工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃等方式進(jìn)行管理，直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)，即工程項目的工期。項目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

一、工程進(jìn)度管理中存在的問題

1.制約因素多，管理不到位

工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、 風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種 “共振效應(yīng)” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

2.沒有把握好進(jìn)度、 成本、 質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費(fèi)成本，但又不想花費(fèi)太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。

二、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對策

1.設(shè)定工程項目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)

工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

(1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設(shè)過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。

由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期決定的一個重要因素。實際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

(2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實上，由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加，其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

工程項目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2.采取積極有效的措施

(1)建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理

如果項目組織成員工作效率低下，組織機(jī)構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團(tuán)隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn) 1 1<1 的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，構(gòu)建團(tuán)隊文化，發(fā)揮團(tuán)隊作用。有了高效的團(tuán)隊，再運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團(tuán)隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃

進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、 采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

三、結(jié)束語

目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運(yùn)營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

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