ERP 又叫企業(yè)資源計劃, 是一個對企業(yè)所有資源進(jìn)行有效計劃和控制的集成系統(tǒng), 這些資源包括物流、資金流和信息流等。ERP 運(yùn)用信息技術(shù)以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺, 是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

　　迄今為止, ERP 的實施主要集中在那些大企業(yè), 而相應(yīng)的特征和商業(yè)流程也是建立在大企業(yè)的實踐基礎(chǔ)上的。相關(guān)的咨詢和項目管理的方法也通常是以這些大企業(yè)的經(jīng)驗為基礎(chǔ)。中小企業(yè)的運(yùn)作要求、資本能力與那些大型制造企業(yè)相比有著很大的區(qū)別。目前, ERP 在中小企業(yè)中確實很難得到應(yīng)用, 例如在整個東南亞地區(qū)的中小企業(yè)中, ERP 的應(yīng)用比例都相當(dāng)?shù)? 成功率也不高。究其原因, 這與中小企業(yè)自身的特點(diǎn)有很大的關(guān)系。在 ERP 在已經(jīng)能非常靈活地管理大型制造企業(yè)的情況下, 我們有必要對中小企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)進(jìn)行研究, 從而可以提出其 ERP 實施的關(guān)鍵問題。

　　2 中小企業(yè)的特點(diǎn)

　　2?1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次簡單

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn), 中小企業(yè)平均的結(jié)構(gòu)層次為 3?133 層。在中小企業(yè)中, CEO 的主要任務(wù)是參與戰(zhàn)略決策和主要的運(yùn)作決策的制定。CEO 通常是本企業(yè)的主要的創(chuàng)立者之一, 他直接參與本企業(yè)的建立工作。在 15 個本地的中小企業(yè)中, 有13 個企業(yè)的 CEO 是企業(yè)主要的股東、創(chuàng)始人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的親信, 另外 2 個企業(yè)的 CEO 是企業(yè)的小股東, 并被任命來管理該企業(yè)。在 15 個國外的中小企業(yè)中, 有 12 個企業(yè)的 CEO 直接負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)作的一些關(guān)鍵領(lǐng)域, 比如: 主要的賬目管理和區(qū)域性銷售管理。

　　在組織體系的中間層是兩個不同的運(yùn)作經(jīng)理群: 專業(yè)經(jīng)理和運(yùn)作經(jīng)理。前者受過專業(yè)的教育, 有著專業(yè)的知識背景。后者中的大部分人有著多年生產(chǎn)運(yùn)作相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗和知識, 有時這些運(yùn)作工作要跨越企業(yè)中的好幾個部門。這些跨行業(yè)運(yùn)作的知識對于中小企業(yè)來說是非常有用的, 因為它支持跨部門檢查和通過網(wǎng)絡(luò)制定決策。執(zhí)行層由專業(yè)人員組成 ( 比如: 計劃者、采購員、生產(chǎn)監(jiān)督者 企等等) 。隨著全球化和企業(yè)間競爭的加劇, 越來越多的專業(yè) 業(yè)務(wù)人員被安排到這些執(zhí)行層上工作。這一批人通常具有較多情報的 IT 知識和文化, 他們成為采用 ERP 項目實施的先行者。

　　2?2 企業(yè)特殊的生產(chǎn)運(yùn)作模式

　　隨著現(xiàn)代社會生產(chǎn)分工的細(xì)化, 相當(dāng)大部分的中小企業(yè)都作為大型企業(yè)的輔助性制造商。在被調(diào)查的 30 家中小企業(yè)中, 有 20 家企業(yè)屬于大企業(yè)的分承包商或零部件制造商或外購資源制造商。更有甚者, 6 生產(chǎn)消費(fèi)性家用電器的企業(yè)也是大企業(yè)的最初的設(shè)備制造商, 他們的產(chǎn)品一半以上是賣給這些大公司的。這些大公司再將這些買來的零部件產(chǎn)品進(jìn)行組合和裝配, 最終再以自己的品牌出售。

　　這就決定了中小企業(yè)對大企業(yè)的依存關(guān)系, 而這種相互依存的關(guān)系又會影響中小企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計。在主要的客戶級和企業(yè)級都需要搜尋清晰的供應(yīng)鏈指令, 這將迫使中小企業(yè)的項目管理目標(biāo)失去獨(dú)立性, 需要根據(jù)大企業(yè)的生產(chǎn)變化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整或重新安排, 所以中小企業(yè)中的采購、生產(chǎn)、銷售等運(yùn)作特征同那些大企業(yè)相比有著明顯的不同。因為那些大企業(yè)能很好控制它們的銷售和生產(chǎn)預(yù)測, 而作為中小企業(yè)來說, 能否處理好企業(yè)銷售和生產(chǎn)的預(yù)測控制問題, 將直接影響到 ERP 系統(tǒng)能否在本企業(yè)中推行及實施。

　　2?3 企業(yè)內(nèi)部管理人員職責(zé)模糊

　　在中小企業(yè)中, 各部門之間在職責(zé)上沒有清晰的界線。在被研究的這 30 家中小企業(yè)中, 17 有些企業(yè)有著這種現(xiàn)象: 即某一個部門的經(jīng)理同時也直接負(fù)責(zé)另外一個部門的管理 工作; 有 20 家企業(yè)曾報道說, 企業(yè)中的一些關(guān)鍵性部門的經(jīng)理能對另外一個并非他們直接負(fù)責(zé)的部門的運(yùn)作和決策 制定施加顯著的影響。同時企業(yè)管理人員職責(zé)的模糊性, 還表現(xiàn)在企業(yè) CEO 工作角色的多樣性。中小企業(yè)中的 CEO 主要進(jìn)行本企業(yè)戰(zhàn)略的制定, 但他同時也是高水平的生產(chǎn)線經(jīng)理。在這 30 家企業(yè)中, 有 26 家企業(yè)的 CEO 參與公司的采購業(yè)務(wù); 有 22 家企業(yè)的 CEO 參與高檔物資的采購活動; 有26 家企業(yè)的 CEO 參與銷售賬目的管理工作。

　　企業(yè)管理人員職責(zé)的模糊性, 究其原因在于中小企業(yè)的規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)簡單。一般說來, 企業(yè)的規(guī)模越大, 其要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就越復(fù)雜, 部門之間分工就越明確; 而中小企業(yè)規(guī)模小, 對應(yīng)地其組織結(jié)構(gòu)就顯得簡單, 組織的正規(guī)化程度低, 從而部門之間的分工就模糊。這種部門管理人員職責(zé)模糊性特點(diǎn), 相對于 ERP 項目的實施來說, 既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢表現(xiàn)為: 由于管理人員職責(zé)模糊, 部門之間溝通協(xié)調(diào)起來比較容易, ERP 項目實施起來部門間信息傳遞共享問題容易得到解決; 其劣勢表現(xiàn)為: 由于部門邊界變得異常模糊, 并且有可能會導(dǎo)致利益上的沖突,ERP 項目實施面臨著部門間互相扯皮而導(dǎo)致的效率低下問題。

　　2?4 企業(yè)要求具備迅速應(yīng)對外部變化的能力

　　在生產(chǎn)中要考慮的一個特定因素就是必須能快速適應(yīng)變化。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短和新產(chǎn)品的不斷推出, 需求的變化是在所難免的。又由于存在著對大企業(yè)的依存關(guān)業(yè) 系, 這種產(chǎn)品的變化對中小企業(yè)造成的影響就更為顯著。情 早期發(fā)出的定單很容易在后來發(fā)生劇烈的或微妙的變化。

　　幾乎所有這 30 家企業(yè)都曾遇到過客戶定單頻繁變化的情況。在這其中, 有11 家企業(yè)經(jīng)歷過定單的高度變化 ( 超過30 個定單) , 18 家企業(yè)的固定定單變化超過 10。與此同時, 企業(yè)還面臨著 “ 要以最便宜的價格在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品" 的持續(xù)壓力。但是, 由于客戶定單頻繁變化, 將要求企業(yè)內(nèi)部實際生產(chǎn)過程必須具備即時響應(yīng)能力。在這 30 家中小企業(yè)中, 有 13 家企業(yè)聲稱即使將做計劃的時間縮短為零, 總的生產(chǎn)時間也可能會仍然比客戶要求的交付時間要長。

　　企業(yè)外部需求的高變化率, 要求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程能夠快速響應(yīng)其變化, 并且根據(jù)其變化不斷改進(jìn)項目管理方式。這一點(diǎn)反映到企業(yè) ERP 實施上, 即要求 ERP 系統(tǒng)的資源計劃過程必須具備高度的靈活性, 生產(chǎn)計劃過程也應(yīng)具有適應(yīng)性重組的能力, 這使得 ERP 的實施起來更為復(fù)雜。

　　2?5 企業(yè)實際生產(chǎn)與計劃預(yù)測的偏離較大

　　與那些大企業(yè)一樣, 中小企業(yè)在每年也通常需要做預(yù)測和預(yù)算。很多中小企業(yè) ( 30 家企業(yè)中的 26 家) 確實在進(jìn)行此項計劃活動。但是, 有趣的是, 其中有 25 家企業(yè)并沒有按照它們在年初計劃和預(yù)測的數(shù)量去生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

　　在這 30 家企業(yè)中, 有 17 家生產(chǎn)的產(chǎn)品都不同于它們最初的預(yù)想或者都對最初預(yù)想進(jìn)行了修訂。

　　實際生產(chǎn)與計劃的偏離非常顯著, 主要有兩種表現(xiàn)形式: 實際生產(chǎn)的成品和生產(chǎn)的數(shù)量。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短, 大型企業(yè)不斷地改進(jìn)新的產(chǎn)品形式甚至向市場上頻繁推出全新產(chǎn)品。中小企業(yè)通常都是第三方輔助性制造商, 它們的成品生產(chǎn)很大程度上依賴于那些大企業(yè)要賣些什么產(chǎn)品。因此, 對于中小企業(yè)來說, 每年的計劃和預(yù)測只能作為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的一個粗略指導(dǎo)方針, 而根本不能作為企業(yè)的實際生產(chǎn)計劃。這樣一來, 主生產(chǎn)計劃的實施面臨著不確定性, 而主生產(chǎn)計劃過程正是 ERP 系統(tǒng)實施的一個關(guān)鍵因素。

　　2?6 企業(yè)員工的高流動率

　　在這 30 家中小企業(yè)中有 3 家企業(yè)報道說每年它們企業(yè)中的人員流動率超過 30% , 有 25 家企業(yè)報道說它們的人員流動率超過 20% 。高人員流動率將對中小企業(yè)中勞動力資源的管理帶來不利影響, 因為勞動力資源是任何 ITA 項目中最關(guān)鍵的資源。員工的高流動率, 標(biāo)志著 ERP 項目日常運(yùn)行操作人員的頻繁變動。為了實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)流程正常運(yùn)行, ERP 系統(tǒng)應(yīng)符合人性化設(shè)計, 具有友好的用戶界面、簡易的操作方法等。

　　3 中小企業(yè)信息化實施的關(guān)鍵問題

　　前面已經(jīng)對中小企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析, 通過分析知道中小企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營中比大企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動態(tài)性。為了能夠?qū)討B(tài)變化的外部環(huán)境作出迅速反應(yīng), 并且能夠靈活快捷地滿足客戶的動態(tài)需求, 中小企業(yè)必須要對各種企業(yè)資源進(jìn)行有效靈活的計劃和管理。而傳統(tǒng)的企業(yè)資源管理手段已無法解決中小企業(yè)所面臨的動態(tài)性問題, 這也是 ERP 系統(tǒng)為何不能在中小企業(yè)中成功實施的主要原因。所以, 把企業(yè) ERP 系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)在要求和中小企業(yè)所面臨的動態(tài)性不確定性等特點(diǎn)相結(jié)合, 從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是中小企業(yè) ERP 實施成敗的關(guān)鍵, 具體主要包括以下三個方面:

　　3?1 業(yè)務(wù)流程重組

　　所謂業(yè)務(wù)流程重組就是指為了使企業(yè)資源利用發(fā)揮最 大的效能, 從而要求企業(yè)擺脫傳統(tǒng)組織形式和作業(yè)過程, 在企業(yè)整體運(yùn)作層次上對管理及流程進(jìn)行變革。業(yè)務(wù)流程 重組體現(xiàn)了 “ 流程為核心" 的思想, 強(qiáng)調(diào)資源的有效配置, 提高企業(yè)的管理水平, 側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體標(biāo)準(zhǔn)化。實施業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)順利實施 ERP 的基礎(chǔ)。因為業(yè)務(wù)流程重組不僅能改善或提高現(xiàn)有的工作, 更重要的意義在于利用 ERP 技術(shù)的最大潛能使企業(yè)達(dá)到嶄新的目標(biāo)。由于中小企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)層次簡單、生產(chǎn)運(yùn)作模式特殊等特 點(diǎn), 所以結(jié)合其特點(diǎn)對中小企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程重組, 對其 ERP 的實施就顯得尤為重要了。

　　由于企業(yè)規(guī)模小結(jié)構(gòu)簡單特點(diǎn)的限制, 在對中小企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時, 可以實行業(yè)務(wù)流程重組過程和 ERP 實施過程的有機(jī)結(jié)合, 同步進(jìn)行。這是因為一方面業(yè)務(wù)流程重組是 ERP 實施的前提, 企業(yè)必須具有一定正規(guī)程度的業(yè)務(wù)流程, 才可以進(jìn)行 ERP 的建設(shè); 另一方面 ERP 的應(yīng)用又可以作為實現(xiàn)對企業(yè)資源有效利用與管理

　　最終是服務(wù)于兩個目標(biāo): 一是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理決策信息; 二是幫助企業(yè)內(nèi)外監(jiān)控者對企業(yè)管理者進(jìn)行的監(jiān)督激勵和評價。

　　同時會計審計系統(tǒng)的有效運(yùn)作亦離不開公司內(nèi)部科學(xué) 合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規(guī)章制度的有 力支持。公司治理的內(nèi)部外部監(jiān)控機(jī)制與公司管理系統(tǒng)的 自我調(diào)控機(jī)制也處于相互作用的狀態(tài)。董事、監(jiān)事和社會 公眾要從企業(yè)管理系統(tǒng)中獲得會計信息, 而企業(yè)的會計、審計系統(tǒng)又直接或間接地接受董事會或監(jiān)事會的領(lǐng)導(dǎo)。為 此, 我們可以構(gòu)建一個以會計、審計系統(tǒng)為核心的管理系統(tǒng)的自我調(diào)控機(jī)制及其與公司治理系統(tǒng)整合的模型

　　3?2 系統(tǒng)模塊化設(shè)計

　　為適合于中小企業(yè)外部運(yùn)行環(huán)境復(fù)雜多變、內(nèi)部生產(chǎn)計劃不確定的實況, 在實施 ERP 系統(tǒng)時, 我們可以把 ERP 軟件系統(tǒng)拆散為獨(dú)立的模塊后重新組合, 生成適合用戶個性化要求的 ERP 軟件系統(tǒng), 從而能將標(biāo)準(zhǔn)化與個性化很好的結(jié)合起來。這種方式更能適應(yīng)中小企業(yè)運(yùn)行外部條件的多變性, 但是它要求 ERP 軟件框架更為開放, 同時還要求廠商除了具有軟件開發(fā)能力外, 還應(yīng)具備 ERP 軟件系統(tǒng)集成能力。同時為了實現(xiàn)中小企業(yè) ERP 與實際運(yùn)作的有效結(jié)合, 還要求尋找企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化軟件系統(tǒng)與本企業(yè)的個性化和特殊需求的結(jié)合點(diǎn)與協(xié)調(diào)統(tǒng)一方式, 從而使 ERP 系統(tǒng)能全面、動態(tài)、準(zhǔn)確地掌握本企業(yè)個性化需求的特點(diǎn)和演變。

　　3?3 分階段有步驟地實施系統(tǒng)

　　由于中小企業(yè)規(guī)模小管理人員職責(zé)模糊等特點(diǎn), 使其管理落后于企業(yè)的實踐, 所以它的 ERP 軟件系統(tǒng)也不可能超前建設(shè), 最好的狀態(tài)是當(dāng)企業(yè)運(yùn)作中需要對那一部分的功能加強(qiáng)時, 就選擇哪一塊系統(tǒng)或軟件。同時還有外界和企業(yè)內(nèi)部的不確定性因素太多, 所以不可能也沒有必要提前將未來需要的系統(tǒng)都建設(shè)好, 所以可以采取 “ 由點(diǎn)及面、循序而進(jìn)" 的建設(shè)方針, 以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境不斷變化。

　　在具體實施系統(tǒng)時, 應(yīng)充分考慮系統(tǒng)整體的可擴(kuò)展性及各個實施階段的平滑過渡問題, 避免出現(xiàn)前后部分不連貫的情況, 從而影響其整體性能。

　　4 總 結(jié)

　當(dāng)將會計信息系統(tǒng)置于公司治理系統(tǒng)和公司管理系統(tǒng)相整合的框架中加以研究時, 可以發(fā)現(xiàn): 會計信息系統(tǒng)一方面是聯(lián)系治理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的紐帶, 是治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)共同組成部分和得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ); 另一方面會計信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮亦離不開企業(yè)內(nèi)部科學(xué)、嚴(yán)密的組織管理和公司治理結(jié)構(gòu)對其的引導(dǎo)和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關(guān)系。

　　聯(lián)系我國現(xiàn)實, 在會計信息失真時, 人們往往對會計本身橫加指責(zé), 認(rèn)為缺乏真實、相關(guān)的決策信息是會計本身的失職。顯然這種就會計論會計的觀點(diǎn)是有失偏頗的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制中的董事會、監(jiān)事會只是一種形式而 產(chǎn)生不了對會計信息的需求及監(jiān)控動機(jī)時; 當(dāng)企業(yè)外部資本市場成為眾多對企業(yè)經(jīng)營狀況并不關(guān)心的中小股東進(jìn)行 投機(jī)炒作的場所時; 當(dāng)企業(yè)管理者更多地是以行政方式委派到倫業(yè)而不是從經(jīng)理市場中競爭產(chǎn)生, 甚至還無所謂市場時; 當(dāng)企業(yè)還沿著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的制度慣性進(jìn)行管理時; 會計信息是否還能發(fā)揮其作用? 答案當(dāng)然是否定的。甚至可以說, 沒有健全規(guī)范的公司管理和治理系統(tǒng)就不會有對決策相關(guān)的會計信息的需求。

　　因此要解決我國會計信息失真問題, 提高會計信息質(zhì)量, 關(guān)鍵是要完善我國公司治理結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理?？上驳氖? 黨的十五屆四中全會 “ 關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定" 明確提出 “ 公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心", 就如何形成合理的、規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)作了詳細(xì)的說明。同時, “ 決定" 也特別強(qiáng)調(diào)改革企業(yè)管理, “ 要加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究, 健全和完善各項規(guī)章制度, 狠抓管理薄弱環(huán)節(jié), 廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)方法和手段" 。這表明, 完善公司治理結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理已得到高度的重視。

　　總之, 由于企業(yè)自身生產(chǎn)方式的特殊性, 使得在大企業(yè)運(yùn)行效果比較明顯的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用于中小企業(yè)時, 卻顯得收效甚微。究其原因, 在于對中小企業(yè)特點(diǎn)認(rèn)識的不足, 工從而導(dǎo)致 ERP 建設(shè)太拘泥于固定模式。所以只有在把握中 作小企業(yè)自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上, 并找到 ERP 實施的關(guān)鍵所在,才能有效利用現(xiàn)代信息技術(shù), 在中小企業(yè)中有效實施并充分挖掘 ERP 的最大潛能。