內(nèi)容來源：企業(yè)級精益敏捷實踐

作者：侯平然 Perry

本文主要探討在組織敏捷轉型的過程中，在項目組合Portfolio級別對項目組合管理所要做出的變革。希望本文能起到拋磚引玉的作用，帶給你一些啟發(fā)和思考。

引言

在敏捷轉型的實踐中，我們可以看到這樣一個現(xiàn)實：大多數(shù)的企業(yè)，往往只是在團隊級別（Team Level）或者項目級別（Project Level）導入了敏捷實踐（比如Scrum等），少數(shù)的企業(yè)在項目集級別（Program Level）導入了某些規(guī)?；艚輰嵺`（比如SAFe等）；在項目組合級別（Portfolio Level），真正采用了敏捷實踐的企業(yè)微乎其微，即使是那些采用了規(guī)?；艚菘蚣躍AFe的企業(yè)。

然而，對于一個企業(yè)來說，如果要真正的實現(xiàn)敏捷轉型，就不能只是在組織的低層級運行敏捷實踐，而必須向組織的高層級推進。當然，一個企業(yè)的敏捷轉型，最好是自上而下地進行，而不是相反。

這里所說的敏捷向組織的高層級推進，從項目管理的角度來說，意味著組織中傳統(tǒng)的項目組合的管理方式（Portfolio Management）也必須要進行轉變，即轉型為精益-敏捷的項目組合管理方式（Lean-Agile Portfolio Management）。因為項目組合管理與一個企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相連，或者說企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過項目組合管理來實施和落地，所以對一個企業(yè)來說，只有它的項目組合管理也敏捷和精益起來，才能形成上下一條線，牽一發(fā)而動全局，讓敏捷的效力發(fā)揮出來。

那么，與傳統(tǒng)的項目組合管理相比，精益-敏捷的項目組合管理有什么樣的不同？會帶來什么樣的好處呢？

本文將從以下三個方面進行論述。

人員組織方式

在傳統(tǒng)的項目組合管理中，來自于不同職能或者部門的人以項目為基礎組成一個一個的臨時項目團隊。項目啟動后，成員逐漸加入到項目團隊；項目后期，項目成員逐漸離開，直至項目結束后，項目團隊徹底解散。被釋放出來的項目團隊成員，通常會被打散后加入到不同的新的項目。

傳統(tǒng)的基于項目的人員組織方式的弊端是顯而易見的。

• 首先，項目團隊是臨時組建的，可能多數(shù)人沒有一起工作過，彼此并不熟悉，因此，每個新的項目團隊都必然要經(jīng)歷塔克曼（Tuckman）團隊發(fā)展歷程，即組建期（Forming）、震蕩期（Storming）、規(guī)范期（Norming）、執(zhí)行期（Performing）和休整期（Adjourning）。項目經(jīng)理和團隊成員必然要花費額外的精力和時間，排除困難，以確保項目團隊能夠盡快的到達高效執(zhí)行階段。另外，有些項目團隊，會一直處在震蕩階段，永遠也到達不了高效執(zhí)行階段。這些都必然帶來潛在的浪費。
• 其次，在組織層面，會加劇項目間資源的沖突。常見的情況是，一個新項目開始時，往往沒有可用的和足夠的資源。此時，要么從其他正在運行的項目搶奪資源，造成項目間的沖突（甚至對抗）；要么從市場上招聘人才，但往往是遠水解不了近渴。同時，如果一個公司不存在一個在組織級層面系統(tǒng)性地防止和解決資源沖突的機制，那么項目間的資源沖突在這樣的公司將會是永恒的痛點。在以后的文章中我們可以有機會探討組織級層面系統(tǒng)性的防止資源沖突的有效機制。
• 再者，多數(shù)情況下，項目團隊成員很難培養(yǎng)和具備業(yè)務敏銳度（business acumen）。對項目團隊成員來說，他們的任務就是完成一個又一個的項目，這幾個月在一個項目，下幾個月在另外一個項目，至于項目所承載的產(chǎn)品是不是成功，為什么客戶服務的，他們不需要也沒必要關心和關注。因為他們的工作和所在的團隊是臨時性的。

與此相反的是，在精益-敏捷項目組合管理中，人們是以業(yè)務線（line of business）和產(chǎn)品線（line of product）被組織起來。規(guī)模化敏捷框架SAFe中提到，人們以價值流或者敏捷發(fā)布火車被組織起來。但考慮到，價值流比較抽象以及很多公司并不了解精益思想和SAFe，所以在這里我寧愿使用業(yè)務線和產(chǎn)品線的概念。其實很多公司，無論其是不是了解或者使用精益和敏捷，都已經(jīng)在使用業(yè)務線和產(chǎn)品線的概念。

一個業(yè)務線代表著一個業(yè)務方向，業(yè)務方向通常和公司的戰(zhàn)略相關。一個公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略，往往會規(guī)劃多個業(yè)務方向或者說業(yè)務線。一個公司為了開拓某個新業(yè)務方向，或者為了維持在某一業(yè)務方向上的領導地位，就需要保持創(chuàng)新，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，因此，一個業(yè)務線下面通常會有一個或者多個產(chǎn)品線。

因為團隊是基于一個業(yè)務方向而創(chuàng)建，他們的責任和目標是為了所在業(yè)務線的成功，而不是完成一個又一個的項目。為了保證業(yè)務線的成功，他們會一起探索各種可能性和假設，識別、規(guī)劃和定義各種適合市場和客戶需要的產(chǎn)品，必要的時候會放棄或者轉向。在這個過程中，會逐漸形成產(chǎn)品線，團隊不再被稱為XX項目團隊，而是被稱為XX業(yè)務團隊或者XX產(chǎn)品團隊。

在這樣的團隊中，團隊成員是基本穩(wěn)定的，他們的努力方向和目標是穩(wěn)定的，只是他們的工作的具體內(nèi)容可能會隨著對業(yè)務探索和認知的加深而變化。顯然，在這樣的情況下，很容易培養(yǎng)出高效的團隊，且能夠長期保持高效。

另外一個好處是，團隊的業(yè)務敏銳度會越來越高，而不僅僅是關注后端的實現(xiàn)技術。

再者，這樣的組織方式下，資源沖突的根源幾乎就不存在了，因為在一個業(yè)務線下，比較容易做資源規(guī)劃，工作的范圍和多少都是基于可用資源來進行的。

總之，完成一個項目并不是最終的成功，而通過產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)務的成功才是最終的成功。

預算計劃和執(zhí)行方式

在傳統(tǒng)的項目組合管理中，組織在規(guī)劃年度預算時，基本上都是基于項目的。也就是說，無論是新產(chǎn)品開發(fā)，老產(chǎn)品維護，以及服務和運營等等，都必須是一個一個的項目或者一個一個的條目。而這些項目或者條目往往都是由下向上（bottom-up）收集上來的?？上攵谶@個過程中，不同的部門基于自身利益的考量，必然會盡可能的提出更多的項目或者條目，以期從組織的總體預算中搶奪更多的份額。

毫無疑問，組織的年度預算肯定會有一個限額，且一定與組織的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關。因此，這必然就會有一個由上向下（top-down）的分解過程。這個由上向下的分解必然會與由下向上的歸集發(fā)生沖突，因為由下向上的歸集預算額度往往會超過由上向下的分解額度。于是，你會看到很多的爭論、沖突、協(xié)調(diào)發(fā)生在不同項目、不同產(chǎn)品、不同部門、不同業(yè)務單元中，而且，這一過程往往都需要持續(xù)一段比較長的時間之后才能在各方之間達成一致。顯然，這里面有很多時間和精力的浪費。

另外，為了讓一個項目成立而獲得必要的預算，為此而設立的虛擬團隊往往需要花費大量的時間和精力書寫詳細的業(yè)務案例（business case），并挖空心思地提出看似合理其實是具有投機性的ROI（return of investment，投資回報率）。而這些工作在隨后的項目執(zhí)行過程中往往因為偏差過大而被拋之腦后。這又是一種浪費。

而且，在預算的執(zhí)行過程中，有的項目的實際成本會超過預算，但因為預算都被預先固定在各個項目上，所以超支的項目就很難獲得額外的支持；有的項目可能已經(jīng)沒有什么實際意義（對業(yè)務來說），但因為有預算和不可言傳的利益糾葛，也會照常執(zhí)行下去，就是為了把錢花掉；等等情況，不一而足。這些都是潛在的巨大浪費。

然而，在精益-敏捷項目組合管理中，組織的年度預算是基于業(yè)務方向或者說業(yè)務線的。在一個業(yè)務線內(nèi)，又基于實際情況分配到不同的產(chǎn)品線。同時，產(chǎn)品線的規(guī)劃以及產(chǎn)品線獲得的預算都是基于業(yè)務線的業(yè)務戰(zhàn)略目標來進行的，在執(zhí)行過程中會進行動態(tài)的調(diào)整。某種程度上說，預算是以業(yè)務和產(chǎn)品為中心進行分配，而不是以項目為中心。當然，在SAFe中提到，組織的年度預算應該是基于價值流并進行動態(tài)的調(diào)整的概念，我認為與此類似。

很顯然，這樣做的好處是，在預算執(zhí)行過程中，在一個業(yè)務方向或者業(yè)務線內(nèi)，業(yè)務領導團隊（包括產(chǎn)品經(jīng)理）可以圍繞業(yè)務戰(zhàn)略目標，基于業(yè)務探索行動和產(chǎn)品投放市場后的反饋，自主且及時地調(diào)整預算的投入方向和多少。這也就是所謂的去中心化決策（decentralized decision）。

而且，團隊不需要預先書寫詳實的業(yè)務案例（business case），而總是基于“提出假設，識別最小可行產(chǎn)品（MVP），采用敏捷開發(fā)方式進行實現(xiàn)，獲得業(yè)務反饋”這樣的反饋環(huán)來檢驗業(yè)務認知，然后對預算的執(zhí)行進行適當?shù)恼{(diào)整。這也就是所謂的預算的精益-敏捷執(zhí)行（lean-agile execution）。

總之，年度預算應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以業(yè)務線和產(chǎn)品線為基礎，精益的規(guī)劃，敏捷的執(zhí)行，這樣才能最大可能的減少浪費，提高預算計劃和執(zhí)行的有效性。

治理（governance）方式

在傳統(tǒng)的項目組合管理中，因為人員和預算都是基于項目的，所以其治理方式往往也是圍繞項目進行的。

比如，產(chǎn)品開發(fā)往往會分為幾個階段（phase gates），每個階段退出時必須經(jīng)過關鍵干系人的審查和批準；對工作進展的度量和里程碑（milestones）的達成通常是基于任務的完成情況來進行的；等等。這些都是非常典型的瀑布法（waterfall）的特征和思維。

另外，也會比較注重項目是否在預定時間、預定范圍、預定預算以及規(guī)定質量的要求內(nèi)完成，不太注重及時獲得市場和客戶的反饋，從而進行及時和適當?shù)恼{(diào)整。

然而，在精益-敏捷項目組合管理中，因為人員和預算都是基于業(yè)務線和產(chǎn)品線的，所以其治理方式往往也是圍繞業(yè)務目標和產(chǎn)品進行的。

比如，產(chǎn)品開發(fā)往往采用設計思維的方式進行，團隊自我管理和檢查開發(fā)進度；工作進度和里程碑達成始終圍繞業(yè)務目標，以可工作的軟件和方案為度量，以獲得市場和客戶反饋為目的等等。

結論

這篇文章，花費了作者比較長的時間才得以完成，期間斷斷續(xù)續(xù)，寫寫停停，因為關于精益-敏捷項目組合管理的話題太過龐大，思路難以理的很清晰。于此，以上也只是作者基于自己的經(jīng)驗和知識做出的一點點總結，或有偏頗，或有謬誤，都只為拋磚引玉，供大家參考，并歡迎批評指正。

＋“CH050791”后 回“fdcc”，可入qun交流~