21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者 彭蘇平 上海報道

3月以來，國內(nèi)新冠疫情突發(fā)，中國汽車工業(yè)的正常運轉(zhuǎn)被打斷。

最新消息顯示，中國汽車工業(yè)協(xié)會根據(jù)重點企業(yè)上報的周報數(shù)據(jù)推算，在剛剛過去的4月，國內(nèi)汽車銷量預(yù)計完成117.1萬輛，環(huán)比下降47.6%，同比下降48.1%。

銷量下滑的同時，汽車生產(chǎn)也受到波及。日前，管理咨詢公司麥肯錫發(fā)布報告稱，本輪疫情造成的停工停產(chǎn)，對中國汽車工業(yè)的影響很可能超過2020年年初。

“長春、吉林、上海及其毗鄰的江浙地區(qū)，對中國汽車產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健運行至關(guān)重要。以上海及其周邊地區(qū)為例，該地區(qū)整車產(chǎn)量約占全國15%~20%，零部件行業(yè)規(guī)模約占全國三成。此外，在綿密的供應(yīng)鏈傳導(dǎo)下，密集布局該地區(qū)的諸多主流零部件企業(yè)，對下游整車廠商的輻射范圍遠(yuǎn)超長三角本地，遍及全國?！鄙鲜鰣蟾嬷赋觥?/p>

與此同時，汽車供應(yīng)鏈此前面臨的挑戰(zhàn)也沒有得到緩解，反而愈演愈烈：始于去年下半年的原材料與能源價格上漲，疊加芯片短缺的持續(xù)影響，已經(jīng)給汽車行業(yè)帶來巨大的經(jīng)營壓力。

麥肯錫全球董事合伙人方寅亮表示，在“黑天鵝”、“灰犀牛”等不可控事件頻出的現(xiàn)在，傳統(tǒng)汽車JIT（Just In Time）模式已經(jīng)不再完全適用，汽車公司應(yīng)該重構(gòu)供應(yīng)鏈，提高應(yīng)對突發(fā)性事件的韌性?！拔覀冋J(rèn)為，要實現(xiàn)未雨綢繆，全行業(yè)需逐步改變傳統(tǒng)學(xué)院式、追求成本及效率最優(yōu)的供應(yīng)鏈策略，轉(zhuǎn)而以增強供應(yīng)鏈韌性為核心目標(biāo)?！?

供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之難

麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，對汽車供應(yīng)鏈形成沖擊的重大事件雖然難以預(yù)測，卻也有規(guī)律可循。

過去35年里，平均每4.9年會發(fā)生一次對汽車產(chǎn)業(yè)鏈沖擊持續(xù)時間超過2個月的突發(fā)事件，平均3.7年發(fā)生一次沖擊持續(xù)時間1~2個月的突發(fā)事件，平均2年發(fā)生一次沖擊持續(xù)時間1~2周的突發(fā)事件。

實際上，2020年疫情出現(xiàn)以來，國外部分企業(yè)已經(jīng)率先開展諸多供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型實踐，力圖提高供應(yīng)鏈韌性及可持續(xù)性。

麥肯錫全球供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)研顯示，73%的企業(yè)不滿意疫情前的供應(yīng)鏈布局，并表示將通過提升關(guān)鍵物料庫存水平、以及多來源采購等方式加以應(yīng)對；同時，也有89%的企業(yè)意識到提升供應(yīng)鏈韌性的重要性，并將持續(xù)監(jiān)控供、需兩端風(fēng)險以提前應(yīng)對。

不過，短短兩年多的轉(zhuǎn)型很難徹底改變原來的供應(yīng)鏈格局，因此當(dāng)新一輪疫情或其他突發(fā)情況出現(xiàn)，汽車供應(yīng)鏈仍會在不小的程度上受到影響。

麥肯錫全球董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)汽車咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人管鳴宇分析，企業(yè)轉(zhuǎn)型時，一些真正的效率及潛在的價值挖掘可能是跨部門、跨職能的，這種情況就要求企業(yè)能夠迅速適應(yīng)，更加敏捷地形成跨部門的合作機制。但往往在實踐中，這種跨部門的敏捷合作機制可能有悖于過去的一些企業(yè)運作方式，因此一部分企業(yè)在再次面臨疫情這樣的“大考”時還是顯得捉襟見肘。

麥肯錫團隊分析指出，企業(yè)可以通過短期應(yīng)急管理、中期業(yè)務(wù)連續(xù)性管理和長期構(gòu)建供應(yīng)鏈新常態(tài)“三步走”策略，逐漸從“救火式”應(yīng)急反應(yīng)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺B(tài)化、高韌性供應(yīng)鏈管理”。

在短期應(yīng)急管理方面，麥肯錫提出了一些方法和建議，包括通過建立每日的指揮中心調(diào)度，把最關(guān)鍵的決策點進行加速識別和決策，在現(xiàn)貨市場實現(xiàn)對一些關(guān)鍵零部件的供應(yīng)，加速空運等一些配送速度的投入等。

在長期供應(yīng)鏈新常態(tài)的建設(shè)方面，麥肯錫也提出，要重新設(shè)計供應(yīng)商合同，建立早期預(yù)警體系，實現(xiàn)真正的多級供應(yīng)商體系，并且，從客戶角度和供應(yīng)鏈敏捷性角度出發(fā)，對產(chǎn)品的零部件構(gòu)成進行優(yōu)化設(shè)計等。

車企應(yīng)更積極地布局上游

方寅亮補充，在長期新常態(tài)里最核心的是做好三個“重新”：

一是重新評估好現(xiàn)在各個采購品類的供需關(guān)系。特別是對未來整個電動化、智能化時代新的戰(zhàn)略供應(yīng)商，需要提前跟它們開展更強的綁定關(guān)系，實現(xiàn)可持續(xù)供貨。

二是重新建立一個未來采購和開發(fā)的新模式。未來汽車整個開發(fā)模式其實也會發(fā)生很大的變化，供應(yīng)商很多時候會更早地參與到整個全生命周期開發(fā)的過程。所以，整車企業(yè)如何跟供應(yīng)商實現(xiàn)一個更為緊密的聯(lián)合開發(fā)、信息共享、風(fēng)險共擔(dān)機制，在未來整個韌性化環(huán)境里也會變得越發(fā)重要。

三是重新塑造一個真正的韌性管理文化。只有把整個自上而下的文化進行切換，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整個全價值鏈上每一個環(huán)節(jié)都能夠理解在未來新的韌性化環(huán)境里帶來的新要求。

麥肯錫團隊重申，企業(yè)應(yīng)該積極介入上游核心零部件產(chǎn)業(yè)：為打造高韌性供應(yīng)鏈，車企可以考慮改變原本單純的外采策略，更積極布局上游核心零部件環(huán)節(jié)，以增強相關(guān)環(huán)節(jié)能力水平并提升產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。

以備受關(guān)注的汽車半導(dǎo)體為例，芯片是現(xiàn)在汽車行業(yè)最大的瓶頸資源，也是未來智能化時代最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略供應(yīng)物資之一。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，車企主要關(guān)注前端的車輛系統(tǒng)功能定義和后端的裝車兩個環(huán)節(jié)，對中間的半導(dǎo)體功能定義、芯片設(shè)計生產(chǎn)、集成的關(guān)注度不夠。由于參與度較淺，車企對于上游的變化也相對后知后覺。

過去兩年里，車企長久以來奉行傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，在“缺芯”大背景下已顯得左支右絀。方寅亮認(rèn)為，不同車企應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際，探索參與半導(dǎo)體價值鏈環(huán)節(jié)的可能性，更積極應(yīng)對汽車半導(dǎo)體“保供”挑戰(zhàn)。有條件的車企應(yīng)至少采取局部垂直化管理，深入到相對應(yīng)的環(huán)節(jié)，做好供應(yīng)商關(guān)系梳理，以及一些應(yīng)急預(yù)案的調(diào)節(jié)。

值得注意的是，雖然麥肯錫認(rèn)為車企需要深入上游，但也需要避免簡單的強勢管理。因為在未來新的智能化、網(wǎng)聯(lián)化時代，整個供應(yīng)格局、以及整個管理方式也在發(fā)生更多變化，更大程度上是一種合作共贏，車企應(yīng)避免簡單強勢帶來的潛在對供應(yīng)風(fēng)險上的影響。

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