康躍先生 Mr. Kevin Kang

香港大學(xué)SPACE中國商業(yè)學(xué)院客席講師

加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)（University of British Columbia)人力資源管理碩士

組織變革，是組織根據(jù)外部環(huán)境變化和組織內(nèi)部需求，對組織要素如戰(zhàn)略、文化、制度、流程、政策或員工個人行為等做出調(diào)整、變動、改進與革新。新冠疫情的出現(xiàn)，使我們進入了一種不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”，組織的領(lǐng)導(dǎo)者們更需要用新的方法來推動組織內(nèi)部變革。

過去多年的管理實踐和研究告訴我們，組織變革面臨來自組織外部和內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)，其中包括員工的抵觸或變革管理不當(dāng)?shù)?，致?0%的組織變革失敗。因此，我們有必要對變革目標(biāo)以及參與領(lǐng)導(dǎo)變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因。

人力資源部門（HR）尤其是人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中發(fā)揮的作用是顯而易見的，尤其是當(dāng)變革的內(nèi)容或?qū)ο笫桥c組織資源和員工行為相關(guān)時，如領(lǐng)導(dǎo)班子更替，公司合并，公司戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)章制度或操作流程的改變等。HR組織中的組織發(fā)展職能（OD）和業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner）尤其應(yīng)該在組織的戰(zhàn)略性和運營性變革中發(fā)揮重要的作用。

"新常態(tài)"下

組織變革的目標(biāo)和過程同樣重要

簡單地說，變革是“從A到B”的過程，其中“A”指的是現(xiàn)狀，“B”是目標(biāo)。如下圖：

我們應(yīng)當(dāng)自問：一些變革沒有成功，除了可能是領(lǐng)導(dǎo)變革的過程出了問題，是不是失手于對“B”即變革目標(biāo)的把握 – 時機、環(huán)境、火候、組織各種要素的影響或變革的程度等？筆者認為，在變革過程中對目標(biāo)“B”的權(quán)衡，識別和確定也是同等重要的。在“新常態(tài)”的環(huán)境下，甚至比管理變革過程更重要。一旦選擇了不對的或不恰當(dāng)?shù)摹癇”，變革難逃失敗之命運，就會100%失敗甚至帶來負面的結(jié)果。確立了正確的“B”，加上正確的變革管理過程，事半功倍；若“B”是錯的，事倍功半，或無功而歸。

更直接地說，探索組織中變革不成功的原因，不光要分析和領(lǐng)導(dǎo)“從A到B”過程中的步驟，更應(yīng)該審視變革目標(biāo)“B”的設(shè)定。所以，在發(fā)動一場變革時，我們應(yīng)該能夠清楚地回答：要變成啥樣，怎么去變，誰領(lǐng)導(dǎo)，是不是要變，什么時候變等一系列問題。

分析變革目標(biāo)“B”，就要對變革管理中的驅(qū)動因素及其重要性有充分的認識。由著名的管理顧問W. Warmer Burke和George H. Litwin提出的Burke-Litwin模型（B-L模型）為我們了解組織當(dāng)前狀況和各種變革驅(qū)動因素的相互關(guān)聯(lián)性和重要性，以能夠最終確定正確的變革目標(biāo)“B”和正確的管理變革過程，提供了一個很好的分析框架。

B-L模型指出組織中有五個不同層級的十二個變革驅(qū)動因素。層級分別包括1/ 輸入端，即外部環(huán)境的影響；2/ 轉(zhuǎn)型式變革，包括組織的使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、和組織文化；3/ 業(yè)務(wù)型變革，概括了組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和制度、及管理工作等因素；4/ 個人層面變革，是指工作氛圍、個人需求和價值觀、員工激勵、工作要求和個人技能等諸因素；5/ 輸出，即指員工的個人業(yè)績和組織的業(yè)績。

可以看出， B-L模型根據(jù)變革驅(qū)動因素對組織變革的內(nèi)容和目標(biāo)做出了分類，它可以幫助組織診斷、規(guī)劃和確定變革目標(biāo)“B”和領(lǐng)導(dǎo)變革的過程。“輸入端”是組織變革的強大驅(qū)動力；“轉(zhuǎn)型式”的組織變革要素，決定了組織變革的成功與否，會對組織效益有長期的影響。這種類型的組織變革的失敗概率也最大，原因除了變革目標(biāo)的考量和選擇之外，組織中危機感的樹立，領(lǐng)導(dǎo)力，愿景建立等也是重要的影響因素（約翰.科特）；“業(yè)務(wù)型”變革是驅(qū)動組織運營的因素，比較容易變，但變革結(jié)果不一定能夠長久持續(xù)。這種類型的變革常常是由HR引導(dǎo)和唱主角的；“個人層面”的變革屬于個人的因素，直接影響個人的能力和貢獻，也是在組織中最經(jīng)常發(fā)生的由HR領(lǐng)導(dǎo)的變革。

HR的戰(zhàn)略性角色

組織變革的目標(biāo)“B”，是關(guān)于“用正確的方法做正確的事情”(do the right things right) 中的“正確的事情”。HR能否對“B”做出準(zhǔn)確的判斷和認識，成為“B的守門員”，從而確保組織變革目標(biāo)“B”的正確，極大程度上反映和決定了HR工作是不是具有戰(zhàn)略性。

筆者在工作和咨詢實踐中，觀察到HR從業(yè)人員在工作中常常表現(xiàn)出來一種錯誤的做法，即：先射擊，后瞄準(zhǔn)；或，只射擊，不瞄準(zhǔn)。

HR往往急于“接訂單”和拿出解決方案，而沒有首先分析業(yè)務(wù)目標(biāo)“B”和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀“A”的差距，沒有衡量績效目標(biāo)“B”和績效現(xiàn)狀“A”的差距，從而找出原因和做出判斷，然后才給出解決方案。這種“先射擊，后瞄準(zhǔn)”的做法，在組織內(nèi)部給HR帶來了不好的名聲，而HR則自怨“費力不討好”。

避免的方法是遇到問題或“訂單”時，首先聚焦“B”。

HR工作是為組織賦能，是支持和服務(wù)于組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績成長的，應(yīng)該圍繞組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效結(jié)果展開。如果HR的工作和工作交付不能直接或間接地與業(yè)務(wù)和業(yè)績的目標(biāo)連接起來，就失去了其職能部門的價值，甚至可能產(chǎn)生負價值。因此，HR對各項工作和項目應(yīng)該達成的業(yè)務(wù)目標(biāo)“B”要首先有清醒的認知和判斷，以此作為HR開始執(zhí)行交付的前提。

HR能不能和敢不敢對變革目標(biāo)“B”提出意見，挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，是判斷HR有沒有戰(zhàn)略性思維的一個重要標(biāo)志。我們通過例子來說明這一點：

一家跨國公司某一區(qū)域的HR，能不能根據(jù)其區(qū)域特有的經(jīng)營特點改變總部要求的劃一薪酬政策 “A”，制定有別于全球薪酬政策框架的區(qū)域薪酬政策“B”，從而達到在區(qū)域?qū)用媪糇『团囵B(yǎng)骨干人才，保持業(yè)績持續(xù)增長的目的？

再如，培訓(xùn)機構(gòu)是把學(xué)生對教師授課的滿意度反饋作為教師的主要晉級標(biāo)準(zhǔn)“A”，由此使一些教師花大量精力和時間與學(xué)生們“社交”，讓學(xué)生們“高興”，還是以培養(yǎng)管理人才和學(xué)生能力為目的來設(shè)計教師績效評估和晉級決定“B”？

在這兩個例子里，對于要不要確立和實施“B”，是一個組織人才戰(zhàn)略甚至?xí)绊懙秸麄€組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的問題，因為“B”關(guān)乎組織的業(yè)務(wù)績效和組織目標(biāo)。

HR與變革管理

HR對于組織變革中的“變什么”和“怎樣變”都應(yīng)該發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在組織變革發(fā)生時，除了應(yīng)該是“B的守門人（變什么？）”，HR的工作要能夠體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的另一面，即“怎么變？”

作為引領(lǐng)變革的團隊的一員，HR能夠正確認識變革的意義和內(nèi)涵，才能夠正確地引導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)變革，促成變革戰(zhàn)略的形成，方式方法對路，保障資源到位，以達到“用正確的方法做正確的事情”，最終使組織變革成功。

約翰·科特在他的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，詳細描述了領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟。筆者認為，如下圖表述的，這八個步驟是建立在對變革目標(biāo)“B”正確選擇的前提下的。同時，不同程度的組織變革會關(guān)系到不同的驅(qū)動變革的因素（見B-L模型）。根據(jù)變革目標(biāo)的程度，這八個步驟也會有不同的意義和重要性。如對于由HR來領(lǐng)導(dǎo)的個人層面的變革，其主要對象可能是某些部門的員工，直接影響個人的能力和貢獻，則是一種小規(guī)模的變革。

HR在引導(dǎo)和管理變革時，要對于變革的方式方法有深度的了解和參與。不同的變革方法論，也會帶出不同的效果和效益。如改變舉止往往可以通過命令、規(guī)定或紀律來達到；增長知識和認知，可以靠課堂培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)，師徒制等達成；提高技能和能力則要靠實踐的過程，如通過制定個人發(fā)展計劃、輪崗、兼職、師徒制等；而轉(zhuǎn)變態(tài)度/動力/價值觀，要有更深層的方法和途徑才可能做到。

筆者回顧HR的工作實踐，認為HR在參與變革中，要從以下幾點做起，才有可能發(fā)揮重要作用并體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的一面：

1、要引導(dǎo)變革

作為引領(lǐng)變革的一員，HR尤其應(yīng)在改變或整合人的行為方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。變革取得成功的關(guān)鍵是把人性放在第一位。如約翰.科特書中提到的，變革的成功在很大程度上取決于讓相當(dāng)數(shù)量的相關(guān)人員“樹立緊迫感”– 變革的必要性！“在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng) – 當(dāng)然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要方式就是改變他們的感受”（約翰.科特）。所以，HR要不僅能夠講述變革的目標(biāo)，還要能夠影響組織的員工，使他們真的明白為什么變革和變革的必要性。

HR對于組織目標(biāo)，組織戰(zhàn)略和組織中的勞動者而言，其工作內(nèi)容和本質(zhì)是“服務(wù)與支持”(Servicing and Supporting），可稱作“兩個S”；而在HR工作的執(zhí)行面上是“政策與執(zhí)行”（Policies and Policing）, 或稱作“兩個P”，對象是組織人及其行為。

這里的“Servicing”是指提供服務(wù)；“Supporting”是指支持或援助; “Policies”指制定政策、規(guī)則或原則; “Policing”則是指執(zhí)行、監(jiān)督或維護。

“兩個S”是方向?！皟蓚€P”是以“兩個S”為前提的。

“服務(wù)與支持”是HR工作的本質(zhì)所在，也是HR的重要工作內(nèi)容。由于組織形態(tài)和規(guī)模，業(yè)務(wù)性質(zhì)，市場狀況等不斷變化，會有不同的HR工作內(nèi)容， 但HR工作本質(zhì)不會變。

“政策與執(zhí)行”是指HR要制定政策和規(guī)則制度， 要做監(jiān)督管理，要做“警察”，要有時說“不”，而這些是以為組織業(yè)務(wù)和組織人成長提供“服務(wù)與支持”為目的和前提的，在其中包含了對于組織人才政策和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的執(zhí)行。

如果從“兩個S”而不是“兩個P”的角度去交付HR的工作，去說“HR的故事”，我們就會在和我們的員工、同事、部屬打交道時站在比較有力的位置上。

所以，當(dāng)“兩個P”與“兩個S”不一致或出現(xiàn)矛盾時（在當(dāng)今不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”下尤其如此），如，當(dāng)政策規(guī)則不符合HR用來“服務(wù)與支持”組織目的和組織戰(zhàn)略時，是強制去執(zhí)行已定的政策規(guī)則，還是調(diào)整、改變或變通政策規(guī)則以適應(yīng)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成，便成了識別HR工作業(yè)績優(yōu)劣以及是不是具有戰(zhàn)略性的一個標(biāo)志。

在組織變革中，HR的“兩個S”工作的重要部分是“組織醫(yī)生”，是為組織提供“病情”診斷，并對“病情”的影響和組織中的各種因素的聯(lián)系有正確認識和開出“處方”，從而幫助組織的管理層及時準(zhǔn)確地樹立其變革的“危機感”，而不是僅僅“接訂單”， 更不是“先射擊，后瞄準(zhǔn)”。

2、要設(shè)計變革

約翰.科特還指出，凡是重大的戰(zhàn)略性的組織變革，沒有一個強有力的，有職有權(quán)有威信的團隊領(lǐng)導(dǎo)變革的進程，而只靠一個單槍匹馬的CEO或威信不高且無能的團隊，是不可能成功的。當(dāng)然，如果CEO僅僅是剪剪彩、批批預(yù)算，聽聽定期匯報，也是不會使變革發(fā)生的。作為HR，我們要確保組織的一把手在重大變革時坐在駕駛室里駕駛員的位置上，而不只是坐在巡視車上招招手， 我們還要確保有一個有效的團隊來領(lǐng)導(dǎo)管理變革的每一步進程。

對于大型公司或跨國公司的公司層面的變革來說，全局或全球視角也是HR的戰(zhàn)略考量方面。有時一些地方的總經(jīng)理會不自主地把他管轄那部分運作的更獨立，或過多地樹立自己的權(quán)威和行為方式。這時，全局變革會與地方現(xiàn)狀有沖突。HR怎樣厘清厲害，權(quán)衡全局與地方的關(guān)系和矛盾，抓住輕重緩急和長期利益的要素，幫助區(qū)域總經(jīng)理做出分析和抉擇，是對HR的一大考驗。HR的地位雖然會比較微妙，但這也正是HR贏得總經(jīng)理信任的機會。在許多類似的情景下，HR會成為組織管理層信得過的顧問和教練。

3、要成為決策平臺

作為“兩個S”的提供者，HR免不了要交付培訓(xùn)項目，要做計劃，做文案，要擅長做PPT。但HR工作最終是要能夠體現(xiàn)在交付上，尤其在一些運營型和個人層面的變革上，HR更要側(cè)重在落地，兌現(xiàn)，實施、短期勝利等結(jié)果上。

例如，通常HR會在甄選人才和制定繼任者計劃上花很多時間。市場上這方面的表格和文稿樣板，培訓(xùn)等比比皆是?？僧?dāng)組織出現(xiàn)位置空缺需要人選時，管理者們會不會去看那些表格或表格里的人名單？

怎樣讓管理者們定期地坐下來，使“官樣文章”變成組織的決策平臺? 把人才和接班人的甄選與排列變成人事任命的“例會”？怎樣把人才和組織目標(biāo)“B”聯(lián)系起來，從而不是HR追著去填表格和湊空位，而是各個管理層的管理者們對這種決策平臺“投懷送抱”，使HR搭建起來的人才決策平臺影響到整個公司的戰(zhàn)略?

4、要有擔(dān)當(dāng)

在“用人的戰(zhàn)略性”上，HR不光要能做事用人，還要能用人做事。

做事用人，是按照既定策略，按照組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)說明書來排兵布陣，把人招進來，放到合適的組織崗位上；用人做事，是看到“人才”先招進來，再由招進來的人來“設(shè)計組織”，寫他自己的崗位職責(zé)說明書。

做事用人和用人做事，是當(dāng)今外部環(huán)境影響下組織戰(zhàn)略人才觀的兩面，是在人才競爭和多變的市場條件下組織中人才發(fā)展戰(zhàn)略的必然。而用人做事，往往像科研或產(chǎn)品研發(fā)一樣，有相當(dāng)?shù)氖∫蛩卮嬖凇?/span>

HR專業(yè)上的優(yōu)勢是能夠更好地解讀人的行為和行為變化因素的。HR對于組織變革“從A到B”過程中人的行為轉(zhuǎn)變和形成以及人才發(fā)展應(yīng)有自己獨到的視角。HR為組織人才發(fā)展有擔(dān)當(dāng)，才能在“用人做事”上有很好的拿捏。HR在用人做事的實踐中可能會失誤，但如果不能嘗試去這樣做，就一定是作為戰(zhàn)略HR實踐者的失誤。

5、要有“人情味”

HR應(yīng)該深知，規(guī)則和制度應(yīng)該是以組織目標(biāo)和組織利益為前提，有機結(jié)合了員工利益和員工發(fā)展而最優(yōu)化制定的。因此，規(guī)則制度能夠規(guī)避人性陰暗面的被誘發(fā)。而當(dāng)規(guī)則制度不再符合以上條件時，人性光輝的一面就得不到發(fā)揮，規(guī)章制度就要改變。就像我們聽到故事一樣：兩個人分西瓜要讓切西瓜的人最后拿到他的那一份，才會避免分配不平等；提高降落傘質(zhì)量的方法是讓制作傘的人去試跳降落傘。

HR要讓變革的措施和過程有“人情味”，是HR引領(lǐng)變革的又一要素。在變革涉及到員工行為改變時，HR要比其他人更多地考慮到人的因素和人的行為因素，把“人情味”和組織變革的“B”連接在一起，而不是將變革變成一味的行政命令的執(zhí)行。這是衡量HR工作成功與否的比較重要的標(biāo)志。比如用敬業(yè)度和滿意度來解釋員工離職率從而找出組織管理者關(guān)于人才保留的工作重點；設(shè)計更符合員工需求的福利方案；為居家辦公設(shè)計和交付更多的關(guān)于虛擬會議參與度提高的培訓(xùn)；用錯峰安排照顧員工面臨的交通擁堵等等。當(dāng)然，這些措施要能夠反映在員工生產(chǎn)率和公司業(yè)績的提高上。

不同的行為轉(zhuǎn)變要用不同的方法才更有效。變革時里往往有很多的官宣，核心價值觀、行為規(guī)范、公司愿景、公司使命等等可以在辦公室貼得到處都是。但常常官宣的作用是事與愿違或適得其反。HR要思考的是，組織中有哪些合法合理合情的“干預(yù)”，能使員工的行為達到組織變革的要求。從人性角度去設(shè)計改變行為“B”的方法和措施，由此來制約和引導(dǎo)人的行為，而不是喊口號。

據(jù)介紹，某互聯(lián)網(wǎng)公司員工到餐廳排隊等餐的時間，會非常努力地控制在4分鐘以內(nèi)。這個時間正好讓人可以簡單地寒暄和交流（“B”），大于4分鐘就很可能拿出手機各干各的事情了，用心良苦，讓人深思。

另一個有說服力的例子是一些國家通過行政立法強制禁止中小學(xué)生在校內(nèi)使用手機。這個變革目標(biāo)“B”的幅度可謂夠大，阻力不會小，因為手機對于學(xué)生的誘惑力是很大的，甚至家長對于自家孩子持有手機，從溝通和安全角度，也對這項措施有所保留。

然而有一家學(xué)校在宣布校內(nèi)禁用手機的同時，公布了一項由心理學(xué)家專門研究手機對孩子產(chǎn)生影響的長達10年的科學(xué)實驗，其結(jié)果是：在對于100名孩子的實驗中，癡迷手機的50名孩子僅僅2名考上了大學(xué)；另外一組接觸不到手機的50名孩子幾乎全部考入大學(xué)，只有其中三名在高中畢業(yè)后，自愿選擇打工幫家里減輕負擔(dān)。而那些考入大學(xué)的孩子們，又有16位獲得了學(xué)校的全額獎學(xué)金。

比較那些宣布發(fā)現(xiàn)手機就沒收，或請家長來校面談，或罰款等的學(xué)校，變革的效果和結(jié)果顯然會不同。

6、要敏捷

HR在不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”中，要能夠“敏捷地”對待和處理組織內(nèi)部變革中出現(xiàn)員工情緒和抵觸，引導(dǎo)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們用與時俱進的方法來推動組織內(nèi)部變革。

我的理解是：敏捷不等于“靈活”。敏 – 敏感，敏銳；捷 – 快速。對于HR來說，敏捷是指，尤其在組織變革中，能夠用心地和敏感地感受到組織生態(tài)和員工行為及心理感受，快速地引導(dǎo)組織做出反應(yīng)和決策。同時，敏捷需要把控核心和方向，HR應(yīng)當(dāng)知道他所代表的組織的使命和核心價值和組織的方向；敏捷需要快速改變焦點的能力，HR要能夠?qū)徱暭榷ǖ摹皬腁到B”還適不適用；敏捷要求靈活性和范圍，HR要能夠預(yù)見到在“從A到B”的過程中，組織和個人會遇到哪些問題，有哪些解決問題的選項；最后，敏捷是知道極限，HR要懂得組織的健康指標(biāo)有哪些，哪些指標(biāo)超過極限會有什么樣的病痛或傷殘，怎樣得到充足的休息和良好的營養(yǎng)。

可見，HR既要有組織的原則性和目標(biāo)性，又要根據(jù)組織資源和整體環(huán)境對機動靈活性做出判斷。同時，HR還有責(zé)任使整個組織變得具有敏捷度和學(xué)習(xí)能力，以應(yīng)對組織在各個方面遇到的挑戰(zhàn)和變革需求。

結(jié)論

組織內(nèi)部的變革，規(guī)模上時間上以及對組織產(chǎn)生的影響不盡相同。我們應(yīng)該對變革目標(biāo)以及參與和領(lǐng)導(dǎo)變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因和成功的方法論與途徑，使組織變革成功。能夠?qū)τ谧兏飶默F(xiàn)狀到目標(biāo)（從A到B）有正確的認知是變革管理不可或缺的部分，從而也決定了變革的成功率。HR領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中應(yīng)該發(fā)揮的作用是顯而易見的，尤其是當(dāng)變革的內(nèi)容或?qū)ο笫桥c組織資源和員工行為相關(guān)時，而戰(zhàn)略性HR來自于對變革目標(biāo)和變革管理的正確判斷和運用。

參考書目：

1. 約翰.科特 Kotter, J. P. (2014), 《領(lǐng)導(dǎo)變革》, 機械工業(yè)出版社

2.約翰.科特 Kotter, J. P.，科恩 Cohen，D.S. (2013), 《變革之心》, 機械工業(yè)出版社

3.W. Warner Burke, Debra A. Noumair, eBook （2015）《Organization Development: A Process of Learning and Changing》3rd Edition

4.詹妮弗·喬丹，《哈佛商業(yè)評論》中文版，2020-04-16月刊， 《關(guān)于敏捷性，一個舞蹈家能告訴你4點經(jīng)驗》

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