建筑業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)支柱產(chǎn)業(yè)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，建筑企業(yè)怎樣通過創(chuàng)新成本管理模式來降低項(xiàng)目成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這些都是建筑企業(yè)現(xiàn)在急需解決的問題。本文從闡述戰(zhàn)略成本管理的定義與特點(diǎn)入手，進(jìn)而指出并分析我國(guó)建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問題，最后提出了建筑企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的具體路徑。

一、戰(zhàn)略成本管理的定義

20世紀(jì)80年代英國(guó)學(xué)者肯尼斯·西蒙茲最先提出有關(guān)戰(zhàn)略成本管理的一些理論層面的探討，后來經(jīng)過眾多學(xué)者的繼續(xù)研究與探索，使得戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理的固有思維，跳出傳統(tǒng)成本來看成本，從而形成了較為完整的管理理論體系。

簡(jiǎn)單來說，戰(zhàn)略成本管理其實(shí)就是戰(zhàn)略管理和成本管理的結(jié)合應(yīng)用，它在成本管理中導(dǎo)入了戰(zhàn)略管理思想。

二、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過去的傳統(tǒng)成本管理相比較，它具有以下五個(gè)特點(diǎn)。

（1）持續(xù)性。持續(xù)經(jīng)營(yíng)是會(huì)計(jì)基本假設(shè)之一，戰(zhàn)略成本管理著重于較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，它不單單注重于某一個(gè)會(huì)計(jì)時(shí)期的具體成本管理，它的最終目的是在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)能夠使企業(yè)在行業(yè)里具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。故此戰(zhàn)略成本管理不僅要關(guān)注過去和現(xiàn)在的成本管理，還要分析企業(yè)的成本降低潛力與以后成本管理的發(fā)展方向。

（2）外部性。戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境影響更關(guān)注，這是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理的關(guān)注點(diǎn)只放在生產(chǎn)階段，而企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時(shí)通過加強(qiáng)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，把整個(gè)成本管理問題放在外部市場(chǎng)環(huán)境全面考慮，讓其適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（3）全面性。戰(zhàn)略成本管理的全面性有三個(gè)方面：一是對(duì)象不僅包括企業(yè)內(nèi)部自身的價(jià)值鏈，還包括外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈；二是戰(zhàn)略成本管理不僅要管理生產(chǎn)階段的成本，還要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、售后等階段服務(wù)成本進(jìn)行管理；三是戰(zhàn)略成本管理不只是考慮發(fā)生的實(shí)際成本，另外還要考慮各種潛在的機(jī)會(huì)成本。

（4）競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)最注重的是可持續(xù)發(fā)展能力，戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)就是通過把戰(zhàn)略思維植入企業(yè)成本管理制度中，使企業(yè)得到有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略成本管理。正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理具有競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)的成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析與成本考核措施都要和企業(yè)戰(zhàn)略思維相結(jié)合，這樣成本管理方向才能明確。

（5）動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略成本管理在其實(shí)施管理過程中本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)控制的過程。它要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化與原戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行效果等，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略成本管理修訂工作，它本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程。

三、建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問題及分析

（一）缺乏完善的成本管理體系，難以有效地控制成本

其實(shí)建筑企業(yè)成本管理就是在整個(gè)工程實(shí)施中，為了有效控制該項(xiàng)目的成本，對(duì)其批準(zhǔn)的成本預(yù)算所進(jìn)行的管理；工程成本管理與企業(yè)內(nèi)部控制一樣，都是一個(gè)全過程控制、全員參與的管理過程。在人們的慣性思維中，有些單位負(fù)責(zé)人理所當(dāng)然地認(rèn)為成本管理只屬財(cái)務(wù)部門所管，成本管理的好壞與其他職能部門無關(guān)，甚至也有不少的項(xiàng)目經(jīng)理也把項(xiàng)目成本管理的責(zé)任簡(jiǎn)單地歸結(jié)到項(xiàng)目成本核算的財(cái)務(wù)人員上。要知道，在整個(gè)工程成本管理中，成本實(shí)施主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)人員。上述錯(cuò)誤觀點(diǎn)所導(dǎo)致的結(jié)果就是在整個(gè)項(xiàng)目管理中，技術(shù)人員只對(duì)工程技術(shù)與工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，組織人員只對(duì)施工進(jìn)度與施工生產(chǎn)負(fù)責(zé)，材料人員只對(duì)材料的購(gòu)進(jìn)、庫(kù)存與領(lǐng)用負(fù)責(zé)，這樣分工從表面上看似乎分工明確、職責(zé)清晰，但彼此沒有對(duì)工程成本進(jìn)行管理的責(zé)任。比如，組織人員為趕工而盲目增加工人和機(jī)械設(shè)備，會(huì)導(dǎo)致窩工的情況發(fā)生，使人工費(fèi)與機(jī)械臺(tái)班費(fèi)上升；技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用了技術(shù)上可行而財(cái)務(wù)上不經(jīng)濟(jì)的施工措施，同樣也使實(shí)際成本比原來預(yù)算增大。因此，企業(yè)要清楚財(cái)務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主導(dǎo)者，只有理清上述思路，才能做好成本管理工作。

（二）對(duì)企業(yè)層次的成本管理重視力度不夠，阻礙提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

就建筑企業(yè)而言，建筑工程所在項(xiàng)目是工程成本發(fā)生的中心，也是工程成本管理的載體，所以建筑企業(yè)成本管理的重點(diǎn)之處就是工程項(xiàng)目的成本管理工作；同時(shí)從另一方面應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，建筑工程項(xiàng)目的成本管理只是建筑企業(yè)成本管理中一個(gè)很重要的組成部分，但并不是全部。故此建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理要與整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，要在整體戰(zhàn)略成本管理策略下，做好工程項(xiàng)目的成本管控相關(guān)工作。

建筑企業(yè)在做企業(yè)層次成本管理時(shí)，要對(duì)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與資源充分挖掘利用，例如根據(jù)本企業(yè)在建筑行業(yè)中的排名、品牌形象、上下游產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模、集團(tuán)內(nèi)材料設(shè)備等集中采購(gòu)等情況，給本企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略層次的成本管理優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前我國(guó)建筑企業(yè)的普遍情況就是把成本管理的目標(biāo)都過多集中在工程項(xiàng)目成本的管控，反而在建筑企業(yè)層次的成本管控上認(rèn)識(shí)與重視的力度都不夠。長(zhǎng)久下去，建筑企業(yè)就無法通過優(yōu)化企業(yè)層次的成本管控措施來持續(xù)提高本企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，最終導(dǎo)致我國(guó)建筑企業(yè)普遍發(fā)展多年卻競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

（三）成本管理方法與工具較為落后，難以有效抓好企業(yè)的成本管理

對(duì)建筑企業(yè)來說，無論是在工程項(xiàng)目還是企業(yè)層次，成本管理都是工作的重點(diǎn)。所以建筑企業(yè)往往花大力氣采取各種措施，制定各個(gè)項(xiàng)目及企業(yè)規(guī)章制度來實(shí)施成本管理，但最終大都流于形式或者是執(zhí)行效果不理想。這除了成本管理措施的局限性之外，更重要的是建筑企業(yè)缺少一套與建筑行業(yè)和本企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)、且行之有效的成本管理工具和方法，從而導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)信息不能及時(shí)收集、傳輸、處理、儲(chǔ)存和運(yùn)用，使企業(yè)無法實(shí)時(shí)掌握成本構(gòu)成及其相關(guān)因素變化的影響情況，成本管控也就失去了方向與依據(jù)，最終無法采取針對(duì)性的措施來降低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

四、建筑企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的具體路徑

（一）加強(qiáng)建筑企業(yè)管控體系建設(shè)

加強(qiáng)集團(tuán)公司管理與控制體系的建設(shè)，將建筑企業(yè)下屬子企業(yè)的技術(shù)、管理、資產(chǎn)、人才等各種有效資源向建筑企業(yè)總部進(jìn)行資源集中配置；通過有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低建筑企業(yè)的總體成本，從而提高企業(yè)盈利水平，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)τ行зY源進(jìn)行合理配置，也能在相同領(lǐng)域下對(duì)下屬子企業(yè)均衡配置資源，努力使建筑企業(yè)各成員單位成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。以制度和人才戰(zhàn)略多視角、全方位加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。建立科學(xué)的項(xiàng)目管理人員激勵(lì)約束機(jī)制，推行多種形式的項(xiàng)目承包模式，提高承接“高、大、難、新”等優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目比例，規(guī)范項(xiàng)目目標(biāo)管理，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，眾多企業(yè)為了共同提升彼此的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以客戶的需求為導(dǎo)向，圍繞聯(lián)盟中的核心企業(yè)，在作業(yè)鏈中通過信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，從而建立起來的動(dòng)態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在建筑行業(yè)中，該“核心企業(yè)”就是建筑企業(yè)。在當(dāng)前充分競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，建筑企業(yè)想在成本方面持續(xù)獲得優(yōu)勢(shì)，就必須通過供應(yīng)鏈各參與企業(yè)組成價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟來和聯(lián)盟外其他競(jìng)爭(zhēng)者展開充分競(jìng)爭(zhēng)，打造建筑企業(yè)的持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部仍然可能存在一定的競(jìng)爭(zhēng)，但該競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性不強(qiáng)，屬于協(xié)作性的競(jìng)爭(zhēng)。

在價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，供應(yīng)鏈上各企業(yè)具有合作、長(zhǎng)期、互利的關(guān)系，它們都具有“互相依賴性”。例如，建筑材料供應(yīng)企業(yè)依靠建筑企業(yè)獲得持續(xù)且強(qiáng)大的建筑材料需求，建筑企業(yè)則依靠供應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、價(jià)廉物美的建筑材料支持，通過與供應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使建筑企業(yè)專注于提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，多創(chuàng)建筑發(fā)明專利。由于單位采購(gòu)成本降低，使建筑企業(yè)能夠降低工程成本，加大采用綠色建筑技術(shù)。此外，要求建筑企業(yè)在價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中建立合作、長(zhǎng)期、互利的關(guān)系是從以下幾個(gè)方面考慮的：①供應(yīng)鏈上各企業(yè)都意識(shí)到發(fā)展合作、長(zhǎng)期、互利關(guān)系不是短時(shí)間內(nèi)可以完成的，它需要各方長(zhǎng)期努力并且達(dá)到共贏；②各方關(guān)系穩(wěn)定能夠使彼此的目標(biāo)趨向一致，不會(huì)出現(xiàn)個(gè)別損害集體的短視行為；③穩(wěn)定的關(guān)系能夠使雙方都有意愿進(jìn)行互惠性投資；④供應(yīng)鏈上各參與方對(duì)供應(yīng)鏈上各企業(yè)的業(yè)務(wù)流程較為熟悉，使企業(yè)之間的作業(yè)更協(xié)調(diào)更有效。

（三）加強(qiáng)信息化、規(guī)范化手段支撐

在戰(zhàn)略成本管理上，運(yùn)用電子信息化手段進(jìn)行項(xiàng)目成本的預(yù)算、核算、控制和結(jié)算，是建筑企業(yè)加強(qiáng)成本管理的有效工具，它通過簡(jiǎn)化建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程、降低建筑材料采購(gòu)成本、減少建筑材料庫(kù)存、縮短工程項(xiàng)目的交工周期、提高工程質(zhì)量等各方面來提高項(xiàng)目的成本管理水平和效果。電子信息化使價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)間接口（Interface）無縫化，使聯(lián)盟內(nèi)的各成員企業(yè)緊密聯(lián)系、相互連接構(gòu)成了組織信息系統(tǒng)，做到集中監(jiān)控項(xiàng)目成本、實(shí)時(shí)清晰客戶關(guān)系。然而由于實(shí)施信息化需要較大的成本資金支出，所以經(jīng)常會(huì)被企業(yè)決策層列為“重要但不緊迫”的工作；但如果從戰(zhàn)略成本的角度看，信息化不是簡(jiǎn)單的成本費(fèi)用性支出，它其實(shí)是一項(xiàng)投資，既是企業(yè)的資源又是企業(yè)實(shí)施的途徑，它最終會(huì)影響到建筑企業(yè)的總成本。例如全面推廣項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與項(xiàng)目管理系統(tǒng)有機(jī)融合，建立以成本為核心、合同為主線、資金為重點(diǎn)、稅務(wù)管理全流程的信息化平臺(tái)。

（四）改進(jìn)建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略層和作業(yè)層之間的戰(zhàn)術(shù)層盡可能減少，這是企業(yè)為在現(xiàn)代新環(huán)境下實(shí)施的一種組織結(jié)構(gòu)管理模式。當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，原來的解決辦法就是直接增加管理的層級(jí)；隨著企業(yè)信息化的逐漸廣泛應(yīng)用，企業(yè)原有的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)就會(huì)趨向扁平化，通過增加管理寬度來向管理要效益。建筑企業(yè)價(jià)值鏈的增值主要是就建筑工程項(xiàng)目而言，所以建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)以項(xiàng)目作業(yè)為中心進(jìn)行流程重整，盡可能減少以往較多的中間管理層級(jí)、精簡(jiǎn)中層管理人員，加快決策信息的流轉(zhuǎn)速度；同時(shí)給予項(xiàng)目經(jīng)理適當(dāng)?shù)臋?quán)力與更大的靈活性，擴(kuò)大其管理寬度，有效減少冗員。由此通過以上措施來提高工程項(xiàng)目整體的運(yùn)作質(zhì)量。

（五）應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理

平衡計(jì)分卡由美國(guó)學(xué)者羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士于1992年第一次提出，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)際行動(dòng)的目標(biāo)值與衡量指標(biāo)，將視角擴(kuò)大到非財(cái)務(wù)范疇，并逐層向下分解為各個(gè)具體指標(biāo)，通過賦予不同的權(quán)重，計(jì)算并匯總指標(biāo)值，透過變動(dòng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)來分析問題、發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的糾偏措施，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡已不單單是一種績(jī)效考核工具與管理會(huì)計(jì)工具，還是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。

建筑企業(yè)可以參照平衡計(jì)分卡的基本思路，結(jié)合自身實(shí)際情況與發(fā)展需求，對(duì)平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將四個(gè)角度和范圍適當(dāng)擴(kuò)大。例如：①將“財(cái)務(wù)”變更為“收益”，這樣不僅包含凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且還包括進(jìn)度提前、榮獲最高工程質(zhì)量獎(jiǎng)——魯班獎(jiǎng)無形的收益等；②將“客戶”變更為“建設(shè)相關(guān)方”，這樣不僅包含內(nèi)部客戶，而且還包括供應(yīng)商、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方與政府主管部門等；③將“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”變更為“運(yùn)營(yíng)”，不僅要關(guān)注內(nèi)部過程，也要關(guān)注其他參與者，這樣可以評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的管理效率，如工程及時(shí)竣工率、工程返工損失率等指標(biāo)；④將“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”變更為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，主要關(guān)注企業(yè)信息化建設(shè)等各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工具以利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及在未來競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，如信息技術(shù)人員占比等指標(biāo)。

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