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業(yè)務(wù)視角的人力資源管理之三:轉(zhuǎn)變資源作戰(zhàn)方式,提效率降成本

華為公司在經(jīng)營層面的方向是“以項(xiàng)目為中心”,每個項(xiàng)目就是一個小的經(jīng)營單位。華為工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理中,核心團(tuán)隊(duì)成員有“項(xiàng)目八大員”之稱簡稱C8,包含項(xiàng)目經(jīng)理(PD)、技術(shù)經(jīng)理(TD)、計(jì)劃控制經(jīng)理(PCM)、項(xiàng)目財務(wù)(PFC)、項(xiàng)目HRBP、采購經(jīng)理(PPM)、供應(yīng)鏈經(jīng)理(SCM)、合同經(jīng)理(CSO)。

業(yè)務(wù)視角的人力資源管理之三:轉(zhuǎn)變資源作戰(zhàn)方式,提效率降成本

傳統(tǒng)項(xiàng)目交付模式下項(xiàng)目各自為戰(zhàn),資源是獨(dú)占的。華為每年交付項(xiàng)目的數(shù)量非常龐大(5000 ),如此龐大的項(xiàng)目數(shù)量,如果均按照項(xiàng)目管理的體系配置相應(yīng)角色,對項(xiàng)目管理人員的需求是海量的,資源的效率勢必低下,而高昂的成本是項(xiàng)目無法負(fù)擔(dān)的。當(dāng)然,多數(shù)情況下,每個項(xiàng)目經(jīng)理和其他項(xiàng)目管理人員均身兼多職,同時負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目的交付,但巨大的項(xiàng)目管理工作量是難以回避的挑戰(zhàn),項(xiàng)目管理人員往往投入很多精力在內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)、日報/周報等報表的輸出上,擠壓了最需要跟客戶溝通和解決問題的時間。同時,因每個項(xiàng)目的資源不能共享,很多區(qū)域外包資源非常緊張,多個項(xiàng)目可能出現(xiàn)爭搶資源的情況。

近些年,基于長期的項(xiàng)目管理實(shí)踐,華為的交付項(xiàng)目逐漸走向了融合交付模式,一般以一個代表處為單位,組建集中運(yùn)營中心(DOC)、遠(yuǎn)程服務(wù)中心(RSC,一般情況下設(shè)置在比帶擺出更高一層的地區(qū)部)、現(xiàn)場融合中心(FSC),也就是所說的“兩岸三中心“,兩岸指的是離岸與近岸,即遠(yuǎn)程與現(xiàn)場。

這種交付模式,實(shí)現(xiàn)了“三個打破“,一是打破了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式,實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的集中管理,不需要每個項(xiàng)目均配置項(xiàng)目八大員,而是由DOC取代了原先的項(xiàng)目八大員的大部分工作;二是打破了地域的邊界,原先需要在現(xiàn)場做的工作可以拉遠(yuǎn)離岸交付,技術(shù)專家可以在RSC對一線項(xiàng)目進(jìn)行支持,由此實(shí)現(xiàn)了技術(shù)專家的共享,有效降低了現(xiàn)場對人力的需求;三是打破了項(xiàng)目的邊界,由原先煙囪型的各管各的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域融合交付,一個物理區(qū)域的人員將該區(qū)域內(nèi)的所有項(xiàng)目的工作均承擔(dān)起來,實(shí)現(xiàn)人員的共享和效率的提升。

業(yè)務(wù)視角的人力資源管理之三:轉(zhuǎn)變資源作戰(zhàn)方式,提效率降成本

正是由于轉(zhuǎn)變作戰(zhàn)方式帶來的效率提升和成本改進(jìn),使得華為在人力未明顯增加的情況下,支撐了業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)、快速增長。

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