一、六西格瑪管理的起源與發(fā)展

近幾年來(lái)，一股六西格瑪管理的風(fēng)暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級(jí)組織內(nèi)開(kāi)始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。

20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開(kāi)始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超過(guò)110億美元，公司業(yè)務(wù)。利潤(rùn)和股票價(jià)值的綜合收益率平均每年增長(zhǎng)17%。六西格瑪管理在美國(guó)通用（GE）公司更是得到發(fā)揚(yáng)光大，從1996年1月開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理，銷售業(yè)績(jī)利潤(rùn)每年一直都以兩位百分比快速增長(zhǎng)，例如1999年通用公司利潤(rùn)為107億美元，比1998年增長(zhǎng)了15％，其中，實(shí)施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務(wù)領(lǐng)域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過(guò)引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來(lái)極大的收益。

武鋼多年來(lái)堅(jiān)持不懈地推進(jìn)管理創(chuàng)新，從推行全面質(zhì)量管理。貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)到引入并實(shí)踐卓越績(jī)效模式標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益同步提高。為了持續(xù)地提高過(guò)程控制能力，增強(qiáng)顧客滿意，武鋼從2003年上半年開(kāi)始引進(jìn)六西格瑪管理方法，在中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)有關(guān)專家的指導(dǎo)下，以鋼鐵主體為試點(diǎn)，正在推行六西格瑪管理。經(jīng)過(guò)近二年多的推行實(shí)踐，對(duì)六西格瑪管理有了一些認(rèn)識(shí)，論文就組織如何成功實(shí)施六西格瑪管理進(jìn)行分析。

什么是六西格瑪？

σ是一個(gè)希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)里用來(lái)描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來(lái)表示質(zhì)量控制水平，若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過(guò)0．002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品，不合格品不超過(guò)0．002個(gè)，考慮1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請(qǐng)美國(guó)著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開(kāi)創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。

到了 20 世紀(jì)70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過(guò)硬的品質(zhì)，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存形勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。

為了減少質(zhì)量波動(dòng)，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來(lái)。

六西格瑪管理的科學(xué)內(nèi)涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進(jìn)化為一種基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)方法，進(jìn)化為組織追求精細(xì)管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強(qiáng)調(diào)從組織整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品。服務(wù)或過(guò)程的質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)組織要站在顧客的立場(chǎng)上考慮質(zhì)量問(wèn)題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營(yíng)的所有領(lǐng)域追求“無(wú)缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營(yíng)全領(lǐng)域的成本，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。組織實(shí)施它的目的是消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增強(qiáng)顧客滿意，從而增加利潤(rùn)。六西格瑪管理將組織的注意力同時(shí)集中在顧客和組織兩個(gè)方面，無(wú)疑會(huì)給組織帶來(lái)諸如顧客滿意度提高。市場(chǎng)占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生產(chǎn)周期縮短。投資回報(bào)率提高等績(jī)效。

六西格瑪管理的特點(diǎn)

（1） 是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)心的是什么？比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動(dòng)力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因?yàn)檫@樣做，成本就會(huì)增加，油耗就會(huì)增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個(gè)因素，這就需要去分析這30個(gè)要素中哪一個(gè)最重要，通過(guò)一種計(jì)算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來(lái)確定管理項(xiàng)目，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心。對(duì)組織影響最大的方面。

（2） 通過(guò)提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績(jī)提升

六西格瑪項(xiàng)目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度。通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。開(kāi)拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過(guò)降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ（COST OF POOR QUALITY），從而增加組織的收入。因此，實(shí)施六西格瑪管理方法能給一個(gè)組織。一個(gè)組織帶來(lái)顯著的業(yè)績(jī)提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

（3） 注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué)

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字。數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”?！耙罁?jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改進(jìn)一個(gè)過(guò)程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過(guò)定義“機(jī)會(huì)”與“缺陷”，通過(guò)計(jì)算DPO（ 每個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)〉。DPMO（ 每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù) ），不但可以測(cè)量和評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測(cè)量和評(píng)價(jià)的工作質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測(cè)量和用數(shù)據(jù)加以評(píng)價(jià)，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會(huì)，達(dá)到消除或減少工作差錯(cuò)及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，使管理成為一種可測(cè)量。數(shù)字化的科學(xué)。

（4） 是一種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的管理方法

六西格瑪管理方法的實(shí)施是以項(xiàng)目為基本單元。通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。通常項(xiàng)目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)項(xiàng)目成功完成來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。

（5） 實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)

六西格瑪項(xiàng)目的一個(gè)顯著特點(diǎn)是項(xiàng)目的改進(jìn)都是突破性的。通過(guò)這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c(diǎn)，也是組織業(yè)績(jī)提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改進(jìn)方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)。分析。解決問(wèn)題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進(jìn)方法。即：

a　O （Define）項(xiàng)目定義階段

b　M （Measure）數(shù)據(jù)收集階段

c　A （Analysis）數(shù)據(jù)分析階段

d　I （Improve） 項(xiàng)目改善階段

e　C （Control） 項(xiàng)目控制階段

（7） 強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)

六西格瑪管理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者。黑帶大師。黑帶。綠帶是整個(gè)六西格瑪隊(duì)伍的骨干。對(duì)不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項(xiàng)增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項(xiàng)目。

六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)與六西格瑪管理是當(dāng)代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營(yíng)管理模式時(shí)，需正確處理兩者之間的關(guān)系。

ISO9000：2000版標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；過(guò)程的觀點(diǎn)，視任何工作為流程；強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進(jìn)的思想；廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對(duì)于組織的質(zhì)量管理而言，前者是基礎(chǔ)，后者是在這個(gè)基礎(chǔ)上的超越。一個(gè)追求卓越的組織應(yīng)該是博采眾長(zhǎng)，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)在組織實(shí)施質(zhì)量管理中的作用

改進(jìn)和完善后的2000版ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，更加明確了最高管理者職責(zé)，這使得組織實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。

ISO 9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，重視顧客溝通，著力于增強(qiáng)顧客滿意度。這里“顧客”既包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門。組織或個(gè)人都是其上工序的顧客，組織必須同時(shí)提高內(nèi)。外部顧客的滿意度?？梢杂靡粋€(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)來(lái)說(shuō)明內(nèi)。外部顧客對(duì)于組織的重要性和他們之間的關(guān)系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴(kuò)大銷售，收益增長(zhǎng)，這樣員工有機(jī)會(huì)獲得滿意的待遇。工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價(jià)廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)有著很強(qiáng)的實(shí)用性和指導(dǎo)性，它對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的所有過(guò)程及其監(jiān)視與測(cè)量過(guò)程都作了規(guī)定。這些過(guò)程包括：設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程。采購(gòu)過(guò)程。生產(chǎn)和服務(wù)提供過(guò)程。檢驗(yàn)和試驗(yàn)過(guò)程。搬運(yùn)過(guò)程。貯存過(guò)程和交付后的服務(wù)過(guò)程等。這些都是組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)要求組織必須進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。隨著組織的不斷變化和發(fā)展，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些新的矛盾和問(wèn)題，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系可能已經(jīng)無(wú)法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認(rèn)證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當(dāng)初成功實(shí)施的質(zhì)量管理體系最終就會(huì)失去作用，組織也會(huì)逐漸在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。

回顧ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)本身的歷史演變和發(fā)展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。正因?yàn)槿绱?，ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)才沒(méi)有被淘汰，反而得到世界越來(lái)越多的組織的承認(rèn)和青睞。持續(xù)改進(jìn)是ISO9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的精華所在。ISO 9000：2000質(zhì)量管理體系可以幫助組織規(guī)范經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設(shè)不能一勞永逸。持有了ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書，只說(shuō)明組織在按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的模式運(yùn)作，其管理水平達(dá)到了一個(gè)最基本的水平，能夠?yàn)轭櫩吞峁┍ＷC質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。組織如果要通過(guò)質(zhì)量管理體系來(lái)提升組織的管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力還需融合其他先進(jìn)的管理方法。

六西格瑪管理的管理精髓

σ（西格瑪）是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征（標(biāo)準(zhǔn)差）的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪不僅指過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，更是指組織業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的一個(gè)管理系統(tǒng)。

應(yīng)該說(shuō)對(duì)質(zhì)量的檢測(cè)等說(shuō)法從古代就已經(jīng)產(chǎn)生了，但真正質(zhì)量管理開(kāi)始成為一種科學(xué)是在20世紀(jì)初期。隨著生產(chǎn)越來(lái)越復(fù)雜，生產(chǎn)成本的提高，在20世紀(jì)40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制。到20世紀(jì)60年代，前任通用電氣質(zhì)量總監(jiān)，通用系統(tǒng)公司總裁　Armand　V． Feigenbaum 寫了名為《全面質(zhì)量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)。

日本在20世紀(jì)70至80年代運(yùn)用全面質(zhì)量管理非常成功，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快。與此同時(shí)，從20世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中先后失掉了收音機(jī)。電視機(jī)。BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)酷的生存環(huán)境使摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。于是，在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運(yùn)動(dòng)，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為第一個(gè)獲得頗具影響的波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司。經(jīng)過(guò)10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加20%，實(shí)施六西格瑪管理法帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元，股票價(jià)格平均每年上漲21．3%。

在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號(hào)等國(guó)際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績(jī)。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場(chǎng)價(jià)值第一的卓越業(yè)績(jī)，推行六西格瑪?shù)?998年，已經(jīng)節(jié)省7．5億美元，到1999年底，已節(jié)省15億美元，2000年有25億美元的回報(bào)，這使六西格瑪管理應(yīng)用實(shí)踐不斷推廣。

六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)。不同發(fā)展階段。不同狀況的組織提高效益。對(duì)于追求頂尖級(jí)。世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對(duì)于正處于變革中的組織，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為存在的諸多問(wèn)題頭疼的公司，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。

六西格瑪管理是過(guò)程能力的測(cè)量方法，是解決問(wèn)題的方法論，提高過(guò)程的可靠性和可預(yù)測(cè)性，并以價(jià)值為基礎(chǔ)的一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲取。維持和擴(kuò)大組織的成功。六西格瑪管理的成功導(dǎo)入，以全員參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高顧客滿意度。六個(gè)西格瑪管理的驅(qū)動(dòng)要素，在于洞悉顧客之需，基于事實(shí)。資料和統(tǒng)計(jì)分析，以及關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理。改善和創(chuàng)新。

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的關(guān)系

（1） ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的目的是不一樣的

六西格瑪管理是關(guān)于組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改進(jìn)的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改進(jìn)的科學(xué)的方法論。而ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于質(zhì)量管理體系的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是質(zhì)量管理體系建設(shè)的基本要求，它告訴組織在建設(shè)質(zhì)量管理體系時(shí)，應(yīng)該考慮的要求和基本方面。許多組織已經(jīng)通過(guò)了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，而這個(gè)認(rèn)證僅向人們表明，組織的質(zhì)量管理體系達(dá)到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的基本要求。因此，六西格瑪管理和ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是用于不同的目的。

但是，兩者在一個(gè)組織中是完全可以很好的融合的。對(duì)一個(gè)已經(jīng)按ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系的組織來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)六西格瑪管理的實(shí)施，來(lái)提升質(zhì)量管理體系的有效性。提升質(zhì)量管理的水平，幾乎是所有已經(jīng)取得了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的組織的需求。而六西格瑪管理可以幫助組織在質(zhì)量管理體系。管理職責(zé)。資源管理。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和測(cè)量。分析和改進(jìn)等領(lǐng)域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測(cè)量。分析和改進(jìn)方面，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中只提出了持續(xù)改進(jìn)過(guò)程的一般框架和要求，并沒(méi)有提出具體的實(shí)施模式。每個(gè)組織都會(huì)有自己的過(guò)程方法和體系。而在這方面，六西格瑪管理為組織提供了一套優(yōu)秀的過(guò)程改進(jìn)模式，六西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對(duì)組織實(shí)現(xiàn)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求提供了很好的解決辦法。

（2） ISO9000標(biāo)準(zhǔn)為六西格瑪管理的實(shí)施提供了基礎(chǔ)平臺(tái)

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是將管理過(guò)程規(guī)范化的非常好的手段，它的應(yīng)用在很大程度上促進(jìn)了組織流程的規(guī)范管理，對(duì)質(zhì)量管理體系的運(yùn)行起到了很好的保持作用。而在實(shí)施六西格瑪管理的過(guò)程中，也非常需要有這樣一個(gè)保持體系。特別是在六西格瑪管理項(xiàng)目結(jié)束之后，它需要不斷保持其效果，才能持續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需要依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量管理體系給予有價(jià)值的支持。用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的基本要求，也可以規(guī)范組織的六西格瑪管理推進(jìn)工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進(jìn)六西格瑪管理成為組織日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來(lái)。

但I(xiàn)SO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理之間決不是互相替代的關(guān)系。并不是有了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系就不必推行六西格瑪管理，或者搞六西格瑪管理就可以取代ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系。事實(shí)上，當(dāng)組織將它的質(zhì)量管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們是相互支持。相互補(bǔ)充和相互協(xié)調(diào)的，將它們充分融合所建立的綜合管理體系，將使組織在保持和改進(jìn)的循環(huán)中穩(wěn)步的提升其管理水平。

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，六西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改進(jìn)的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領(lǐng)域和關(guān)注的改進(jìn)點(diǎn)，比ISO9000要廣泛得多。它對(duì)組織的影響的回報(bào)也將遠(yuǎn)大于ISO9000的實(shí)施。

（3） ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是組織進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的“準(zhǔn)入證”，六西格瑪管理則是組織“入住”國(guó)際市場(chǎng)的“通行證”

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多國(guó)家為了保護(hù)自身的利益，設(shè)置了種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。隨著貿(mào)易保護(hù)主義和各國(guó)對(duì)關(guān)稅的抵制，保護(hù)的天平已從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘，而其中非關(guān)稅壁壘主要是技術(shù)壁壘。為了消除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商除應(yīng)按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品認(rèn)證和ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的要求。所以取得ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書等于組織得到了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證。但是，一個(gè)組織如果要想長(zhǎng)期。穩(wěn)定地在國(guó)際市場(chǎng)里占有一席之地，僅僅依靠ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是不夠的。

通過(guò)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到國(guó)際基本標(biāo)準(zhǔn)的能力，但這種能力是否能長(zhǎng)期保持下去，還需要組織對(duì)本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和／或服務(wù)以及組織質(zhì)量管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，因此，組織還需采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)，而六西格瑪管理是眾多質(zhì)量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。如前所述，國(guó)外許多大公司和中小型組織都已經(jīng)采用六西格瑪管理，為了在國(guó)外市場(chǎng)中生存和發(fā)展，我國(guó)組織在積極進(jìn)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的同時(shí)，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，只有這樣，才能夠在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

武鋼推行六西格瑪管理的基本做法

進(jìn)行分層次、分系統(tǒng)的培訓(xùn)

六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的全面質(zhì)量管理，為了有效地推進(jìn)六西格瑪管理，武鋼管理層利用兩天時(shí)間請(qǐng)中質(zhì)協(xié)的專家進(jìn)行封閉式培訓(xùn)；專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)到國(guó)內(nèi)的組織去參觀學(xué)習(xí)。寶鋼自2003年由IBM公司指導(dǎo)做“六西格瑪項(xiàng)目”以來(lái)，2003年共計(jì)劃67個(gè)項(xiàng)目，完成60個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)效3億元；2004年計(jì)劃并完成106個(gè)項(xiàng)目，并將“六西格瑪管理”納入組織文化及公司方針目標(biāo)。冶金行業(yè)除寶鋼外，韶鋼。太鋼等也在推行六西格瑪管理。這些說(shuō)明了“六西格瑪管理”已逐步被我國(guó)鋼鐵冶金組織認(rèn)同。在認(rèn)真學(xué)習(xí)“六西格瑪管理”理論，了解國(guó)內(nèi)外成功運(yùn)用該方法經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，武鋼確定三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠作為試點(diǎn)單位。

2004年3月，武鋼請(qǐng)中質(zhì)協(xié)的專家對(duì)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和二級(jí)單位高。中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了為期一周的六西格瑪管理知識(shí)培訓(xùn)。4月份，又請(qǐng)廣州今朝科技公司黑帶大師級(jí)專家在公司舉辦的六西格瑪管理高級(jí)研討班授課，對(duì)公司選拔的六西格瑪管理骨干30多人進(jìn)行了封閉式培訓(xùn)，為項(xiàng)目正式啟動(dòng)提供了人力資源方面的保證。

六西格瑪項(xiàng)目的選定與推進(jìn)

武鋼六西格瑪管理的“DMAIC”模式，即以項(xiàng)目為載體，每個(gè)項(xiàng)目分“D－定義。M－測(cè)量。A－分析。I－改進(jìn)。C－控制”五個(gè)階段推進(jìn)的模式。導(dǎo)入方式為：項(xiàng)目培訓(xùn)與項(xiàng)目實(shí)施結(jié)合進(jìn)行，因此六西格瑪培訓(xùn)過(guò)程實(shí)際上也是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。DMAIC五個(gè)階段，每個(gè)階段第一周集中培訓(xùn)。其余三周學(xué)員在崗位進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐，兩次培訓(xùn)間進(jìn)行一次輔導(dǎo)，持續(xù)4～6個(gè)月，每個(gè)黑帶不間斷地邊學(xué)邊做，每一階段都對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行檢查回顧。培訓(xùn)目標(biāo)：完成一個(gè)六西格瑪黑帶項(xiàng)目，按項(xiàng)目計(jì)劃給組織創(chuàng)造50萬(wàn)元以上的財(cái)務(wù)收益。

2004年5月份，中質(zhì)協(xié)專家對(duì)三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員進(jìn)行了篩選項(xiàng)目的專門培訓(xùn)。對(duì)選定六西格瑪項(xiàng)目的原則。方法。流程步驟，以及篩選標(biāo)準(zhǔn)和工具進(jìn)行講解。確定了14個(gè)“六西格瑪管理”項(xiàng)目（三煉鋼9個(gè)。一熱軋3個(gè)。大型廠1個(gè)。軋板廠1個(gè)）。所選項(xiàng)目都緊密結(jié)合公司發(fā)展方向，如熱軋廠圍繞硅鋼。HiB鋼。降廢減損；三煉鋼廠圍繞降廢。降低消耗。提高產(chǎn)能等；大型廠圍繞提高高線產(chǎn)品質(zhì)量；軋板廠圍繞提高?；淮涡阅芎细衤实鹊取?/p>

武鋼大型廠實(shí)施六西格瑪管理做法

武鋼大型廠高速線材生產(chǎn)線是武鋼在國(guó)家“九五”期間籌資10億建立起的國(guó)家重點(diǎn)工程，在國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)中第一次軋制出鋼中極品－－－鋼簾線，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。高線在過(guò)去7年的生產(chǎn)中已取得了較好的成績(jī)：質(zhì)量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多個(gè)“雙高”品種獲得國(guó)家產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量金杯獎(jiǎng)；產(chǎn)量方面，年產(chǎn)量從40萬(wàn)噸穩(wěn)步上升到70萬(wàn)噸；市場(chǎng)方面，以SWRH82B（制預(yù)應(yīng)力鋼鉸線用）。72A－L（制鋼簾線用）為代表的50多個(gè)“雙高”新品種已實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，市場(chǎng)前景良好。但是，自2002年以來(lái)，高線效益品種鋼的訂貨量增長(zhǎng)緩慢，用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量異議量有所增加。因此，大型廠決定把提高高線產(chǎn)品質(zhì)量作為試點(diǎn)的項(xiàng)目。按六西格瑪管理的五步循環(huán)改進(jìn)法：定義（Define）。評(píng)估（Measure）。分析（Analyze）。改進(jìn)（Improve）?？刂疲–ontrol）方法，或稱為DMAIC方法，本次改進(jìn)工作開(kāi)展如下：

（1） 定義顧客需求（Define）

確定目標(biāo)為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付產(chǎn)品，提高用戶滿意度，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（2） 評(píng)估當(dāng)前績(jī)效（Measure）

大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對(duì)工藝廢鋼和設(shè)備廢鋼進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)如下表：

表4．2 大型廠2003年高線軋鋼廢品統(tǒng)計(jì)表

對(duì)現(xiàn)狀評(píng)估如下：

抽樣次數(shù) 正品數(shù) 正品率（%） 每百萬(wàn)次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO 合格率（%） σ績(jī)效值

333344 307543 92．26 220016 99．01 3．21σ

由上表中的數(shù)據(jù)得知，高線一級(jí)品率的σ績(jī)效值為3．21σ，屬于中間層次的σ績(jī)效值，亦說(shuō)明在高線提高成材率上我們有許多的工作可以做，用戶的滿意度可以進(jìn)一步的提高。從上表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)我們可以看出，設(shè)備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而主要的是工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應(yīng)用六西格瑪管理確定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級(jí)品率和成材率的優(yōu)先次序予以解決，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（3） 原因分析（Analyze）

A 由于人員的經(jīng)常變動(dòng)，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任心不強(qiáng)，是造成堆鋼的根本原因。

B 操作人員導(dǎo)衛(wèi)安裝方法不當(dāng)，造成導(dǎo)衛(wèi)磨損嚴(yán)重或搭鐵，而又不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理，是造成堆鋼的又一大問(wèn)題。

C 操作人員在設(shè)置輥縫時(shí)不正確。后果是：輥縫大，軋件尺寸大，進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)損壞，堆鋼；輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機(jī)架進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼，

D 軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輥環(huán)局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。

E 由于輥環(huán)的安裝不正確，錯(cuò)輥，或者在軋制過(guò)程中卸壓，也是導(dǎo)致堆鋼的原因；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強(qiáng)度降低導(dǎo)致輥環(huán)爆裂而堆鋼；

F另外在設(shè)備上也有可能出現(xiàn)問(wèn)題。比如：立式活套機(jī)構(gòu)故障。側(cè)活套進(jìn)入口導(dǎo)輪的調(diào)整，油氣潤(rùn)滑以及活套掃描儀（HMD）不正常也會(huì)導(dǎo)致堆鋼；

（4） 改進(jìn)措施（Improve）

A 實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，對(duì)崗位實(shí)施兼并和優(yōu)化組合，組成工作上的互補(bǔ)。

B 嚴(yán)格實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，落實(shí)分解責(zé)任到崗位到個(gè)人。．

C 推行和全面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，制定和完善工藝調(diào)整辦法，納入B標(biāo)準(zhǔn)管理。

D 在全線崗位推行生產(chǎn)過(guò)程控制， 落實(shí)公司工序控制點(diǎn)的檢查。加強(qiáng)軋線各機(jī)架間變形量的控制，防止軋件變形阻力過(guò)大而堆鋼。

E 推行全面設(shè)備點(diǎn)檢制度落實(shí)。正確安裝輥環(huán)。導(dǎo)衛(wèi)及冷卻水管，并在停機(jī)時(shí)著重檢查。

F 長(zhǎng)期性培訓(xùn)計(jì)劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機(jī)動(dòng)。電氣人員對(duì)立式活套等設(shè)備進(jìn)行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。

表4．3　對(duì)策實(shí)施進(jìn)程表

（5）控制實(shí)施（Control）

A 成立以車間主任為組長(zhǎng)的培訓(xùn)小組，制訂詳實(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高軋鋼人員的技術(shù)水平。

B 車間技術(shù)人員加大對(duì)生產(chǎn)崗位的工藝紀(jì)律檢查力度，保證生產(chǎn)過(guò)程的有效控制。

C 落實(shí)上線的備品件的裝配到位，導(dǎo)衛(wèi)。水管。輥環(huán)質(zhì)量符合軋線要求，完善統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳。

D 輥縫設(shè)置納入綜合管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。

E 加強(qiáng)控制和抽檢，保證活套工作正常。

F 實(shí)施全線生產(chǎn)過(guò)程控制，保證軋件走向順暢。

2004年我們制定對(duì)策并嚴(yán)格按照實(shí)施后，取得了明顯效果。下圖是我們對(duì)2004年6月至12月廢鋼情況的統(tǒng)計(jì)。

表4．4 大型廠2004年6～12月份廢品統(tǒng)計(jì)表

通過(guò)抽樣，現(xiàn)狀評(píng)估表：

抽樣次數(shù) 正品件數(shù) 正品率（%） 每百萬(wàn)次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO合格率（%） σ績(jī)效值

84837 81723 96．33 38130 99．47 4．87σ

（6）武鋼大型廠實(shí)施六西格瑪管理的成效

（1） 由于6σ的成功應(yīng)用實(shí)施，高線正品率由92．26％升到96．33%（合格率提升到＞99．45%的水平），工藝廢鋼比率由72%下降到61%，績(jī)效明顯。

（2） 提高了高線設(shè)備的作業(yè)率和產(chǎn)品的成材率的質(zhì)量指標(biāo)的進(jìn)一步提高，產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)得以進(jìn)一步提高。

（3） 質(zhì)量指標(biāo)的提升為我們的合同兌現(xiàn)和及時(shí)迅速交貨提供了保障，給用戶的滿意度增加。

（4） 軋制廢品的減少，使高線的生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，拓展了高線的市場(chǎng)占有率。

（5） 以顧客為中心的策略和持續(xù)的6σ管理法的應(yīng)用改進(jìn)，市場(chǎng)反應(yīng)良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量持續(xù)增長(zhǎng)。

經(jīng)濟(jì)效率計(jì)算：

創(chuàng)造效益＝直接效益＋間接效益

直接效益＝年產(chǎn)量（噸）×正品提高率×正材與廢鋼差價(jià)（元）

＝700000×（96．33%－92．26%）×600

＝1709．40萬(wàn)元

間接效益＝廢鋼處理時(shí)間（按考核指標(biāo)5小時(shí)/月*12月/年＝60小時(shí)）×小時(shí)產(chǎn)量（噸/小時(shí)）×噸鋼效益（元/噸）

間接效益＝60×120×600＝432萬(wàn)元

創(chuàng)造效益＝1709．40＋432＝2141．4萬(wàn)元

武鋼成功推行六西格瑪管理的實(shí)踐體會(huì)

在實(shí)施六西格瑪管理中應(yīng)避免的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

（1） 誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實(shí)施六西格瑪管理

我國(guó)的許多組織在推行六西格瑪管理方法時(shí)，普遍存在一種擔(dān)憂：六西格瑪管理是國(guó)外優(yōu)秀組織采用的方法，而國(guó)內(nèi)的組織科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。存在這種擔(dān)憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)，它的核心思想是過(guò)程的優(yōu)化，通過(guò)提高組織核心業(yè)務(wù)的過(guò)程能力，使過(guò)程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過(guò)程中因彌補(bǔ)缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時(shí)，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實(shí)施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實(shí)施六西格瑪管理”的認(rèn)識(shí)是不正確的。

不論是管理基礎(chǔ)好的組織還是管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時(shí)，都需要有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，需要在這個(gè)過(guò)程中構(gòu)建實(shí)施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國(guó)內(nèi)管理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機(jī)會(huì)。

（2） 誤區(qū)之二：實(shí)施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用

我國(guó)組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)就是：實(shí)施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進(jìn)變成了大規(guī)模的統(tǒng)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)。誠(chéng)然，由于我國(guó)質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計(jì)技術(shù)階段，統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用成為組織的一個(gè)非常薄弱的環(huán)節(jié)，無(wú)論在貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)還是在組織其它的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中，許多組織都希望提高統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用水平。

六西格瑪管理確實(shí)與統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用有著密切的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的方法，大量運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)是其一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點(diǎn)放在問(wèn)題的解決上，但這并不意味著實(shí)施六西格瑪管理的關(guān)鍵在于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于做好實(shí)施六西格瑪管理的策劃工作。

不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具不與改進(jìn)行動(dòng)相結(jié)合，是不會(huì)產(chǎn)生作用的，說(shuō)到改進(jìn)行動(dòng)自然就想到了改進(jìn)程序，這就要做好策劃工作，解決好實(shí)施六西格瑪改進(jìn)活動(dòng)中的5W1H問(wèn)題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃推進(jìn)六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來(lái)考慮何時(shí)。何地。何人。做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計(jì)工具做的問(wèn)題，才能給組織帶來(lái)好的回報(bào)。而這些決不是統(tǒng)計(jì)技術(shù)所能解決的問(wèn)題。

（3） 誤區(qū)這三：實(shí)施六西格瑪管理就是選項(xiàng)目做項(xiàng)目

六西格瑪管理方法是基于項(xiàng)目來(lái)實(shí)施的，組織在剛開(kāi)始導(dǎo)入六西格瑪管理時(shí)，是以能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。大家共識(shí)的。影響大的。較易成功的六西格瑪項(xiàng)目為開(kāi)端的，并取得了顯著成效。但由此而將組織實(shí)施六西格瑪管理活動(dòng)等同于選項(xiàng)目。做項(xiàng)目，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。不全面的。

組織實(shí)施六西格瑪管理活動(dòng)的一個(gè)基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項(xiàng)目，并組織實(shí)施。但這不是推行六西格瑪管理活動(dòng)的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程的架構(gòu)。量化業(yè)績(jī)測(cè)量體系的建立。組織文化的變革等來(lái)支持六西格瑪管理的實(shí)施，到中期將推進(jìn)六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過(guò)了六西格瑪項(xiàng)目所涉及的范圍。

六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因?yàn)樗鼞?yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項(xiàng)目的“運(yùn)動(dòng)”，實(shí)質(zhì)上是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。

組織推行六西格瑪管理成功的必要因素

由于實(shí)施六西格瑪管理，能夠給組織帶來(lái)豐厚的回報(bào)，因此，它受到了眾多組織的喜愛(ài)，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。在我國(guó)，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實(shí)施六西格瑪管理，許多組織面臨的實(shí)際問(wèn)題，就是在實(shí)施六西格瑪比較普遍的西方國(guó)家也不是立竿見(jiàn)影地給組織帶來(lái)豐厚回報(bào)的，那么，對(duì)于管理水平相對(duì)較低的我國(guó)大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，如何成功實(shí)施六西格瑪管理呢？論文從以下四個(gè)方面提出建議，供組織實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行參考。

（1） 提高組織高層管理者的執(zhí)行力

組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)，還涉及到組織流程的改進(jìn)，甚至組織架構(gòu)。組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執(zhí)行力作為源動(dòng)力，需要他們持續(xù)的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實(shí)施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執(zhí)行力就要求高層管理者常抓不懈，對(duì)政策的執(zhí)行始終如一，并且要有嚴(yán)格而合理的管理制度作為保證?？v觀成功實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無(wú)不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。

通用電氣（GE）公司，在1996年開(kāi)始實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動(dòng)中，并且動(dòng)員整個(gè)公司全力以赴，通過(guò)施加強(qiáng)有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變員工的態(tài)度，他以親自動(dòng)手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評(píng)審，每周通過(guò)總結(jié)報(bào)告監(jiān)視項(xiàng)目進(jìn)展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個(gè)部門，使各部門領(lǐng)導(dǎo)了解到公司最高層的決心，積極學(xué)習(xí)和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實(shí)施，并扎根于組織文化。

組織就是一個(gè)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，作為六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進(jìn)方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說(shuō)，思科的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。可見(jiàn)，僅有戰(zhàn)略不能讓組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，而具有執(zhí)行力可使組織創(chuàng)造出實(shí)質(zhì)的價(jià)值。武鋼由公司領(lǐng)導(dǎo)出任六西格瑪管理項(xiàng)目明星，就是為了提高推行過(guò)程的執(zhí)行力。

（2） 實(shí)施六西格瑪管理是一場(chǎng)組織文化變革，需要變革管理

組織導(dǎo)入六西格瑪管理理念，就意味著導(dǎo)入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進(jìn)來(lái)統(tǒng)一員工的思想，以系統(tǒng)的方法為員工提供統(tǒng)一的工作和改進(jìn)方式（DMIAC模式），這些要求對(duì)任何組織都是一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進(jìn)六西格瑪管理戰(zhàn)略的過(guò)程中，組織要克服各種阻力，學(xué)習(xí)新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化。組織要做到這一點(diǎn)，需要改變員工的觀念和行為。

沒(méi)有做事方法的改變，就不會(huì)有結(jié)果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會(huì)涉及到組織價(jià)值觀和文化的改變，也會(huì)涉及到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的根本性改變，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力。管理阻力。文化阻力等等。這就要求組織要加強(qiáng)變革管理，通過(guò)增強(qiáng)和保持溝通。激勵(lì)和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。

（3） 建立激勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)

員工是六西格瑪管理活動(dòng)中最重要的群體，組織絕大部分的改進(jìn)項(xiàng)目由他們來(lái)承擔(dān)，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)的運(yùn)作最大程度上激發(fā)組織員工參與六西格瑪管理的責(zé)任感。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實(shí)施的關(guān)鍵。一些研究表明，實(shí)施六西格瑪管理績(jī)效處于前幾位的公司中，有61%的公司將其激勵(lì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，而低績(jī)效的公司建立的這種聯(lián)系卻很少。比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會(huì)上非常認(rèn)真地對(duì)各級(jí)管理人員說(shuō)：“……所有的經(jīng)理都要成為綠帶，所有經(jīng)理半年內(nèi)不能成為綠帶，將不能在公司內(nèi)晉升”。同樣是這個(gè)公司，主管們的激勵(lì)工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯(lián)系在一起。組織的激勵(lì)措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結(jié)合各個(gè)組織的特點(diǎn)靈活制定。

（4） 建設(shè)一支以黑帶為核心的骨干隊(duì)伍

六西格瑪管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保組織提高績(jī)效活動(dòng)所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術(shù)的人員，尤其是骨干人員，如黑帶大師。黑帶。綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術(shù)。以黑帶為核心的骨干隊(duì)伍是六西格瑪成功實(shí)施的又一關(guān)鍵因素。這個(gè)隊(duì)伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實(shí)施成功。建設(shè)骨干隊(duì)伍的方法就是對(duì)人員進(jìn)行精心挑選和持續(xù)培訓(xùn)，質(zhì)量管理“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，通過(guò)持續(xù)培訓(xùn)，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織內(nèi)的成功才有了保證。

黑帶的挑選和培訓(xùn)是骨干隊(duì)伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)的，作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的黑帶的素質(zhì)和水平對(duì)項(xiàng)目的成功起著決定性作用。因此，挑選和培訓(xùn)黑帶對(duì)于一個(gè)組織成功實(shí)施六西格瑪管理來(lái)說(shuō)尤其關(guān)鍵。著名的六西格瑪管理專家Ronal D． Snee先生在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“成功的組織選擇最好的人擔(dān)當(dāng)六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)培養(yǎng)，在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”。

以成功實(shí)施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目標(biāo)是：“在未來(lái)幾年內(nèi)，組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)人中，有過(guò)六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達(dá)到100%”。這些說(shuō)法和做法對(duì)武鋼也有所啟發(fā)，武鋼二級(jí)單位廠長(zhǎng)或總工任黑帶，即培養(yǎng)了他們分析問(wèn)題。解決問(wèn)題的能力，也培養(yǎng)了他們管理團(tuán)隊(duì)的能力，便于他們成長(zhǎng)或提升為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

（5） 與組織ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系相結(jié)合

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，而六西格瑪管理給組織的質(zhì)量管理工作帶來(lái)了一個(gè)新的。垂直的方法體系。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)為組織實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化。文件化。法制化。規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。它是指組織為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想。體系。手段和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動(dòng)。因此，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的正確關(guān)系是相輔相承，互為補(bǔ)充。對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，應(yīng)該依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)而加強(qiáng)組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時(shí)實(shí)施六西格瑪管理，以便推進(jìn)和加強(qiáng)組織的質(zhì)量改進(jìn)工作。

武鋼推行六西格瑪管理最深刻的感受是：企業(yè)推行六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益，可以給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)，這是六西格瑪管理給企業(yè)帶來(lái)的最直接的功效，從深層次上講，企業(yè)推行六西格瑪管理意味著在企業(yè)中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味著培育一種質(zhì)量文化。