾個(gè)重要因素：
　　1、子公司所處行業(yè)狀況：不同行業(yè)的平均盈利水平具有較大差別，相應(yīng)的董事報(bào)酬理應(yīng)有所差異；
　　2、子公司盈利水平：盈利水平是衡量董事經(jīng)營(yíng)能力最主要的量化指標(biāo)，只有子公司獲得豐厚的收益，才能給予董事更多的報(bào)酬；
　　3、董事的個(gè)人能力：能力的差別決定了董事對(duì)于公司貢獻(xiàn)的大小，也應(yīng)是決定董事報(bào)酬的主要參數(shù)；
　　4、其它如公司職員的收入水平、公司規(guī)模等也是需要參考的因素。

董事報(bào)酬可采用“基薪 津貼 獎(jiǎng)金”的年薪制方式。其中基薪由集團(tuán)公司發(fā)放，獎(jiǎng)金與子公司的效益直接掛鉤，由子公司支付，用于激勵(lì)董事謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策?；?、獎(jiǎng)金因?qū)Ｂ?、兼職不同而異?/span>

(四) 對(duì)監(jiān)事的激勵(lì)

監(jiān)事的報(bào)酬也采用“基薪 津貼 獎(jiǎng)金”的年薪制方式。由于監(jiān)事不參與子公司的直接管理，其基薪、獎(jiǎng)金均由集團(tuán)公司支付。為鼓勵(lì)監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)，可采用以下激勵(lì)措施：
　　1、監(jiān)事報(bào)酬與其工作業(yè)績(jī)掛鉤，有重大業(yè)績(jī)者予以獎(jiǎng)勵(lì)。如當(dāng)董事、經(jīng)理行為可能使公司遭受重大損失時(shí)，監(jiān)事及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以制止，使公司免遭損失或防止了損失的擴(kuò)大，應(yīng)該對(duì)該監(jiān)事予以獎(jiǎng)勵(lì)；
　　2、業(yè)績(jī)良好的監(jiān)事可優(yōu)先獲得下屆監(jiān)事或董事的提名；
　　3、監(jiān)事可提前支取活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，但期末報(bào)告時(shí)，未進(jìn)行任何工作時(shí)應(yīng)退回經(jīng)費(fèi)。

我國(guó)上市公司的實(shí)踐證明，引入獨(dú)立董事制度對(duì)保護(hù)參股股東的利益也有很大的幫助。因此，對(duì)于產(chǎn)權(quán)管理部門來(lái)說(shuō)，除了要處理好集團(tuán)公司與派出董、監(jiān)事的“委托-代理”關(guān)系外，還要在其參股公司中積極倡導(dǎo)引入獨(dú)立董事制度。

三、對(duì)戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型子公司派駐人員的管控

對(duì)于產(chǎn)權(quán)管理部門來(lái)說(shuō)，除了要根據(jù)控制權(quán)的不同，對(duì)下屬子公司采用不同的管理手段外，對(duì)戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型子公司也應(yīng)區(qū)別對(duì)待，即對(duì)其管理的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。

(一) 對(duì)戰(zhàn)略型子公司的管理

對(duì)于戰(zhàn)略型子公司來(lái)說(shuō)，由于集團(tuán)公司準(zhǔn)備長(zhǎng)期持有，因此，在對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)更多地考察其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及由此產(chǎn)生的持久經(jīng)營(yíng)能力。因此，在對(duì)戰(zhàn)略型公司進(jìn)行管理時(shí)，要通過(guò)設(shè)置考核指標(biāo)引導(dǎo)管理者朝著構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面努力。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力，既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要避免單純因財(cái)務(wù)指標(biāo)考核而導(dǎo)致的高管在任期內(nèi)以犧牲公司長(zhǎng)期利益為代價(jià)的短期行為。下列指標(biāo)可以借鑒：
　　1、財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資回報(bào)率、資產(chǎn)增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)的流動(dòng)性、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量等；
　　2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)：智力資產(chǎn)、企業(yè)文化、顧客滿意度、雇員士氣等；
　　3、其它與所從事行業(yè)有關(guān)的指標(biāo)，如發(fā)電公司電能的質(zhì)量、可靠性、機(jī)組利用小時(shí)數(shù)等。

注：智力資產(chǎn)由人力資本和結(jié)構(gòu)資本組成。人力資本代表知識(shí)、技能和個(gè)別雇員可能給顧客解決問(wèn)題的方法和能力。結(jié)構(gòu)資本指雇員離開(kāi)以后仍然存在的那些資本：數(shù)據(jù)庫(kù)、顧客檔案、軟件、手冊(cè)、版權(quán)、組織結(jié)構(gòu)和其它，換句話說(shuō)，即組織能力；顧客資本，例如同顧客建立的聯(lián)系，是結(jié)構(gòu)資本的主要部分；結(jié)構(gòu)資本是公司未來(lái)價(jià)值和取得財(cái)務(wù)成果的一個(gè)指示器。

財(cái)務(wù)型指標(biāo)以預(yù)算、經(jīng)營(yíng)協(xié)議作為考核標(biāo)準(zhǔn)，由董事會(huì)組織評(píng)審委員會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行考核。

(二) 對(duì)財(cái)務(wù)型子公司的管理

對(duì)于財(cái)務(wù)型子公司來(lái)說(shuō)，由于集團(tuán)公司并不準(zhǔn)備長(zhǎng)期持有，而準(zhǔn)備伺機(jī)售出。因此，集團(tuán)公司對(duì)其管理的側(cè)重點(diǎn)不同于戰(zhàn)略型子公司。財(cái)務(wù)型子公司通常又分為兩類：一類為暫時(shí)持有，伺機(jī)出售的公司。通常來(lái)說(shuō)，它們是集團(tuán)公司判斷其價(jià)值低估而購(gòu)入其股份并短期持有，一旦其價(jià)值為市場(chǎng)所認(rèn)同后，集團(tuán)公司即伺機(jī)出售。集團(tuán)公司通常以參股的形式介入這類公司。另一類為收購(gòu)重組型子公司。即，集團(tuán)公司先收購(gòu)并控股這類公司，然后輸出資本、技術(shù)或管理，對(duì)其進(jìn)行重組，使其價(jià)值提升，再尋機(jī)售出。

對(duì)于第一類公司，產(chǎn)權(quán)管理部門要做的事情，不僅要跟蹤企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，還要不斷跟蹤市場(chǎng)環(huán)境，與集團(tuán)內(nèi)相關(guān)部門（如投資銀行部等）配合，尋找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)出售。

對(duì)于第二類公司，它們需要經(jīng)過(guò)重組整合和正常經(jīng)營(yíng)兩個(gè)階段，在不同階段產(chǎn)權(quán)管理部對(duì)其管理的著力點(diǎn)也不同。在重組整合階段，產(chǎn)權(quán)管理部主要應(yīng)關(guān)注整合的成本及效果。由于整合階段不僅涉及到廠房、設(shè)備的建設(shè)安裝及更新，還涉及到業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員的重組，甚至不同文化的碰撞，以及新的秩序規(guī)則的建立等，因此在這一階段，產(chǎn)權(quán)管理部對(duì)其考核更重要的是關(guān)注公司各類硬件、軟件設(shè)施的建立及由此付出的成本?？傃远?，要專注于其市場(chǎng)價(jià)值的提升方面。而在第二階段，即企業(yè)完成整合達(dá)到正常生產(chǎn)能力后，則除了關(guān)注于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)外，伺機(jī)出售則是產(chǎn)權(quán)管理部門的主要工作了。

“打江山容易,守江山難”，對(duì)所有集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅要發(fā)展好新業(yè)務(wù)，更要管理好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，只有這樣，集團(tuán)的利益才能得到保障，資產(chǎn)的保值增值目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

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