信息系統(tǒng)項目管理知識點（信息系統(tǒng)項目的范圍管理）

1、信息化和信息系統(tǒng)

信息是一種客觀事物，與材料、能源一樣都是社會的基礎資源。

現(xiàn)代科學的三論：信息論、系統(tǒng)論、控制論。

香農(nóng)指出，信息就是能夠用來消除不確定性的東西。在熱力學中，熵是系統(tǒng)無序程度的度量，相反，信息是系統(tǒng)有序程度的度量。

信息的特性：客觀性、普遍性、無限性、動態(tài)性、相對性、依附性、變換性、傳遞性、層次性、系統(tǒng)性、轉化性。

信息具有價值，價值的大小取決于信息的質量屬性：精確性、完整性、可靠性、及時性、經(jīng)濟性、可驗證性、安全性。

信息的功能

為認識世界提供依據(jù)
為改造世界提供指導
為有序的建立提供保證
為資源開發(fā)提供條件
為知識生產(chǎn)提供材料

信息的傳輸模型：信源->編碼->信道（噪聲）->解碼->信宿

信息系統(tǒng)：輸入數(shù)據(jù)，通過加工處理，產(chǎn)生信息的系統(tǒng)。

信息化的五個層次

產(chǎn)品信息化
企業(yè)信息化
產(chǎn)業(yè)信息化
國民經(jīng)濟信息化
社會生活信息化

國家信息化體系六要素

信息技術應用是龍頭
信息資源是關鍵
信息網(wǎng)絡是基礎設施
信息技術和產(chǎn)業(yè)是物質基礎
信息化人才是成功之本
信息化政策法規(guī)和標準規(guī)范是保障

信息系統(tǒng)的生命周期

系統(tǒng)規(guī)劃階段
系統(tǒng)分析階段
系統(tǒng)設計階段
系統(tǒng)實施階段
系統(tǒng)運行和維護階段

新基建：5G基建、特高壓、城際高速鐵路和軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)

信息系統(tǒng)開發(fā)方法

結構化方法：結構化分析、結構化設計、結構化編碼，自頂向下、逐步求精和模塊化設計
面向對象的方法：客觀世界由各種對象組成，任何事物都是對象，每個對象都有自己的運動規(guī)律和內(nèi)部狀態(tài)
原型化方法：快速原型法，根據(jù)用戶初步需求，快速建立一個系統(tǒng)模型，在此基礎上與用戶交流，最終實現(xiàn)用戶需求
面相服務的方法：對于跨組件的功能調用，采用接口的形式暴露出來，將接口的定義和實現(xiàn)進行解耦，催生服務和面相服務的開發(fā)方法

網(wǎng)絡協(xié)議三要素

語義，信息各部分的含義，表示要做什么
語法，信息的結構與格式，表示要怎么做
時序，事件發(fā)生順序的說明，表示做的順序

開放系統(tǒng)互聯(lián)參考模塊（OSI，open system interconnect）

OSI七層協(xié)議：物數(shù)網(wǎng)傳會表應

物理層：物理聯(lián)網(wǎng)媒介，標準有RS232、V.35、RJ-45、FDDI
數(shù)據(jù)鏈路層：控制網(wǎng)絡層與物理層之間的通信，主要功能是將從網(wǎng)絡層接受到的數(shù)據(jù)分割成特定的可被物理層傳輸?shù)膸?，協(xié)議有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM
網(wǎng)絡層：將網(wǎng)絡地址翻譯成對應的物理地址，并決定如何將數(shù)據(jù)從發(fā)送方路由到接收方，協(xié)議有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP
傳輸層：負責確保數(shù)據(jù)可靠、順序、無錯地從A點傳輸?shù)紹點，如提供建立、維護和拆除傳送連接的功能，提供可靠透明的數(shù)據(jù)傳送，提供端到端的錯誤恢復和流量控制，協(xié)議有TCP、UDP、SPX
會話層：負責在網(wǎng)絡中的兩個節(jié)點之間建立和維持通信，提供交互會話的管理功能，協(xié)議有RPC、SQL、NFS
表示層：如同應用程序和網(wǎng)絡之間的翻譯官，數(shù)據(jù)將按照網(wǎng)絡能理解的方案進行格式化，管理數(shù)據(jù)的解密和加密、數(shù)據(jù)轉換、格式化和文本壓縮，協(xié)議有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG
應用層：對軟件提供接口以使程序能使用網(wǎng)絡服務，如文件傳送協(xié)議、網(wǎng)絡管理等，協(xié)議有HTTP、Telnet、FTP、SMTP

網(wǎng)絡互聯(lián)設備

中繼器：網(wǎng)絡層
網(wǎng)橋：數(shù)據(jù)鏈路層
路由器：網(wǎng)絡層
網(wǎng)關：第4~7層

關系型數(shù)據(jù)庫：Oracle、MySQL、SQL Server；非關系型數(shù)據(jù)庫：MongoDB

數(shù)據(jù)倉庫體系結構

數(shù)據(jù)源：包括企業(yè)內(nèi)部和外部信息
數(shù)據(jù)存儲和管理：對數(shù)據(jù)進行抽取、清理，有效集成，按照主題進行組織
OLAP服務器：On Line Analytical Processing，聯(lián)機分析處理，即對數(shù)據(jù)進行有效集成，按多維模型予以組織，以便多角度、多層次的分析，并發(fā)現(xiàn)趨勢
前端工具：包括查詢、報表、分析、數(shù)據(jù)挖掘等工具

需求的三個層次

業(yè)務需求：反應企業(yè)或客戶對系統(tǒng)的目標要求，來自項目投資人、購買產(chǎn)品的客戶
用戶需求：反應用戶要求系統(tǒng)能完成的任務
系統(tǒng)需求：從系統(tǒng)的角度出發(fā)來說明軟件的需求，包括功能需求、非功能需求、設計約束

需求分析工作：把雜亂無章的用戶要求和期望轉化為用戶需求。

需求的狀態(tài)

已建議：需求已被有權提出需求的人建議
已批準：需求已被分析，估計了對項目的影響
已實施：已實現(xiàn)需求的代碼設計、編寫和測試
已驗證：需求使用所選方法驗證已實現(xiàn)了
已刪除：需求從基線中刪除

一個好的需求具有正確性、完整性、一致性、確定性、必要性、可測試性等特性。

面向對象的三個特性：封裝、繼承、多態(tài)。

面向對象設計（Object-Oriented Design，OOD）的原則

單一職責原則：設計功能單一的類，高內(nèi)聚
迪米特原則：一個對象對其他對象盡可能少的了解，低耦合
開放-封閉原則：對擴展開放，對修改封閉
里氏替換原則：子類可以替換父類
依賴倒置原則：依賴于抽象，而非具體實現(xiàn)
接口隔離原則：使用多個專門接口比使用單一總接口要好
組合重用原則：使用組合，而非繼承，實現(xiàn)重用目的

軟件工程的過程管理，能力成熟度模型

可管理級：需求管理、項目計劃、配置管理、項目監(jiān)督與控制、供應商合同管理、度量和分析、過程和產(chǎn)品質量保證
已定義級：需求開發(fā)、技術解決方案、產(chǎn)品集成、驗證、確認、組織級過程焦點、組織級過程定義、組織級培訓、集成項目管理、風險管理、集成化的團隊、決策分析和解決方案、組織級集成環(huán)境
量化管理級：組織級過程性能、定量項目管理
優(yōu)化管理級：組織級改革與實施、因果分析和解決方案

軟件測試類型

單元測試
集成測試
回歸測試，軟件變更后，變更部分的正確性，以及軟件原有功能和要求的不損害性
配置項測試
系統(tǒng)測試，包括功能測試、性能測試、用戶界面測試、安全性測試、安裝和拆卸測試等

確認測試，Alpha測試是指由用戶在開發(fā)環(huán)境下進行測試，Beta測試是指由用戶在實際使用環(huán)境下進行測試

軟件集成技術

表示集成，也稱為界面集成，把零散的系統(tǒng)界面集中在一個新的界面
數(shù)據(jù)集成，數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫的集成，保證數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中分布和共享
控制集成，也稱為功能集成、應用集成，在業(yè)務邏輯上對系統(tǒng)進行集成
業(yè)務流程集成，也稱為過程集成，由一系列基于標準的、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的工作流組成
企業(yè)之間的應用集成

三網(wǎng)融合是指電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視網(wǎng)三大網(wǎng)絡通過技術改造，提供包括語音、數(shù)據(jù)、圖像等多媒體通信業(yè)務；三機合一是指電視機、電腦、手機三個信息終端之間信息互連，功能互補。三機合一的基礎是三網(wǎng)融合。

信息安全強調信息本身的安全，包括秘密性、完整性、可用性。

數(shù)據(jù)加密，對稱加密：加密密鑰和解密密鑰相同，如DES、AES。非對稱加密：加密密鑰和解密密鑰不同，加密密鑰可公開，解密密鑰需保密，如RSA。
Hash函數(shù)，可將任意長的報文M映射為定長的Hash碼，改變報文的任何一位，都會導致Hash碼改變，因此具有錯誤檢測能力。Hash函數(shù)可提供保密性、報文認證、數(shù)字簽名功能。
數(shù)字簽名，證明當事者身份和數(shù)據(jù)真實性的一種信息，不可抵賴、不可偽造、可驗其真?zhèn)巍?/span>
認證，證實某事是否真實有效的一個過程。如口令、信物、指紋、智能卡等。

信息安全的四個層次

設備安全，設備的穩(wěn)定性、可靠性、可用性
數(shù)據(jù)安全，靜態(tài)安全（傳統(tǒng)意義上的信息安全）
內(nèi)容安全，在政治、法律、道德層次的要求
行為安全，動態(tài)安全

信息系統(tǒng)安全：計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、應用系統(tǒng)

信息系統(tǒng)的安全保護等級

第一級，對公民、法人的合法權益造成傷害，但不損害社會秩序、公共利益和國家安全
第二級，對公民、法人的合法權益造成嚴重傷害，對社會秩序、公共利益造成損壞，但不損害國家安全
第三級，對社會秩序、公共利益造成嚴重損壞，對國家安全造成損壞
第四級，對社會秩序、公共利益造成特別嚴重損壞，對國家安全造成嚴重損壞
第五級，對國家安全造成特別嚴重損壞

網(wǎng)絡安全法律法規(guī)

中華人民共和國網(wǎng)絡安全法
中華人民共和國數(shù)據(jù)安全法
中華人民共和國個人信息保護法
關鍵信息基礎設施安全保護條例

新一代信息技術：大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng) 、智慧城市

大數(shù)據(jù)的特點

Volume，大量，數(shù)據(jù)體量巨大，從TB到PB級別，1TB=1024GB，1PB=1024TB，1EB=1024PB
Variety，多樣，數(shù)據(jù)類型繁多，文本、圖片、音頻、視頻等
Value，價值密度低
Velocity，處理速度快
Veracity，真實性，數(shù)據(jù)來源于各類網(wǎng)絡及終端

云計算的三種服務模式

基礎設施即服務，IaaS，Infrastructure as a Service，提供虛擬化硬件，可以安裝操作系統(tǒng)
平臺即服務，PaaS，platform as a service，提供中間件、數(shù)據(jù)庫，可以部署應用，建庫
軟件即服務，SaaS，Software as a Service，提供軟件應用

物聯(lián)網(wǎng)的架構：感知層、網(wǎng)絡層、應用層

智慧是指感知、學習、思考、判斷、決策并指導行動的能力。

智慧城市建設參考模型

功能層：物聯(lián)感知層、通信網(wǎng)絡層、計算存儲層、數(shù)據(jù)及服務支撐層、智慧應用層
支持體系：安全保障體系、建設和運營管理體系、標準規(guī)范體系

智慧城市

公共服務便捷化，在教育文化、醫(yī)療衛(wèi)生、計劃生育、勞動就業(yè)、社會保障、環(huán)境保護、交通出行、防災減災等公共服務方便、及時、高效
城市管理精細化，在市政、人口、交通、應急、安全、監(jiān)管等社會管理領域數(shù)字化、精準化
生活環(huán)境宜居化，水、大氣、噪聲、土壤和植被環(huán)境智能監(jiān)測體系和污染物排放防控體系建成
基礎設施智能化，電力、燃氣、交通、物流等公用基礎設施智能化水平大幅提升
網(wǎng)絡安全長效化，城市網(wǎng)絡安全保障體系和管理制度基本建立，居民、企業(yè)和政府的信息得到有效保護

智慧城市的五個核心能力：數(shù)據(jù)治理、數(shù)字孿生、邊際決策、多遠融合、態(tài)勢感知

虛擬現(xiàn)實關鍵技術

人機交互技術
傳感器技術
動態(tài)環(huán)境建模技術
系統(tǒng)集成技術

虛擬現(xiàn)實技術的主要特征：沉浸性、交互性、多感知性、構想性、自主性

元宇宙的特征

沉浸式體驗
虛擬身份
虛擬經(jīng)濟
虛擬社會治理

二十大的6個強國

制造強國
質量強國
航天強國
交通強國
網(wǎng)絡強國
數(shù)字中國：數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字社會、數(shù)字政府、數(shù)字生態(tài)

我國信息化發(fā)展的主要任務和重點

促進工業(yè)領域信息化深度應用
加快推進服務業(yè)信息化
積極提供中小企業(yè)信息化應用水平
協(xié)力推進農(nóng)業(yè)農(nóng)村信息化
全面深化電子政務應用
穩(wěn)步提高社會事業(yè)信息化水平（教育、醫(yī)療、就業(yè)和社會保障）
統(tǒng)籌城鎮(zhèn)化與信息化互動發(fā)展
加強信息資源開發(fā)利用
構建下一代國家綜合信息基礎設施
促進重要領域基礎設施智能化改造升級
著力提高國民信息能力
加強網(wǎng)絡語信息安全保障體系建設

電子政務的四種模式

政府對政府，Government to Government，G2G
政府對企業(yè)，Government to Business，G2B
政府對公眾，Government to Citizen，G2C
政府對公務員，Government to Employee，G2E、

工業(yè)化和信息化兩化融合的含義

信息化與工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略要協(xié)調一致，發(fā)展模式要高度匹配，發(fā)展規(guī)劃要密切配合
信息資源與材料、能源等工業(yè)資源融合，極大節(jié)省材料、能源等不可再生資源
虛擬經(jīng)濟與工業(yè)實體經(jīng)濟融合，促進信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的形成與發(fā)展
信息技術與工業(yè)技術、IT設備與工業(yè)裝備融合，產(chǎn)生新的科技成果，形成新的生產(chǎn)力

信息系統(tǒng)規(guī)劃原則

規(guī)劃要支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標
規(guī)劃要著眼于高層管理，兼顧各管理層、業(yè)務層的要求
規(guī)劃的信息系統(tǒng)結構要有良好的整體性和一致性，自頂向下規(guī)劃，自底向上實現(xiàn)
信息系統(tǒng)要適應企業(yè)的組織結構和管理體制的改變，弱化對組織結構的依從性
便于實施

信息系統(tǒng)規(guī)劃的工具

制定計劃：甘特圖
訪談：調查表
確定需求：會談、會議
P/O矩陣：Process/Organization，過程組織矩陣，說明過程與組織的聯(lián)系，指出過程的決策人
R/D矩陣：Resource/Data，資源數(shù)據(jù)矩陣，對數(shù)據(jù)分類
CU矩陣：Create/User，過程數(shù)據(jù)矩陣，說明過程與數(shù)據(jù)的關系，企業(yè)過程為行，企業(yè)數(shù)據(jù)為列，生成關系是C，使用關系是U
IPO圖：說明每個模塊的輸入、輸出數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)加工

企業(yè)首席信息官（Chief Information Officer，CIO）：IT專家、業(yè)務專家、管理專家

提供信息幫助企業(yè)決策
幫助企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略
有效管理IT部門
制定信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃
建立積極的IT文化

IPv6有128位地址，通常寫為8組，每組為4個十六進制數(shù)的形式，大大擴展了地址的可用空間。IPv4只有32位地址。

2、信息系統(tǒng)項目管理基礎

項目的定義：項目是為提供一項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。

臨時性，一次性，項目有確定的開始和結束日期
獨特性，獨特的產(chǎn)品、服務或成果
逐步完善，分步、連續(xù)的積累，在逐步完善過程中，項目范圍仍應保持控制狀態(tài)
資源約束
目的性，項目是面向目標的，最終得到特定的結果

有效項目管理涉及的知識領域

項目管理知識體系，項目管理領域獨特的知識
應用領域的知識、標準和規(guī)定，標準是一致同意建立并由工人機構批準的文件，規(guī)則是政府對產(chǎn)品、過程或服務特征的強制要求
項目環(huán)境知識，包括社會、政治、自然環(huán)境
通用的管理知識和技能，如財務、采購、銷售、合同、制造、供應鏈、人事管理、薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃等
軟技能或人際關系技能，如有效溝通、影響組織、領導能力、激勵、談判和沖突管理等

國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，IPMA）將項目管理專業(yè)人員資質認證分為四個等級：

A級，認證的高級項目經(jīng)理，Certificated Projects Director，CPD
B級，認證的項目經(jīng)理，Certificated Project Manager
C級，認證的項目管理專家，Certificated Project Management Professional，PMP
D級，認證的項目管理專業(yè)人員，Certificated Project Management Practitioner，PMF

PRINCE2的四要素：原則、流程、主題、環(huán)境

PRINCE2的七項原則（通過原則定義項目）

持續(xù)業(yè)務驗證
吸取經(jīng)驗教訓
明確定義的角色和職責，令所有人明確自己的任務要求
按階段管理，計劃須具有可管理性和預見性，分階段計劃、監(jiān)督和控制項目
例外管理，項目范圍、進度、成本的約束
關注產(chǎn)品，強調交付物的定義、生產(chǎn)和審批
根據(jù)項目環(huán)境剪裁，項目管理沒有嚴格公式，流程和主題要符合項目的獨特狀況

PRINCE2的七個主題（持續(xù)關注的方面）

商業(yè)論證
組織，項目團隊成員的角色和職責
質量，使所有參與人員了解產(chǎn)品的質量特點，及確保這些要求能夠交付
計劃，計劃是項目溝通和控制的重點
風險，管理項目中的不確定性
變更，評估和處理對項目基線產(chǎn)生影響的問題
進展，關注計劃持續(xù)的可交付性

PRINCE2的七個流程（基于流程的項目管理方法）

項目準備流程
項目指導流程
項目啟動流程
階段控制流程
階段邊界管理
產(chǎn)品交付管理流程
項目收尾流程

PRINCE2的環(huán)境：依據(jù)組織和項目的特殊性，對流程和主題剪裁，如項目的大小、復雜性、類型、地理和文化差異等。

軟件生命周期模型

瀑布模型，需求、設計、編碼、測試、運維，逐階段順序進行
螺旋模型，強調風險分析，適用于龐大復雜、高風險的系統(tǒng)
迭代模型，初始、細化、構造、移交，適用于需求有變化的情況
V模型，體現(xiàn)的主要思想是開發(fā)和測試同等重要，左側是需求分析、概要設計、詳細設計、編碼，右側是單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試，清晰描述測試階段和開發(fā)階段的對應關系，適用于需求明確、變更不頻繁的項目
原型化模型，創(chuàng)建一個快速原型，在此基礎上進行討論分析，進而開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品，適用于難以一下全面準確提出用戶需求的情況
敏捷開發(fā)模型，以人為核心、迭代、循序漸進的開發(fā)方法，Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程

3、項目立項管理

項目建議書內(nèi)容

項目的必要性
項目的市場預測
產(chǎn)品方案或服務的市場預測
項目建設必需的條件

項目可行性報告內(nèi)容

投資的必要性
技術的可行性
財務的可行性
組織的可行性
經(jīng)濟的可行性
社會的可行性
風險因素及對策

招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)按投標文件訂立書面合同，招標人應當自確定中標之日起15日內(nèi)，向有關行政監(jiān)督部門提交招投標情況的書面報告。

項目論證，圍繞市場需求、開發(fā)技術、財務經(jīng)濟三方面進行調查和分析，市場是前提、技術是手段、財務經(jīng)濟是核心。

項目論證一般可分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

4、項目整體管理

整范進成質，人溝風采干。

項目整體管理的7個過程

啟動過程組：制定項目章程
規(guī)劃過程組：制定項目管理計劃
執(zhí)行過程組：指導和管理項目工作、管理項目知識
監(jiān)控過程組：監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制
收尾過程組：結束項目或階段

項目章程應當包括的內(nèi)容

項目目的或批準項目的原因
可測量的項目目標和相關的成功標準
項目的總體要求
概括性的項目描述
項目的主要風險
總體里程碑進度計劃
總體預算
項目審批要求（用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽署項目介紹）
委派的項目經(jīng)理及其職責和職權
發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權

制定項目章程的依據(jù)

協(xié)議，包括合同、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書面協(xié)議
項目工作說明書，對項目提供的產(chǎn)品或服務的文字說明，指明如下事項之一：業(yè)務需求、產(chǎn)品范圍說明書、戰(zhàn)略計劃
商業(yè)論證，包括業(yè)務需求和成本效益分析，決定項目是否值得投資?？紤]因素：市場需求、組織需要、客戶要求、技術進步、法律要求、生態(tài)影響、社會需要
事業(yè)環(huán)境因素，如公司文化和組織結構、政府或行業(yè)標準、基礎設施、現(xiàn)有人力資源、人事管理制度、市場情況、項目干系人風險承受力、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理系統(tǒng)等
組織過程資產(chǎn)，包括組織進行工作的過程與程序（標準過程、指導原則、溝通要求、變更控制程序、風險控制程序、批準與簽發(fā)授權的工作程序）和組織整體信息存儲檢索知識庫（過程測量數(shù)據(jù)庫、項目檔案、歷史信息和教訓知識庫、配置管理知識庫、財務數(shù)據(jù)庫）

三個項目財務價值評價方法

凈現(xiàn)值分析，將未來的現(xiàn)金流入和流出折算成現(xiàn)值，即今天的錢比未來的錢更值錢。凈現(xiàn)值為正時意味項目收益會超過成本。
投資收益率分析，ROI = （總的折現(xiàn)收益 – 總的折現(xiàn)成本）/ 總的折現(xiàn)成本
投資回報期分析，確定多長時間累積收益大于累積成本，即累積凈現(xiàn)金流現(xiàn)值大于0

項目管理計劃內(nèi)容

項目名稱
項目背景
項目范圍管理計劃，范圍基準
項目進度管理計劃，進度基準
項目成本管理計劃，成本基準
項目質量管理計劃
項目人力資源計劃
項目溝通計劃
項目風險管理計劃，風險登記冊
項目采購計劃

變更管理的基本流程

變更申請
變更評估
變更決策
變更實施
變更驗證
變更存檔

5、項目范圍管理

項目范圍管理就是只做范圍內(nèi)的事，既不多做，也不少做。項目范圍管理包括三方面的工作：

明確項目邊界
對項目執(zhí)行工作進行監(jiān)控
防止項目范圍發(fā)生蔓延

產(chǎn)品范圍是指產(chǎn)品或者服務應該包含的功能，項目范圍是指為了能夠交付產(chǎn)品，項目所必須做的工作。

項目的范圍基準是經(jīng)過批準的項目范圍說明書、WBS和WBS詞典。判斷項目范圍是否完成，以范圍基準來衡量。

項目范圍管理的6個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS
執(zhí)行過程組：無
監(jiān)控過程組：確認范圍、控制范圍
收尾過程組：無

項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立起一個對項目范圍的基本共識。

項目范圍說明書的內(nèi)容：產(chǎn)品范圍描述、驗收標準、可交付成果、項目除外責任、制約因素、假設條件

項目范圍說明書的作用：確定范圍、溝通基礎、規(guī)劃和控制依據(jù)、變更基礎、規(guī)劃基礎

WBS（Work Breakdown Structure），工作分解結構。創(chuàng)建WBS就是將項目可交付成果和項目工作分解成較小的、易于管理的組件的過程。

WBS不是某個項目成員的責任，應由全體項目團隊成員、用戶和項目干系人共同完成和一致確認。

WBS包括

里程碑：標志某個可交付成果或階段的正式完成，里程碑是重要的檢查點
工作包：應非常具體，以便承擔者明確自己的任務、目標和責任。遵循8/80原則（最少8個小時，最多80個小時）
控制賬戶：一種管理控制點，既可以是工作包，也可以是更高層次的一個要素
規(guī)劃包：在控制賬戶之下，工作內(nèi)容已知但尚缺詳細進度活動的WBS組成部分，隨著情況逐漸明晰，最終分解為工作包
WBS字典：給WBS每個部分一個賬戶編碼標識符，是成本、進度和資源使用信息匯總的層次結構

WBS分解步驟

識別和分析可交付成果及相關工作
確定WBS的結構和編排方法
自上而下逐層細化分解
為WBS組件制定和分配標識編碼
核實可交付成果分解的程度是恰當?shù)?/span>

WBS的分層方式

第一層：項目名稱
第二層：項目生命周期的各階段、主要可交付成果、子項目

WBS的表現(xiàn)形式

樹形結構，優(yōu)點是層次清晰、直觀性強，缺點是不易修改、難以表示項目全貌
表格形式，優(yōu)點是能反映出項目所有的工作要素，缺點是直觀性較差

WBS分解注意事項

WBS必須是面向可交付成果
WBS必須符合項目的范圍
WBS的底層應該支持計劃和控制
WBS的元素必須有人負責，可多人參與，但只由一個人負責
WBS建議控制在4~6層
WBS應包括項目管理工作，包括分包出去的工作
WBS的編制需要所有項目團隊成員、項目干系人的參與
WBS不是一成不變的

WBS的作用

明確項目范圍，使項目團隊成員清楚理解任務的性質和努力方向
定義項目邊界
針對獨立單元，進行時間、成本和資源需求量的估算，提高估算的準確性
為計劃、預算、進度安排和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度和控制的基準
確定工作內(nèi)容和工作順序
有助于防止需求蔓延

確認范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程，確認范圍貫穿項目的始終。

范圍變更原因

政府政策發(fā)生變化
項目范圍計劃有錯誤或遺漏
市場上出現(xiàn)新技術或新方案
項目執(zhí)行組織發(fā)生變化
客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化

6、項目進度管理

進度管理的7個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃
執(zhí)行過程組：無
監(jiān)控過程組：控制進度
收尾過程組：無

活動是實施項目時安排工作的最基本的工作單元，一個活動只可以屬于一個工作包。

橫道圖：也稱甘特圖，活動為縱軸，時間為橫軸。

縮短活動工期的辦法（進度壓縮）

趕工，投入更多資源或增加工作時間，以縮短關鍵活動工期
快速跟進，并行施工，以縮短關鍵路徑長度
使用高素質資源或經(jīng)驗更豐富的人員
減小活動范圍或降低活動要求，前提是甲方同意
改進方法或技術，以提高生產(chǎn)效率
加強質量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工

項目工作量和工期的估計方法

德爾菲法（Delphi）：一種專家評估技術，防止個人錯誤被放大
類比估算：類比環(huán)境和復雜度相似的歷史項目
參數(shù)估算：基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來估算
儲備分析：應急儲備（應對進度不確定性，風險已知，包含在進度基準中）和管理儲備（為管理控制的目的特別留出來的項目時段，應對不可預見的工作，風險未知，不在進度基準中，在項目總預算中）
三點估算：期望值 =（悲觀 4*最可能樂觀）/ 6，標準差 = （悲觀-樂觀）/ 6，68.3%、95.4%、99.7%

前導圖法

前導圖法（Precedence Diagramming Method，PDM），也稱單代號網(wǎng)絡圖法、緊前關系繪圖法，使用方框（稱為節(jié)點）代表活動，節(jié)點之間用箭頭連接，以顯示節(jié)點之間的邏輯關系
四種依賴關系：結束-開始、結束-結束、開始-開始、開始-結束（Start、Finish）
活動的四個時間

最早開始時間

工期

最早完成時間

活動名稱

最遲開始時間

總浮動時間

最遲完成時間

箭線圖法

箭線圖法（Arrow Diagramming Method，ADM），也稱雙代號網(wǎng)絡圖、活動箭線圖（Activity On Arrow，AOA），用箭線表示活動，節(jié)點表示事件
三個原則：每一個活動和事件有唯一的代號、節(jié)點代號沿箭線方向越來越大、流入同一節(jié)點的活動有共同的緊后活動
虛活動，由虛箭線表示，虛活動不消耗時間和資源，只是為了表達活動之間的關系

關鍵路徑法

最早開始時間和最遲開始時間相等的活動稱為關鍵活動，關鍵活動串聯(lián)起來的路徑為關鍵路徑
關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著項目最短工期
關鍵路徑可以有多條

關鍵鏈法：建立在關鍵路徑法之上，考慮資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑的影響，引入緩沖和緩沖管理的概念

項目緩沖：放在關鍵鏈末端的緩沖，保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤
接駁緩沖：放在非關鍵鏈和關鍵鏈的接合點，保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響

資源優(yōu)化技術

資源平衡，在資源需求和資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約對開始日期和結束日期進行調整，會導致關鍵路徑改變，通常是延長
資源平滑，使項目資源需求不超過資源限制，活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內(nèi)延遲，不改變關鍵路徑，也不延長完工日期

PERT分析

Program Evaluation and Review Technique，計劃評估和審查技術，一種合理的風險評估方法
PERT分布的期望值為：E=(O 4M P)/6，其中：O代表樂觀值，M代表最可能值，P代表最悲觀值。

7、項目成本管理

項目全過程耗用的各種成本的總和為項目成本，項目成本管理的目標是在預算范圍內(nèi)完成項目，不節(jié)省、不超支。

項目成本失控的原因

對項目認識不足
需求管理不當
技術的制約
方法問題
組織制度不健全

成本的類型

固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時間變化而變化的成本
可變成本：隨生產(chǎn)量、工作量或時間變化而變化的成本
直接成本：直接歸屬于項目工作的成本，如項目團隊工資、差旅費，項目使用的物料
間接成本：幾個項目共同擔負的項目成本，如稅金、額外福利
機會成本：利用時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去生產(chǎn)其他最佳產(chǎn)品的機會
沉沒成本：由于過去決策已經(jīng)發(fā)生了的、無法再改變的成本

項目成本管理的4個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算
執(zhí)行過程組：無
監(jiān)控過程組：控制成本
收尾過程組：無

估算成本步驟

找：識別并分析成本的構成科目
算：估算每一科目的成本大小
優(yōu)：分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系

制定預算是匯總所有估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程?？蓳?jù)此監(jiān)督和控制項目績效。

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。成本控制的單位為控制賬號或工作包，而非具體活動。

掙值分析：評估項目績效和進度的方法。

PV：planned value，計劃值
AC：actual cost，實際成本
EV：earned value，掙值
ETC：estimate to complete，完工尚需成本，非典型偏差：ETC = BAC – EV，典型偏差：ETC = (BAC – EV) / CPI
EAC：estimate actual cost，完工估算成本，非典型偏差：EAC = AC ETC，典型偏差：ETC = BAC / CPI
CV：成本偏差，CV = EV – AC

CV > 0：成本節(jié)省
CV < 0：成本超支

SV：進度偏差，SV = EV – PV

SV > 0：進度超前
SV < 0：進度落后

CPI：成本績效指數(shù)，CPI = EV / AC
SPI：進度績效指數(shù)，SPI = EV / PV

8、項目質量管理

質量的定義：一組固有特性滿足要求的程度（GB/T 1900-2008）。

質量管理：指確定質量方針、目標和職責，并通過質量規(guī)劃、質量保證和質量控制，以及質量改進來實現(xiàn)所有管理職能的全部活動。

質量管理標準體系ISO9000系列的基本原則

以顧客為中心
領導作用
全員參與
過程方法
管理的系統(tǒng)方法
持續(xù)改進
基于事實的決策方法
與供方互利的關系

全面質量管理（TQM）核心特征

全員參加的質量管理
全過程的質量管理
全面方法的質量管理
全面結果的質量管理

六西格瑪

六西格瑪意為六倍標準差，即一百萬個產(chǎn)品樣本中，只有3.4個瑕疵
采用DMAIC（確定、測量、分析、改進、控制）改進方法對組織的關鍵流程進行改進

項目質量管理的3個過程

啟動過程組：
規(guī)劃過程組：規(guī)劃質量管理
執(zhí)行過程組：管理質量
監(jiān)控過程組：控制質量
收尾過程組：

質量成本

一致性成本：在項目期間用于防止失敗的費用，如培訓、測試、檢查
非一致性成本：項目期間和項目完成后用于處理失敗的費用，如返工、廢品、保修

七種質量工具（老）

因流核帕直控散

因果圖：也稱魚骨圖，用來追溯問題原因，回推到可行動的根本原因
流程圖：也稱過程圖，用來顯示一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程
核查表：也稱計數(shù)表，用于收集數(shù)據(jù)的查對清單
帕累托圖：用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因
直方圖：用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀
控制圖：七點運行定律，指在一個質量控制圖中，一行上的7個數(shù)據(jù)點都低于或高于平均值，或者都是上升或下降的，則這個過程就需要因為非隨機問題接受檢查
散點圖：用于顯示兩個變量之間是否有關系

七種質量工具（新）

親過關樹優(yōu)活陣

親和圖：針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意，用于確定范圍分解結構
過程決策程序圖（PDPC）：用于理解目標與達成此目標的步驟之間的關系，有助于制定應急計劃
關聯(lián)圖：關系圖的變種
樹形圖：也稱系統(tǒng)圖，用于表現(xiàn)如WBS的層次分解結構
優(yōu)先矩陣：用于識別關鍵事項和合適的備選方案
活動網(wǎng)絡圖：也稱箭頭圖，包括活動箭線圖和活動節(jié)點圖
矩陣圖：使用矩陣結構對數(shù)據(jù)進行分析，在行列交叉位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱

質量保證人員的工作

制定質量管理計劃
建立相應的質量標準和規(guī)范
按計劃實施質量檢查，每次檢查之前準備檢查清單，并將質量管理相關情況予以記錄
依據(jù)檢查的情況和記錄，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，與當事人協(xié)商進行解決，問題解決后要進行驗證。若無法與當事人達成一致，應報告項目經(jīng)理，直至問題解決
定期給項目干系人發(fā)質量報告
為項目成員提供質量管理方面的培訓或指導

9、項目資源管理

項目經(jīng)理具有領導者和管理者的雙重身份。

領導者：確定方向、統(tǒng)一思想、激勵和鼓舞
管理者：負責某件事情的管理和實現(xiàn)某個目標

項目資源管理的4個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃資源管理、估算活動資源
執(zhí)行過程組：獲取資源、建設團隊、管理團隊
監(jiān)控過程組：控制資源
收尾過程組：無

整體性的人力資源計劃包括供給報表、需求報表和人力報表

團隊發(fā)展階段

形成階段：形成共同目標，對未來有美好期待
震蕩階段：出現(xiàn)爭執(zhí)，互相指責，懷疑項目經(jīng)理能力
規(guī)范階段：團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理得到團隊認可
發(fā)揮階段：團隊成員配合默契，積極工作，努力實現(xiàn)目標，項目經(jīng)理得到團隊信任
解散階段：項目結束，團隊解散

不管目前處于什么階段，當增加或減少一個人后，都從形成期重新開始。

人際關系技能：領導力、激勵、溝通、沖突管理、談判技巧、影響力、有效決策、團隊建設和引導技能等

項目經(jīng)理的5種權利

職位權力
獎勵權力
懲罰權力
專家權力
參照權力

沖突解決的5種辦法

撤退/回避：從沖突中退出，回避問題
緩和/包容：單方面的妥協(xié)
妥協(xié)/調解：雙方面的包容
強迫/命令：一方贏，一方輸
合作/解決問題：雙贏

馬斯洛需求層次理論

生理的需求
安全的需求
社會交往的需求
受尊重的需求
自我實現(xiàn)的需求

赫茨伯格的雙因素理論

保健因素：與工作環(huán)境或條件有關，防止產(chǎn)生不滿意感，如工作環(huán)境、工資、公司政策、人際關系
激勵因素：與工作本身或工作內(nèi)容有關，促使產(chǎn)生滿意感，如責任、成就、發(fā)展機會

X理論和Y理論

X理論：假設人性本惡，好逸惡勞、以自我為中心、缺乏進取心、反對改革，主張對員工采取強制處罰手段，嚴格監(jiān)督管理
Y理論：假設人性本善，與X理論相反，主張對員工采用激勵、放權的辦法

期望理論：激發(fā)力量 = 目標效價 x 期望值，目標效價是指實現(xiàn)該目標有多大價值，期望值是指實現(xiàn)該目標的可能性大小

三類層級結構

WBS：work breakdown structure，工作分解結構，把項目可交付成果分解為工作包
OBS：organization breakdown structure，組織分解結構，按照組織部門進行排列
RBS：resource breakdown structure，資源分解結構，按照資源的類別和類型進行排列

RACI矩陣：Responsible 執(zhí)行、Accountable 負責、Consult 咨詢、Inform 知情

評價團隊有效性的指標

個人技能的改進
團隊技能的改進
團隊離職率降低
團隊凝聚力加強

項目經(jīng)理如何建設團隊

對團隊有耐心，保持態(tài)度良好
努力去解決問題，而非一味抱怨
召開定期有效的項目會議
規(guī)劃一些社會活動，讓團隊成員和項目干系人彼此熟悉
給予團隊成員同等壓力，創(chuàng)造團隊成員喜歡的氛圍
培養(yǎng)和鼓勵團隊成員之間互相幫助
認可個人和團隊的成績

成功團隊的特征

團隊目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻
團隊組織結構清晰，崗位明確
團隊有成文的工作流程和方法，且流程簡明有效
團隊有明確的考核和評價標準，工作結果公開公正，賞罰分明
團隊有共同制定并遵守的組織紀律
團隊成員互相信任、協(xié)同工作

10、項目溝通管理和干系人管理

溝通模型的關鍵要素

編碼：把思想或想法轉化為他人能理解的語言
信息：編碼的結果
媒介：傳遞信息的方法
噪聲：干擾信息傳輸和理解的一切因素
解碼：把信息還原成思想或想法

溝通的5個狀態(tài)

已發(fā)送
已收到
已理解
已認可
已轉化為積極行動

項目溝通管理的3個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃溝通管理
執(zhí)行過程組：管理溝通
監(jiān)控過程組：監(jiān)督溝通
收尾過程組：無

溝通渠道的數(shù)量 = n * (n – 1) / 2，n 為總人數(shù)，用來反映項目溝通的復雜程度。

溝通方法

交互式溝通：在兩方或多方之間進行的實時多向信息交換，如會議、電話、即時通信
推式溝通：向信息接收方發(fā)送或發(fā)布信息，如郵件、傳真、日志、新聞
拉式溝通：需要信息接收方主動訪問信息，如企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、網(wǎng)絡課程

項目干系人管理的4個過程

啟動過程組：識別干系人
規(guī)劃過程組：規(guī)劃干系人參與
執(zhí)行過程組：管理干系人參與
監(jiān)控過程組：監(jiān)督干系人參與
收尾過程組：無

權利/利益方格

高權利、高利益：重點管理
高權利、低利益：令其滿意
低權利、高利益：隨時告知
低權利、低利益：保持監(jiān)督

11、項目風險管理

項目風險既包括對項目目標的威脅，也包括促進項目目標的機會。

風險的分類

按后果分：純粹風險、投機風險
按來源分：自然風險、人為風險
按影響范圍分：局部風險、總體風險
按可預測性分：已知風險、可預測風險、不可預測風險

項目風險管理的7個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應對
執(zhí)行過程組：實施風險應對
監(jiān)控過程組：監(jiān)督風險
收尾過程組：無

消極風險應對策略

回避：改變項目計劃，以排除風險
轉嫁：將風險的后果和責任轉移到第三方
減輕：把風險的結果降低到一個可接受的臨界值
接受：接受風險后果，不采取任何措施

積極的風險應對策略

開拓：確保機會肯定實現(xiàn)，消除風險相關的不確定性
分享：分享積極風險到第三方
提高：提高積極風險的概率或影響

風險識別的特點

全員性
系統(tǒng)性
動態(tài)性
信息依賴性
綜合性

12、項目采購管理

擯棄以企業(yè)為中心的傳統(tǒng)管理模式，代之以現(xiàn)代戰(zhàn)略合作的管理模式。戰(zhàn)略合作的本質是供應鏈管理。

項目采購管理的3個過程

啟動過程組：無
規(guī)劃過程組：規(guī)劃采購管理
執(zhí)行過程組：實施采購
監(jiān)控過程組：控制采購
收尾過程組：無

采購步驟

需求確定與采購計劃的制定
供應商的搜尋和分析
定價：競爭性報價、談判
擬訂并發(fā)出訂單
訂單的跟蹤和跟催
收貨和驗貨
開票和支付貨款
記錄管理

供應商選擇的三大主要因素：產(chǎn)品價格、質量、服務

不合格采購品的處理

退貨
調換
降級作他用，需主管領導批準并備案

采購合同簽訂后5個工作日將采購合同原件及附件進行歸檔。

采購檔案的保存期限：短期為10年，長期為30年，和永久保存。

信息系統(tǒng)項目管理知識點（信息系統(tǒng)項目的范圍管理）

13、項目合同管理

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同指定的產(chǎn)品和服務，買方有義務支付合同規(guī)定的價款。

合同類型

按項目范圍分

總承包合同：買方將項目全過程作為一個整體發(fā)包給一個賣方的合同
單項承保合同：買方將項目全中的某一項或某幾項內(nèi)容，分別與不同的賣方訂立項目單項承包的合同
分包合同：經(jīng)合同約定和買方認可，賣方將承保項目的某一部分或某幾部分項目再發(fā)包給具有相應資質條件的分包方，與分包方訂立的合同稱為項目分包合同。分包方不能再次分包。

按付款方式分

總價：固定總價合同、總價加激勵費用合同、總價加經(jīng)濟價格調整合同、訂購單
成本補償：成本加固定費用（固定費用為項目初始估算成本的某一百分比）、成本加激勵費用合同（預先確定的激勵費用）、成本加獎勵費用合同（買方主管判斷決定獎勵費用）
工料合同：適合金額小、工期短、不復雜的項目

合同類型的選擇

如果工作范圍明確，項目設計詳細，則使用總價合同
如果工作性質清楚，但范圍不很清楚，且工作不復雜，又需要快速簽訂合同，則使用工料合同
如果工作范圍尚不清楚，則使用成本補償合同
如果雙方分擔風險，則使用工料合同
如果買方承擔成本風險，則使用成本補償合同
如果賣方承擔成本風險，則使用總價合同
如果購買標準產(chǎn)品，且數(shù)量不大，則使用單邊合同

合同的內(nèi)容

項目名稱
標的內(nèi)容和范圍
項目的質量要求
項目的計劃、進度、地點和方式
項目建設過程中的各種期限
技術情報和資料的保密
風險責任的承擔
技術成果的歸屬
驗收的標準和方法
價款、報酬及其支付方式
違約金或損失賠償?shù)挠嬎惴椒?/span>
解決爭議的方法
名詞術語解釋

合同管理過程

合同簽訂管理：市場調查、合作伙伴或競爭對手調查、了解相關環(huán)境
合同履行管理：對合同的履行情況進行跟蹤管理，解決合同爭議的順序：談判、調解、仲裁、訴訟
合同變更管理：必須以書面形式提出
合同檔案管理：合同檔案管理是整個合同管理的基礎。包括正本和副本管理、合同文本格式等內(nèi)容，文本格式上要求采用電腦打印文本，手寫的旁注和修改不具有法律效力
合同違約索賠管理：索賠流程：提出索賠要求、報送索賠資料、監(jiān)理工程師答復、監(jiān)理工程師逾期答復后果、持續(xù)索賠、仲裁與訴訟（每項流程28天）

合同解釋原則

主導語言原則
適用法律原則
整體解釋原則
公平誠信原則

14、信息文檔管理與配置管理

文檔分類

開發(fā)文檔：項目任務書、可行性報告、需求規(guī)格說明書、功能規(guī)格說明書、設計規(guī)格說明書、開發(fā)計劃、測試計劃、質量保證計劃
產(chǎn)品文檔：軟件支持手冊、參考手冊、用戶指南、培訓手冊、產(chǎn)品手冊
管理文檔：變更記錄、開發(fā)團隊職責定義、項目階段報告、配置管理計劃

配置管理的6個主要活動

制定配置管理計劃：如何開展項目配置管理工作的規(guī)劃，包括配置管理活動，實施這些活動的規(guī)范、流程、進度、人員
識別配置：識別配置項，并在技術文檔中記錄配置項的功能和物理特征
配置控制：配置項和基線的變更控制，包括標識和記錄變更申請、分析和評價變更、批準或否決申請、實施變更、變更的驗證和確認、變更的發(fā)布
配置狀態(tài)報告：及時準確給出配置項的當前狀況
配置審計：也稱配置審核，包括功能配置審計和物理配置審計，確保配置管理的有效性
發(fā)布管理和交付：有效控制軟件產(chǎn)品和文檔的發(fā)行和交付

一個產(chǎn)品可以有多個基線，也可以只有一個基線。如對內(nèi)開發(fā)的開發(fā)基線，對外發(fā)行的產(chǎn)品基線。

配置庫分類

開發(fā)庫：也稱動態(tài)庫、工作庫，保存開發(fā)人員正在開發(fā)的配置實體，由開發(fā)人員自行控制
受控庫：也稱主庫，包含當前基線和對基線的更改。在某個階段結束時，將當前的工作產(chǎn)品存入受控庫
產(chǎn)品庫：也稱靜態(tài)庫、發(fā)行庫，包含已發(fā)布的各種基線的存檔。在開發(fā)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試后，作為最終產(chǎn)品存入產(chǎn)品庫

配置審計的目的

防止提交不合適的產(chǎn)品，如交付不正確的用戶手冊
發(fā)現(xiàn)不完善的實現(xiàn)，如未按設計說明書進行開發(fā)，未按變更請求實施變更
找出各配置項間不匹配的現(xiàn)象
確認配置項符合質量控制要求，并納入基線保存
確認記錄和文檔，保持可追溯行

15、知識管理

知識的分類：顯性知識、隱性知識

知識管理工具

生成工具：產(chǎn)生新的想法，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式等
編碼工具：通過標準的形式表現(xiàn)知識，方便共享和交流
轉移工具：使知識能夠傳播和分享

學習型組織：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考。扁平式結構。

對軟件著作權的保護只針對程序和文檔，不包括所用的思想、處理過程、操作方法或數(shù)學概念等。

注冊商標的有效期為10年，自核準注冊制日起算。

同樣的發(fā)明申請專利，按照申請時間的先后決定授予誰。

發(fā)明專利保護期限為20年，實用新型和外觀設計專利的期限為10年，均從申請日開始算。若沒有按規(guī)定繳納年費，或書面聲明放棄專利權，則專利權在期滿前終止。

知識產(chǎn)權包括：版權（著作權）、商標權、發(fā)明專利等，具有專有性、地域性、時間性。

知識管理內(nèi)容

建立知識庫
促進員工知識交流
建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境
把知識作為資產(chǎn)來管理

16、項目變更管理

變更管理的實質：不斷調整項目努力方向和資源配置，最大程度地滿足項目要求，提升項目價值。

變更產(chǎn)生的原因

產(chǎn)品范圍定義過失或疏忽
項目范圍定義過失或疏忽
增值變更
應對風險的緊急計劃或回避計劃
項目執(zhí)行過程與基準要求不一致帶來的被動調整
外部事件

變更的分類

一般變更、重要變更、重大變更，通過不同審批權限控制
緊急變更、非緊急變更，通過不同變更流程控制

項目變更管理原則

基準管理，基準是變更的依據(jù)
變更控制流程化
明確組織分工
評估變更的可能影響
妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔

變更控制委員會（Change Control Board，CCB），通過評審手段決定基準是否變更，是決策機構，不是作業(yè)機構。

項目在變更中的作用

響應變更提出者的需求
評估變更對項目的影響及應對方案
將需求由技術要求轉化為資源需求，拱授權人決策
依據(jù)評審結果實施變更
確保項目基準反映項目實施情況

變更的步驟

提出與接受變更申請
對變更的初審
變更方案論證
項目管理委員會審查
發(fā)出變更通知并組織實施
變更實施的監(jiān)控
變更效果的評估
判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

17、戰(zhàn)略管理

組織戰(zhàn)略的組成因素

戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略方針：行動綱領和依據(jù)
戰(zhàn)略實施能力：組織戰(zhàn)略實施的物質基礎
戰(zhàn)略措施

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。

組織戰(zhàn)略類型

防御者戰(zhàn)略：擴大或保持目前市場占有情況，預防競爭對手
探索者戰(zhàn)略：發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品、新技術和新市場
分析者戰(zhàn)略：在規(guī)避風險的同時，又能夠提供新產(chǎn)品和服務
反應者戰(zhàn)略：缺乏應對外部競爭的能力，除非迫不得已，不會對外部環(huán)境做出調整

18、組織級項目管理

組織級項目管理：在組織戰(zhàn)略指導下，從業(yè)務管理、組織架構、人員配置多個方面對組織進行項目化的管理。

組織級項目管理框架：最佳實踐、組織能力、成果

OPM3是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的一種方法。

OPM3的三位模型

成熟度的四個梯級：標準化的、可測量的、可控制的、持續(xù)改進的
項目管理的十個領域和五個基本過程
組織項目級項目管理

19、流程管理

流程就是做事情的順序，是一個或連續(xù)有規(guī)律的行動。

業(yè)務流程的核心：以顧客利益為中心、以員工為中心、以效率和效益為中心

業(yè)務流程管理，Business Process Management，BPM。

流程管理的4個層次

生產(chǎn)流程層：設備和工藝的實時控制
運作層：制作執(zhí)行流程管理
計劃層：資源能力計劃和預算
戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略調整、流程設計和資源類型確定

業(yè)務流程重構（Business Process Reengineering，BPR）：對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并進行徹底的重新設計，使業(yè)務取得顯著提高。

業(yè)務流程分類

管理流程
操作流程
支持流程

BPR的核心內(nèi)容：根本性、徹底性、顯著性、流程。

BPR遵循的原則

以流程為中心的原則
團隊管理的原則
以客戶為導向的原則

指導BPR項目實施的原則

組織結構設計要圍繞企業(yè)的產(chǎn)出，而非一項一項任務
要使用過程輸出的人來執(zhí)行過程操作
將信息處理工作結合到該信息產(chǎn)生的實際過程中去
對地理分散的資源看作是集中的來處理
平行活動的聯(lián)系要更緊密，而不是集成各自的活動成果
將決策點下放到基層活動中，并建立對過程的控制
盡量在信息產(chǎn)生的源頭一次獲取信息，同時保持信息的一致性

敏捷項目管理過程：構想、推測、探索、適應、結束（狗腿探世界）

20、項目集管理

項目集：一組相關聯(lián)的項目、子項目集和項目集活動，有共同的目標。

項目組合：一組項目只是在資金、技能、干系人等方面存在關聯(lián)，沒有共同目標，沒有協(xié)調收益的交付特征。

項目集指導委員會的職責

保證項目集與組織愿景和目標保持一致
項目集批準和啟動
項目集籌資

項目集生命周期三個階段

項目集定義：構建和準備
項目集收益交付：規(guī)劃和授權、監(jiān)管和整合、移交和收尾
項目集收尾：移交和關閉

項目集準備階段的關鍵活動

建立項目集治理結構
組建初始的項目集組織
制定項目集管理計劃

21、項目組合管理

項目組合代表組織的投資決策、項目優(yōu)先級的排序及資源分配，是組織戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略進展的體現(xiàn)形式。

項目組合管理實施過程

評估項目組合管理過程的當前狀態(tài)
定義項目組合管理的愿景和計劃
實施項目組合管理過程
改進項目組合管理過程

管理項目組合風險

風險識別
風險分析
風險響應
風險監(jiān)控

22、信息系統(tǒng)安全管理

信息系統(tǒng)的安全策略，一個單位的安全策略一定是定制的，都是針對本單位的。

七定：定方案、定崗、定位、定員、定目標、定制度、定工作流程。

信息系統(tǒng)的5個安全保護等級

用戶自主保護級：適用普通內(nèi)聯(lián)網(wǎng)用戶
系統(tǒng)審計保護級：適用通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或國際網(wǎng)進行商務活動，需要保密的非重要單位
安全標記保護級：適用于地方各級國家機關、金融單位、郵電通信、交通運輸、能源、大型工商與信息技術企業(yè)
結構化保護級：適用于中央級國家機關、重要物資儲備單位、社會應急服務部門、國家重點科研單位、國防建設
訪問驗證保護級：適用于國防關鍵部門，和依法需對計算機信息系統(tǒng)實施特殊隔離的單位

信息系統(tǒng)安全保護等級的兩個定級要素

受侵害的客體
客體受侵害的程度

訪問控制的兩個重要過程：認證（鑒別身份）和授權（賦予權限）。

訪問機制可分為兩類：強制訪問控制（MAC）和自主訪問控制（DAC）。

四種訪問授權方案

DAC（Discretionary Access Control）：自主訪問控制方式，對每個用戶指明能夠訪問的資源。
ACL（Access Control List）：訪問控制列表方式，目標資源擁有訪問權限列表，指明哪些用戶能夠訪問。
MAC（Mandatory Access Control）：強制訪問控制方式，在軍事和安全部門應用較多，目標具有一個包含等級的安全標簽（不保密、限制、秘密、機密、絕密），訪問者擁有包含等級列表的許可，其中定義了可訪問哪個級別的目標。如允許訪問秘密級信息，則不保密、限制、秘密級信息可訪問，機密和絕密級信息不允許訪問。
RBAC（Role-Based Access Control）：基于角色的訪問控制方式，首先定義一些組織內(nèi)的角色，如局長、科長、職員，再根據(jù)管理規(guī)定給這些角色分配相應的權限，最后對組織內(nèi)的每個人根據(jù)其具體業(yè)務和職位分配一個或多個角色。

安全審計產(chǎn)品包括：主機類、網(wǎng)絡類、數(shù)據(jù)庫類、業(yè)務應用系統(tǒng)級。

入侵檢測是指對計算機和網(wǎng)絡資源上的惡意使用行為進行識別和響應的處理過程，包括外部的入侵行為和內(nèi)部用戶的未授權活動。

23、信息系統(tǒng)綜合測試與管理

軟件測試模型

V模型：左邊表示開發(fā)過程的各個階段，右邊表示測試過程的各個階段，每個開發(fā)階段對應一個測試階段。
W模型：相當于兩個V模型的疊加，一個是開發(fā)的V，一個是測試的V，測試隨開發(fā)進展不斷前進。測試和開發(fā)同步進行，有利于盡早發(fā)現(xiàn)問題。
H模型：將測試從開發(fā)中獨立出來，與其他流程并發(fā)進行。
X模型：針對單獨的程序片段進行相互分離的編碼和測試，探索性測試

測試類型分類

按開發(fā)階段分：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試
按實施組織分：開發(fā)方測試（Alpha測試，由用戶在開發(fā)環(huán)境進行測試）、用戶測試（Beta測試，由用戶在應用環(huán)境測試）、第三方測試
按測試技術分：黑盒測試（從用戶角度進行界面測試、功能測試）、白盒測試（檢查軟件內(nèi)部邏輯結構）、灰盒測試（介于黑盒和白盒之間）
按執(zhí)行方式分：靜態(tài)測試（不運行程序，如代碼檢查、靜態(tài)代碼結構分析）和動態(tài)測試（執(zhí)行被測程序）

三類性能測試

負載測試：通過逐步增加系統(tǒng)負載，測試系統(tǒng)性能變化，最終確定在滿足性能指標的情況下，系統(tǒng)所能承受的最大負載量。
壓力測試：通過對系統(tǒng)逐漸增加壓力，獲得系統(tǒng)能提供的最大服務級別，或不能接收用戶請求的性能點。
穩(wěn)定性測試：通常是系統(tǒng)穩(wěn)定運行情況下的并發(fā)用戶數(shù)，或持續(xù)運行較長一段時間，保證達到系統(tǒng)疲勞強度需求的業(yè)務量，確定系統(tǒng)處理最大工作量強度性能。

測試監(jiān)控內(nèi)容

測試用例的執(zhí)行進度
缺陷的存活時間
缺陷的趨勢分析
缺陷的分步密度
缺陷的修改質量

測試風險管理

需求風險
測試用例風險
缺陷風險
代碼質量風險
測試環(huán)境風險
測試技術風險
回歸測試風險
溝通協(xié)調風險
其他不可預計風險

24、項目管理成熟度模型

項目管理成熟度表達一個組織具有的按照預訂目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力，指項目管理過程的成熟度。

PMI：Project Management Institute，美國項目管理學會
OPM3：Organization Project Management Maturity Model，組織級項目管理成熟度模型
CMM：Capability Maturity Model，能力成熟度模型
CMMI：Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成

CMMI的4個過程域：項目管理、過程管理、工程、支持

連續(xù)式表示法能力等級：不完整級、已執(zhí)行級、已管理級、已定義級

階段式表示法成熟度級別：初始級、已管理級、已定義級、已量化管理級、持續(xù)優(yōu)化級

25、量化的項目管理

量化項目管理過程

準備量化管理

建立項目的目標
組成已定義的過程
選擇子過程與屬性
選擇度量項與分析技術

量化的管理項目

監(jiān)督所選定子過程的性能
管理項目績效
執(zhí)行根本原因分析

26、知識產(chǎn)權與標準規(guī)范

招投標法、政府采購法、合同法、著作權、知識產(chǎn)權

招標/投標/開標/評標/中標

招標分為公開招標和邀請招標
招標人設有標底的，標底必須保密（標底是招標工程的預期價格，也就是最底價格）
招標文件開始發(fā)出之日至投標人提交投標文件截止日，不得少于20日
招標人對已發(fā)出的招標文件進行澄清或修改的，應距招標截止日至少15日
投標人少于三個的，招標人應當重新招標
投標人在招標截止日后送達的招標文件，招標人應當拒收
投標人擬在中標后將項目非主體、非關鍵性工作進行分包的，應當在投標文件中載明
兩個或兩個人以上法人可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標
聯(lián)合體各方均當具備招標項目的相應能力，且按照資質較低的單位確定資質等級
投標人不得以低于成本的報價競標
投標保證金不得超過招標項目估算價的2%，履約保證金不得超過10%
開標由招標人主持，邀請所有投標人參加
評標由招標人依法組建的評標委員會負責，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟方面的不得少于總人數(shù)的2/3
評標委員會的委員應由招標人從政府有關部門提供的專家名冊或招標代理機構的專家?guī)斓南嚓P專家名單中隨機抽取
中標人應能否最大限度滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準，且投標價格最低
評標委員會認為所有投標都不符合招標要求的，可以否決所有投標，重新招標
中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有投標人
招標人應當收到評標報告之日起3日內(nèi)公示中標候選人，中標候選人不應超過3個，且應表明排序
招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，簽訂書面合同
依法必須進行招標的項目，招標人應當自確定中標人之日起15日內(nèi)，向有關行政監(jiān)督部門提交招投標情況的書面報告

中標人的投標應滿足以下兩個條件之一

能夠最大限度地滿足招標文件中的各項評價標準
能夠滿足招標文件的實質要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低。投標價格低于成本的除外

政府采購

政府采購的主要方式是公開招標
采購納入集中采購目錄的政府采購項目，必須委托集中采購機構代理采購
集中采購機構進行政府采購活動，采購價格應當?shù)陀谑袌銎骄鶅r格
需要采用不可替代的專利或者專有技術、可自行生產(chǎn)時，可以不進行招標
招標項目按照國家有關規(guī)定需要履行項目審批手續(xù)的，須在招標前審批
采購文件保存期限為從采購結束之日起至少保存15年

合同法

當事人訂立合同，應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力
當事人訂立合同，有書面形式、口頭形式和其他形式
合同內(nèi)容一般包括：當事人名稱、標的、數(shù)量、質量、價款、履行期限、違約責任、解決爭議的辦法
格式條款和非格式條款不一致的，采用非格式條款

要約和要約邀請的區(qū)別

要約是當事人希望和他人訂立合同的意思表示，以訂立合同為直接目的；要約邀請是希望對方向自己發(fā)出要約的意思表示。
要約大多數(shù)是針對特定人的，采用對話和信函的方式；而要約邀請一般是針對不特定人的，往往通過電視、報刊等媒介手段。
要約的內(nèi)容必須具備足以使合同成立的主要條件，如明確的標的額、標的物數(shù)量、質量、價款報酬、履行期限等；而要約邀請則不具備這些條件。

著作權

著作權包括人身權和財產(chǎn)權：發(fā)表權、署名權、修改權、保護作品完整權、使用許可權和獲取報酬權
署名權、修改權、保護作品完整權的保護期不受限制，財產(chǎn)權保護期為作者終生及其死后50年，截止于作者死后第50年的12月31日

國家標準

GB：強制性國家標準
GB/T：推薦性國家標準
GB/Z：國家標準化指導性技術文件
國家標準有效期一般為5年
標準的主標題說明了標準化的對象，是不可省略的
國家標準的制定包括前期準備、立項、起草、征求意見、審查、批準、出版、復審、廢止9個階段

過程質量有助于提高產(chǎn)品質量，而產(chǎn)品質量有助于提高用戶使用質量。

6個質量特性（功能靠用小護翼）

功能性：準確性、互用性、安全性
可靠性：容錯性、可恢復性
可用性：可理解性、易學性、可操作性
效率：時間特性、資源特性
可維護性：可分析性、可修改性、可測試性
可移植性：易安裝性、移植性、可替換性

27、管理科學基礎知識

最小生成樹
最短路徑
網(wǎng)絡最大流量
不確定性決策：樂觀主義準則（大中取大），悲觀主義準則（小中取大），后悔值準則（計算后悔值矩陣，選擇最小后悔值）
圖解法：線性規(guī)劃
活動排序

28、案例分析

華為引進IBM項目管理體系的過程

僵化：站在巨人肩膀上削足適履
優(yōu)化：改良主義和自我批判
固化：規(guī)范創(chuàng)新、夯實基礎、管理進步（例行化、規(guī)范化）

控制賬戶是一種管理控制點，在該控制點上，把范圍、預算、實際成本和進度加以整合，并與掙值比較，以測量績效
選擇合作伙伴的標準應建立在總成本最小化、敏捷性強、風險最小化的原則之上
當各干系人的利益出現(xiàn)不可協(xié)調的沖突時，通常按照有利于客戶的原則處理，如有多個客戶，應以最終端客戶的利益至上
信息系統(tǒng)的安全空間包括安全機制、網(wǎng)絡參考模型、安全服務三個維度
https協(xié)議默認的端口號是443，http協(xié)議默認端口號是80。http協(xié)議是明文傳輸協(xié)議，無法防止中間人盜取、篡改信息等，https存在一個SSL加密/身份驗證層，能有效地進行身份驗證和加密傳輸，保護網(wǎng)站安全
使用結構化方法進行需求分析，其建立的模型的核心是數(shù)據(jù)字典。使用實體聯(lián)系圖表示數(shù)據(jù)模型，使用數(shù)據(jù)流圖表示功能模型，使用狀態(tài)轉換圖表示行為模型
項目活動之間的依賴關系：強制性依賴、選擇性依賴、外部依賴、內(nèi)部依賴
進度糾偏措施

趕工，投入更多資源或增加工作時間，以縮短關鍵活動工期
快速跟進，并行施工，以縮短關鍵路徑長度
使用高素質的資源或經(jīng)驗豐富的人員
改進方法或技術，以提高生產(chǎn)效率
縮小活動范圍或降低活動要求
加強質量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，以縮短工期
加強與客戶溝通，使項目交付物和階段成果及時得到客戶確認

成本糾偏措施

關注成本超支嚴重的工作
對成本超支活動進行細化分析，找出成本超支原因
針對不同原因，采取對應措施，如減少不必要工作、優(yōu)化工作流程、削減不必要資源
定期對項目成本績效進行評估，及時調整
加強質量管理，減少返工，以節(jié)約成本
必要時調整成本基準

項目/項目集/項目組合

項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目的要求
項目集管理是綜合應用各種知識、技能、工具和技術對其所包含的項目進行管理，以便滿足項目集的需求，并能獲取采用單一項目管理方式達不到的收益和控制
項目組合管理是將項目、項目集，以及其他方面的工作組合起來進行有效管理，以便滿足組織的戰(zhàn)略性業(yè)務目標

穩(wěn)定性/可靠性/可用性

穩(wěn)定性：在一定時間內(nèi)不出故障的概率
可靠性：在一定時間內(nèi)正常執(zhí)行任務的概率
可用性：隨時可以正常使用的概率

老、新七種質量工具：因流核帕直控散，親過關樹優(yōu)活陣
變更分類

根據(jù)變更性質分為：一般變更、重要變更、重大變更，通過不同的審批權限控制
根據(jù)變更緊迫性分為：緊急變更、非緊急變更，通過不同變更處理流程進行

ISO 9000質量管理原則

以顧客為中心
領導作用
全員參與
過程方法
管理的系統(tǒng)方法
持續(xù)改進
基于事實的決策方法
與供方互利的關系

生產(chǎn)要素：土地、勞動力、資本、技術、數(shù)據(jù)
四控三管一協(xié)調：四控是質量控制、變更控制、進度控制、投資控制；三管是合同管理、信息管理、安全管理；一協(xié)調是協(xié)調業(yè)主、施工方、供應商之間的關系
新型基礎設施

信息基礎設施：技術新，如5G、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等通信網(wǎng)絡基礎設施，人工智能、云計算、區(qū)塊鏈的新技術基礎設施，數(shù)據(jù)中心、智能計算中心的算力基礎設施
融合基礎設施：應用新，如智能交通基礎設施、智慧能源基礎設施
創(chuàng)新基礎設施：平臺新，如重大科技基礎設施、科教基礎設施、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新基礎設施

信息系統(tǒng)項目管理知識點（信息系統(tǒng)項目的范圍管理）

信息系統(tǒng)項目管理知識點（信息系統(tǒng)項目的范圍管理）

1、信息化和信息系統(tǒng)

2、信息系統(tǒng)項目管理基礎

3、項目立項管理

4、項目整體管理

5、項目范圍管理

6、項目進度管理

7、項目成本管理

8、項目質量管理

9、項目資源管理

10、項目溝通管理和干系人管理

11、項目風險管理

12、項目采購管理

13、項目合同管理

14、信息文檔管理與配置管理

15、知識管理

16、項目變更管理

17、戰(zhàn)略管理

18、組織級項目管理

19、流程管理

20、項目集管理

21、項目組合管理

22、信息系統(tǒng)安全管理

23、信息系統(tǒng)綜合測試與管理

24、項目管理成熟度模型

25、量化的項目管理

26、知識產(chǎn)權與標準規(guī)范

27、管理科學基礎知識

28、案例分析

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13、項目合同管理

14、信息文檔管理與配置管理

16、項目變更管理

17、戰(zhàn)略管理

18、組織級項目管理

19、流程管理

20、項目集管理

21、項目組合管理

22、信息系統(tǒng)安全管理

23、信息系統(tǒng)綜合測試與管理

24、項目管理成熟度模型

25、量化的項目管理

27、管理科學基礎知識

28、案例分析