定位于技術服務的監(jiān)理在現(xiàn)場擔當了三大控制的重要角色，監(jiān)理的工作如何能在堅持監(jiān)理規(guī)范的前提下，做到讓業(yè)主滿意，始終是監(jiān)理單位設立的目標，也是監(jiān)理業(yè)得以良好發(fā)展的基礎。監(jiān)理對三大控制中感覺較難的主要是對進度的控制，而恰恰是進度的控制，業(yè)主也頗感撓頭，對監(jiān)理的期望值相對較小。這主要是監(jiān)理人員在現(xiàn)場的監(jiān)理工作中,對進度控制的方式和方法沒有熟練地掌握和運用，沒有利用監(jiān)理這一不同于業(yè)主更不同于承包商的特殊身份恰到好處地進行有效的控制。筆者根據現(xiàn)場監(jiān)理經驗就監(jiān)理如何針對承包商選擇進度控制的方式和方法在此與各位同行共鑒。

一、 監(jiān)理進度控制的方式和方法：

按照教科書的講法，監(jiān)理進度控制的措施主要有組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等。但具體到實踐中，其實際的操作又將如何進行呢？筆者經過現(xiàn)場實踐綜合運用上述四種措施總結出如下幾種方式：①口頭通知方式 ②書面通知方式 ③現(xiàn)場專題會議方式 ④上層高級會議方式 ⑤變更組織機構方式⑥經濟支付方式等多種。如果能夠對上述方法進行靈活和有效的運用，對監(jiān)理的現(xiàn)場進度控制將會起到十分有效的作用。甚至可以改變施工現(xiàn)場一度的進度控制不利的局面，更為有效地實現(xiàn)進度控制的預期目標，充分體現(xiàn)監(jiān)理對進度控制的力度，監(jiān)理的服務質量也能夠較好地達到業(yè)主的滿意。

二、 進度控制方法的使用：

進度控制很大程度上是基于對承包商的前期工作、期間工作以及期后工作信息的收集和分析。作為監(jiān)理工程師應該具備對承包商現(xiàn)場狀態(tài)的洞察能力，進度控制的內容也無非是對承包商的資源投入狀態(tài)、資源過程利用狀態(tài)以及資源使用后與目標值的比較狀態(tài)三個方面內容的控制.對這三方面的控制就是監(jiān)理對進度要素的控制。監(jiān)理進度控制的方法即對這些要素具體的綜合運用。

①口頭通知方式的使用 與監(jiān)理的現(xiàn)場巡視相對應，口頭通知運用于現(xiàn)場監(jiān)理巡視將是很好的方法。特別適用于現(xiàn)場的一般提示和預見性控制。這應屬于監(jiān)理對于進度控制的風險性分析內容，作為監(jiān)理工程師，除按規(guī)范要求進行風險分析制定防范性對策外，從監(jiān)理本身工作的內容來講尚應對進度風險所涉及到的關于承包商的內容以口頭形式告知承包商。而從實際的工作中來看，這種口頭方式對承包商進度控制的作用不可低估，一方面承包商認為是對其工作的一種幫助和支持，從而可得到承包商的認可。從當前中國監(jiān)理狀況來看，我們的監(jiān)理還必須落在監(jiān)幫結合的平臺上，監(jiān)而不幫在許多情況下不會使業(yè)主滿意，更不會得到承包商的支持，有的承包商會認為監(jiān)理只會制造難題，根本不懂得施工的具體情況；從大的方面也不利于實現(xiàn)監(jiān)理的最終進度目標。因此對于進度的控制，我們應該從二個方面來做，一方面我們要“監(jiān)”，用監(jiān)理的尺子去靠去量；另一方面我們也要發(fā)揮監(jiān)理的高素質高水平，用監(jiān)理工程師的多年經驗和專長，對承包商可能發(fā)生的制約進度的因素預先預以控制，（當然我們也不能忘記國際咨詢工程師聯(lián)合會的忠告）從工程監(jiān)理的實踐上來看，效果是良好的。此種方式的使用方法，可以是現(xiàn)場對承包商管理層的交流與洽談、對專業(yè)工程師不當錯誤行為的指正和批評、并要求其對錯誤工作進行改正和指出對錯誤工作的認識以及今后如何防止類似錯誤的承諾。從日常的監(jiān)理工作來看，口頭的通知將適用于監(jiān)理工程師對現(xiàn)場進度控制的日常性的預控工作。

②書面通知方式使用 按照監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定，當發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時應簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單指令承包商采取調整措施。這里的監(jiān)理通知便是進度控制的書面文件。（我們的監(jiān)理規(guī)范還未對監(jiān)理的口頭通知作出規(guī)定，把它排到了監(jiān)理的日常工作內容中）。筆者認為作為進度控制的監(jiān)理通知不應過多，因為過多的書面通知將證明了監(jiān)理在進度控制上的事實已不在控制之列了，這時監(jiān)理早應采用其它更有針對性的嚴肅的嚴厲的方法進行控制了。試想三二天一個的監(jiān)理通知，其通知的過程則已證明了進度實際已不再受控的事實。因此，在什么樣的情況下采用書面形式，應有一個時限范圍：第一次發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場進度失控或較長時間沒有失控而近期又有失控時應及時采用書面通知比較合適。也即進度的偏離是由于一時的不正常引起的，是由于暫時的不規(guī)律導致的，而非由于規(guī)律性的長期的因素造成。（此種因素將是采用更一步方法的條件）比如：現(xiàn)場近期人員減少造成了進度的滯后，可以書面形式通知承包商這一問題已造成的后果（如進度延誤一周）和這一問題得不到處理還會造成的后果（如不采取措施將會使本月計劃全部落空）。 作為監(jiān)理采用書面的通知，一方面是提高了監(jiān)理指令的嚴肅性，監(jiān)理的書面通知將會作為不可忽視的對承包商的一種正規(guī)指令性文件，是對承包商建設行為的一種評價和要求。承包商有義務接受并實施。另一方面，書面的通知還會成為監(jiān)理作為公正的一方對承包商進行延期確認、索賠確認的可追索資料。在書面文件中應該對承包商的現(xiàn)狀進行評價，指出其與進度計劃的不相符內容。這樣承包商一旦接收下來，便是一種壓力。當然作為這樣功能的監(jiān)理文件應該是有正規(guī)的發(fā)文記錄，并以監(jiān)理通知送達簽收時起生效。

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③現(xiàn)場專題會議方式 當監(jiān)理的書面通知方式效果不佳時，一個又一個的監(jiān)理通知卻沒有收到應有的效果，沒有引起承包商的高度重視時，這時監(jiān)理組織一個進度控制的專題會議進行專門的解決是最為適當的措施之一。首先，在會議之前監(jiān)理應當收集相關的進度控制資料，比如，承包商的人員投入情況、機械投入情況、材料進場和驗收情況、現(xiàn)場操作方法和施工措施環(huán)境情況。這些都將是監(jiān)理組織進度專題會議的基礎資料之一。通過這些事實，監(jiān)理才能對承包商的施工進度有一個真切的結論，除了指出了承包商進度落后這一結論和要求承包商進行改正的監(jiān)理意思之外，監(jiān)理還能建設性地對如何改正提出自己的看法，對承包商將要采取的措施得力與否進行科學的評價。試想如果沒有這樣全面的一手資料，承包商是不會輕易地認可監(jiān)理的看法的，也就不會達到以理服人的效果。監(jiān)理也不會對承包商采取的措施是否會達到預期的效果有一個正確的認識。現(xiàn)場專題會議一般是由現(xiàn)場的項目經理、付經理、業(yè)主代表和業(yè)主的相關管理人員、監(jiān)理工程師參加。由項目總監(jiān)理工程師主持。會議要有記錄，會后要編制會議紀要。

④上層高級會議方式 口頭通知不計其數、書面通知一個又一個、時間一天又一天，現(xiàn)場的進度不見其效，現(xiàn)場組織的專題會議也開了一個又一個，如何才能再發(fā)揮監(jiān)理的作用呢？這個時候組織一個上層高級會議是監(jiān)理有效的方式。 目前在現(xiàn)場的一般都是項目經理，項目經理的上面還有上層領導，我們監(jiān)理不妨提請業(yè)主一起預先約定一個時間，把該項目的上層領導請了來，就這些進度問題和業(yè)主一起與承包商的高層領導進行洽商。當然這時也應讓承包商的項目經理在場.對項目經理的工作進行評價，特別是對進度上存在的問題進行客觀的指正。并將進度達不到計劃要求的后果明確指出。引起承包商的上級主管人員的高度重視?，F(xiàn)場工作的好壞是承包商現(xiàn)場項目經理的工作成績之一，也會是其工作考核內容之一，因此如果承包商的現(xiàn)場項目經理工作能力或者其后方支持不力，采用這樣的會議方式對解決這樣的問題將是很有成效的，這樣一來，如果其原因是上級對其支持不力，則這種方式便是監(jiān)理和業(yè)主對現(xiàn)場經理的一種正面的有力支持，而如果是現(xiàn)場經理本身管理問題的話，這種會議方式則是對其本身工作的一種再督促和再激勵。當然，要開這樣的會議，監(jiān)理更是要掌握全部的進度控制方面的基礎資料，用事實來說話，用資料來評價。筆者在不少項目遇到的了這樣的情況：現(xiàn)場進度上不去，一方面項目管理人員管理能力太差，人機料不能有效的運用，另一方面因種種原因，業(yè)主也不可能中止合同，將該項目另行發(fā)包。我們就多次成功地運用這一方法進行控制：在多次書面通知下過后，把承包商的項目經理找來，開了現(xiàn)場的專題會議，專門討論進度問題，但是會后的效果仍然不好，于是我們又把其上級部門領導找來，一起從其公司的角度來討論解決方案。有的我們還要求承包商的上級主管一個月甚至半個月必須到一次現(xiàn)場進行督陣，結果都收到了較好的效果。

⑤變更組織機構方式 對承包商的項目經理進行調整，也是對進度控制的一個方法。作為監(jiān)理對不稱職的項目經理有權建議更換。這時監(jiān)理應該與業(yè)主取得溝通，得到業(yè)主的一致認可，對于拒不執(zhí)行監(jiān)理指令，對業(yè)主及監(jiān)理的工作置之不理，置若罔聞和對業(yè)主監(jiān)理進行無理取鬧的項目經理，監(jiān)理將果斷建議業(yè)主對其進行撤換。這時的書面形式可以采用信函方式也可以是傳真和電子郵件方式，還可以是和業(yè)主一起直接到其總部進行要求的方式。但是采用這一方式處理時一定要相對穩(wěn)妥，因為一個項目經理的撤換可能會導致一定期限的影響。但是只要是對項目的總體進度有利，就可以采用這一方式進行進度的控制。一般進度對業(yè)主和承包商的經濟有很大的影響，進度的有效控制是雙方共同的意愿。

⑥經濟支付方式 進度控制體現(xiàn)在多方面，其中合同措施也是一個比較關鍵的措施。監(jiān)理應該認真分析合同內容，特別是在支付手段上，對進度達不到計劃規(guī)定要求比率的，有不少的合同規(guī)定將減付工程款，以給承包商一定的壓力來促進進度達到計劃要求。監(jiān)理在控制過程中，可以對承包商進行多方面多層次的交流。經濟支付也將是不可缺少產方式之一。在進度控制過程中，從對進度有利的前提出發(fā)，監(jiān)理也可以促使甲乙雙方對合同的約定進行合理的變更，但在沒有達成一致之前監(jiān)理仍將執(zhí)行原來的合同，并將原合同的內容一直執(zhí)行到底。比如，我們在某個項目上，原來合同規(guī)定的付款方式對承包的資金周轉極為不利，同時也有條款失衡的傾向。在進度嚴重拖期的情況下，監(jiān)理通過與業(yè)主和承包商的溝通，使雙方協(xié)商一致的前提下在合同方面又進行了合理的變更，對工程款的支付方式作了部分調整，最后達到了提前竣工的目標。 當然進度控制涉及到工程監(jiān)理的方方面面，監(jiān)理工程師要想成為一個合格的監(jiān)理工程師，項目總監(jiān)要想成為一個合格的總監(jiān)，就必須對癥下藥、有的放矢，針對項目不同的情況采取不同的方法對項目進度實施控制。但是無論采用哪一種方法，進度的控制也不會是獨立的控制，對進度的控制仍會涉及到其它多個方面的內容，但作為監(jiān)理如何綜合運用這些因素得到最好的控制效果，全面實現(xiàn)最終的監(jiān)理目標，達到業(yè)主滿意，才是最好的控制方法。