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文 | 穆勝

近日，國內(nèi)一則消息甚囂塵上，稱谷歌“放棄使用了20多年的內(nèi)卷神器OKRs”。此消息迅速引爆全網(wǎng)，在各大平臺流傳開來。

對于這種小題大作的“流量事件”， 穆勝咨詢本來覺得可以聽聽就算了，并不想過多評價，但還是有很多粉絲來問我們的看法，還要我們回答“OKRs已經(jīng)out了嗎？”好吧，我們用此篇文章來解答大家的疑惑。

01 真的放棄OKRs了嗎？

谷歌在其官方網(wǎng)站中是這樣寫的：“自2022年5月起，我們將采用一種被稱為Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，以專注于跟進員工的成長、學習和進步?！?/p>

這里，我們首先要澄清事實——谷歌的績效管理系統(tǒng)究竟是怎樣的？什么是OKRs？

谷歌的完整的績效管理系統(tǒng)是Performance Management，其在內(nèi)部被簡稱為Perf。這是一個連續(xù)的周期性的過程，包括目標設(shè)定、自我評估、同事評估、校準會議、績效面談五個重要部分所構(gòu)成。

OKRs全稱Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵結(jié)果，是Perf的一個部分，主要用以設(shè)定某些目標。但需要劃重點的是，谷歌的目標設(shè)定并不是完全通過OKRs來實現(xiàn)的，大量常規(guī)性的工作依然需要設(shè)置KPI，只是在一些創(chuàng)新性的工作上會啟動OKRs。

追根溯源，OKRs并非谷歌的原創(chuàng)，而是由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）創(chuàng)建，并由約翰·道爾（John Doerr）引入到谷歌。1999年OKRs在谷歌發(fā)揚光大，并逐漸在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司圈子被推廣開，在Facebook、LinkedIn等標桿企業(yè)得到廣泛使用。

作為一種目標設(shè)定和跟蹤的工具，OKRs有明顯的優(yōu)勢：其一，相對KPI的設(shè)置，其更加靈活、聚焦，且便于動態(tài)調(diào)整；其二，設(shè)置了頻繁的、循環(huán)式的復盤（Review），讓目標得以引導員工。正因為這些優(yōu)勢，也因為谷歌處于業(yè)務(wù)創(chuàng)新賽道上，OKRs在谷歌的運用越來越廣。

但是，這些優(yōu)勢也埋下了隱患。谷歌Perf被人詬病最多的就是其頻率太高，評估周期過長，占用了大量的時間，增加了員工和管理層工作量。具體來說，其考核周期每半年一次，每次要走2-3個月的流程。經(jīng)常是上次Pref結(jié)果出了2個月，下個Pref又要來了。盡管2018年之后調(diào)整為，每年一次“必做”一次“可選”，但是大家都盡量兩次做滿，所以“卷度”沒有任何變化。

顯然，Perf之所以遭遇尷尬，其中的OKRs“功不可沒”。

02 為何開啟新一輪績效變革？

大企業(yè)絕不會僅僅因為“卷度”而進行管理政策調(diào)整，谷歌此次的調(diào)整還因為兩個大的時代背景：

一方面，新冠疫情大肆流行的這幾年，谷歌和其他數(shù)字化科技公司一樣，收獲了“疫情紅利”。說白了，就是在疫情期間，這類公司因為消費行為的線上化而獲得了增長。

另一方面，美聯(lián)儲一直進行無限量化寬松，導致一定程度的通脹，客觀上也推動了企業(yè)的業(yè)績提升和市值增長。直觀來看，就是這類企業(yè)好像越來越好了。

企業(yè)好了之后，員工如何獲益呢？這是時代拋給這些企業(yè)的問題。顯然，后疫情時代，谷歌必須在人才策略上有所調(diào)整。

其實，因為雇傭市場環(huán)境上的三個變化，他們也不得不變：

宏觀上，這是應(yīng)對美國的“大辭職潮”（Great Resignation）的無奈之舉。

當前，美國出現(xiàn)了一股讓人頗感意外的辭職浪潮。按理說，疫情之下經(jīng)濟不穩(wěn)，職場人更應(yīng)該抓住有限的工作機會，但他們偏偏反其道而行之。諸多職場人寧愿躺平，也不愿回到職場。主要是基于兩個原因：

• 從心理賬上看，疫情極大地改變了人們對工作的看法。疫情反彈后，有一部分人對重返辦公室感到不安。

• 從經(jīng)濟賬上看，高企的通脹也助推了辭職潮。美國消費者價格指數(shù)（CPI）連續(xù)上漲，創(chuàng)32年以來新高。雖然，2021年底美國全職員工的周薪同比增長，但依然遠低于通脹率。很多人寧愿拿到失業(yè)補貼后去消費，也不愿去工作。

中觀上，這是應(yīng)對各大數(shù)字化科技公司競對人才搶奪的無奈落子。

當前，谷歌的競對都在通過給員工加薪的方式度過“大辭職潮”?！?span id="k8kkkkk" class="candidate-entity-word" data-gid="155502706">內(nèi)卷”不光體現(xiàn)在中國的大廠之間，在美國的大廠圈子也同樣適用。

• 亞馬遜在2月7日向員工發(fā)出的一份內(nèi)部 Memo 宣布：將美國員工的基本工資上限提高到 35 萬美元，是之前大多數(shù)員工工資上限的兩倍多。

• 微軟也隨后跟進，CEO納德拉5月16日稱：由于勞動力市場漸趨緊張，通脹居高不下，為阻止員工去競爭對手公司，決定通過股票和績效提升來給員工加薪，9月1日起生效。

顯然，如果谷歌不采取類似措施，就相當于變相給員工降薪，其人才必然遭遇競對搶奪。毫無疑問，谷歌作為世界頭部企業(yè)，他們的人才早已讓競對垂涎三尺。

微觀上，近年來谷歌的薪酬滿意度一直不高，到了必須要改變的時候。

• 在谷歌今年的“Googlegeist”年度調(diào)查中，員工在“與其他公司類似工作的薪酬相比”的選項上，給谷歌的評分尤其低。另外，員工在“業(yè)績評估過程”和“職業(yè)發(fā)展機會”的選項上，同樣也給出了低分。

• 為應(yīng)對不斷飆升的通脹，谷歌已經(jīng)對高管實施了加薪。但在去年12月的一次員工大會上，谷歌高層卻明確表示，不會實施薪資普調(diào)來應(yīng)對通脹問題。說穿了，高管加薪暢通無阻，員工加薪舉步維艱。這種言論顯然讓谷歌員工頗為失望，一直在通過各種渠道向管理層表達對收入的擔憂。

谷歌執(zhí)行總裁Sundar Pichai一直認為，薪酬是員工滿意度的關(guān)鍵指標，但在這個指標上，谷歌近年來顯然表現(xiàn)不佳，再不改變，可能會有嚴重后果。

03 為什么啟用GRAD？

關(guān)于GRAD，谷歌的官方說法是：“GRAD不需要讓員工和其團隊有太多的準備。員工仍需要在全年內(nèi)與經(jīng)理保持聯(lián)絡(luò)、獲取反饋并規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，但現(xiàn)在員工每年只需要接受一次績效評級?！?/p>

谷歌作為業(yè)界標桿，其管理上的新動作勢必引起業(yè)界關(guān)注。但在最近的一次員工大會上，谷歌搜索業(yè)務(wù)的老板Prabhakar Raghavan卻特別要求大家對GRAD保密，就連通常愿意對外發(fā)聲的谷歌某位負責人，在郵件中也明確地回復到：“Nothing else to share.”

雖然目前GRAD的已知信息相對有限，穆勝咨詢還是根據(jù)現(xiàn)有資料進行了整理和分析：

• 考核頻率——將每年兩次的績效考核取消，改為全新的、每年一次的 GRAD 考核。

• 晉升頻率——在這種新制度下，盡管每年已考核，但員工仍然可以每年要求升職兩次。

• 溝通模式——員工每個季度將與經(jīng)理定期“Check-ins”，討論職業(yè)發(fā)展等問題，解決員工的核心抱怨。

• 評估主體——由過去高度依賴同行評價（Peer Reviews），轉(zhuǎn)為由管理層對員工晉升集體評議，無需逐一溝通。直接上級也需要承擔績效考核的文本工作，說明員工是否達到晉升的水平。換句話說，員工無需用實際成效證明其可以在未來的崗位上獲得成功，全憑上級判斷。

• 系統(tǒng)工具——新的績效考核系統(tǒng)會為員工提供一個新的工具，用于設(shè)定目標預期和他們的OKRs。

• 評估刻度——評級尺度重新定義為五個級別，意在衡量員工在谷歌內(nèi)部到底發(fā)揮了多大的作用。具體來說，大多數(shù)員工將處于中間位置“反映了他們正在產(chǎn)生的重大影響”；中間以下的兩個等級是“中等影響”和“影響不夠”；上面的兩個等級是“杰出影響”和“變革性影響”。

這已經(jīng)不是谷歌第一次調(diào)整其績效考核系統(tǒng)了。2013年之前，谷歌是每個季度績效評估一次。之后谷歌優(yōu)化了其績效考核系統(tǒng)：考核周期由Quarter(季度)改為Semester（半年）；考核等級從41等改為5等。顯然，這種改革是在績效考核工作上進行減負。

本次GRAD啟用，似乎也可以看到和當年一脈相承的思路——持續(xù)減負。概括起來，考核頻率變低了，溝通頻率變多了；正式文本交流變少了，非正式交流變多了；評估主體變少了，評估標準聚焦了（上級決定）；評估刻度重新定義，更加簡潔清晰了。

這樣的好處顯而易見：

• 一是保留與其他數(shù)字化科技公司在人才爭奪上的競爭力。如果谷歌不重視員工的聲音，那么將會流失一大批員工，轉(zhuǎn)身投入其他巨頭的懷抱。

• 二是解決員工對績效考核體系的抱怨。內(nèi)部調(diào)研顯示，47%的員工認為原來的績效評估系統(tǒng)浪費了太多時間。員工需要用無數(shù)的文本來換取公司對于自己績效的認可，反而沒時間做正事，這客觀導致了薪酬的性價比不高。

此外，雖然谷歌沒有表示會直接給員工加薪，但正在對員工的薪酬和晉升方式進行根本性的改變?？梢灶A期的是，大多數(shù)谷歌員工會獲得更高的薪酬。

04 開啟“績效管理大逃亡”？

這次谷歌實施GRAD，與之前GE、微軟、IBM等大公司“簡化績效管理”的做法并無不同。本質(zhì)上，這不是取消了某種績效管理工具（OKRs），而是簡化了績效評估流程。而且，這種簡化的力度屬實可觀！我們甚至可以將其稱為“績效管理大逃亡”。

在GRAD的相關(guān)文件中，谷歌宣稱：希望減少績效評估給員工帶來的負擔，以此減少文書工作量，并從影響力角度關(guān)注員工動向，徹底改革（Overhauling）其績效評估流程，以促進員工晉升，從而緩解員工與領(lǐng)導層在薪酬問題上的緊張關(guān)系。

但從改革的方向來看，GRAD將更多責任賦予了直接上級，在追求一種依賴上級領(lǐng)導力驅(qū)動的績效管理系統(tǒng)。

• 好處——簡單直接，考核成本較低，讓想做事的人能集中精力做事；

• 壞處——導致權(quán)力過度集中，高度依賴管理人員的能力與意愿，可能導致企業(yè)“江湖化”，滋生大量的“匪幫管理者”（參考國內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)大廠），導致高層失去對企業(yè)的控制。

我們的結(jié)論是：GRAD的實施，是在原績效管理Perf的基礎(chǔ)上進行了優(yōu)化，并沒有讓谷歌拋棄OKRs。這次所謂優(yōu)化，本質(zhì)上就是一場“績效管理大逃亡”。這意味著谷歌走向一條頗為冒險的道路，追求一種更為粗放的“精英式自組織管理”。企業(yè)業(yè)績飛升時，這場變革無疑會得到員工的高度認同；但企業(yè)業(yè)績受阻時，這種績效管理模式能否引領(lǐng)企業(yè)突出重圍？猶未可知。

說到這里，OKRs在這個案例里，反而是最不重要的問題。它只是一種主動式、粗顆粒、復盤式的目標管理，雖然是中國企業(yè)應(yīng)該補充的管理入門課，但并不是一種管理創(chuàng)新，更不是萬能靈藥。一味神化OKRs，更多是某些企業(yè)的外宣目的和一些機構(gòu)的商業(yè)目的，不必當真。

我們更應(yīng)該從OKRs這個工具里跳出來，看看谷歌這場績效管理變革的走向，格局要大點兒！