大家有沒有發(fā)現(xiàn)，體制內(nèi)工作人員調(diào)動的規(guī)律是，領(lǐng)導(dǎo)如果不想動你，那你只能在一個科室或一個單位啊，憋一輩子待一輩子，有的時候領(lǐng)導(dǎo)想動，你隔三差五就會被調(diào)來調(diào)去。不管我們是想追求去往更高的平臺，還是想為了回到家鄉(xiāng)，客觀上很多體制內(nèi)的人都有工作調(diào)動的需求，很多人沒有條件，沒有條件，為了調(diào)動工作也只能創(chuàng)造條件，今天我們就給大家講一講，調(diào)動工作的各個環(huán)節(jié)以及邏輯。

第一，需求調(diào)動的核心是有人要干部調(diào)動是一個很復(fù)雜的事情，但不管怎么說，目標單位要你去，這是所有問題的核心，大家要知道，雖然很多人主觀上有調(diào)動的意愿，并在背后起了推手的作用，但面兒上，這還是個組織行為，調(diào)動工作本質(zhì)上是組織愿意，而不是個人愿意。舉個例子，公考遴選都屬于公開的入職通道，個人可以自主選擇上或不上，并通過競爭來實現(xiàn)愿望，而調(diào)動工作則完全是被動的，個人不能控制，說哪里應(yīng)該調(diào)我去是組織，有需求，有安排才有了調(diào)動，所以目標單位需要正式體現(xiàn)這一組織行為的核心邏輯，因此，很多人都想往高層級的部門調(diào)動，但這一切是不可控的組織是個抽象的概念，一定程度上取決于主要領(lǐng)導(dǎo)，但又不單單是主要領(lǐng)導(dǎo)，一個人的事兒，他更像是一條一整條鏈路，鏈路上的每個環(huán)節(jié)都有其獨特的作用，只有當整條鏈路都打通的時候，調(diào)動才能夠成功。

第二、目標單位在調(diào)動邏輯中，目標單位比原單位重要的多，主要是因為：

1.原單位是把人送出去送人走，就意味著切斷了勞動關(guān)系，今后就不需要再承擔什么風險和責任，所以原單位在調(diào)動中風險不大，相反，目標單位是進人，進人意味著建立了新的用人關(guān)系，將來是要套牢一輩子的，所以目標方責任，大自然也更關(guān)鍵；

2.編制這個東西，本質(zhì)上就是一種資源，編制值錢，而人不沉，而人不值錢，既然是資源，那么，對目標單位調(diào)動是站邊，對原單位調(diào)動是空邊，所以目標單位要拿出編制，從動力上更吃勁，

第三，正如前述觀點，調(diào)動作為一種組織行為，其動議的始作俑者和實操者只能是目標單位。不管怎么說，目標單位才是人員調(diào)動的定向發(fā)動者，原單位不存在主動送人，也不知道往哪兒送，只能是被動等待的綜上，調(diào)動的實質(zhì)是目標單位要人，而且是指定要某個具體的人，這也是調(diào)動比考公遴選更難，更牛的地方，但現(xiàn)實中，目標單位之所以要你，必定是有其原因的，比如你是空缺崗位的急需人才，你是對口條線看中的業(yè)務(wù)骨干，或者更普遍的就是權(quán)利和關(guān)系運作的結(jié)果，不然目標單位非親非故憑什么指明要你呢？當然，至于這里面的背景關(guān)系，今天不做討論。原單位原單位在人員調(diào)動中承擔微妙的角色，剛才說了，原單位是被動方，風險也不大，理論上放人即可，盡管如此，人家雖沒有主動權(quán)，卻有著否定權(quán)，因此一定要注意，兩種情況下，原單位可能不放人。

1.就是你在原單位太重要了，大家注意重要是個抽象的概念，應(yīng)關(guān)注實質(zhì)而非虛名，比如你在單位當一把手兒，看著足夠重要了吧，但其實把你調(diào)走以后，屁事兒沒有沒了，你單位運轉(zhuǎn)可能更順利，所以你看，領(lǐng)導(dǎo)老是調(diào)來調(diào)去，成了一種刷履歷的手段，相反，一個專門做報表審核上報的底層小伙兒，可能正是流程中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，別人一時半伙兒接不了活兒，小伙兒離崗，可能單位的業(yè)務(wù)就貪了，所以呀，小伙兒才更重要，而在面臨調(diào)動的時候，你就不能太重要，否則原單位要考慮重新招人培訓(xùn)，用人的巨大精力和不確定性，成本兒很可能就不放人了。

2.你不能和原單位的關(guān)系太差，關(guān)系太差，可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對著干，關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)寧肯損人利己，故意膈應(yīng)你，就是不讓你走，你一點兒辦法也沒有，畢竟人事權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)當之無愧的權(quán)利，不讓你走，領(lǐng)導(dǎo)能找出1000個理由，而目標單位一看原單位不放人，責任不在，我立馬也就打退堂鼓了，所以在調(diào)動中，從原單位角度看，你既不能太重要，又不能把關(guān)系搞壞了，最好是中庸的那一類，想留感覺不重要，放走又沒有什么，過節(jié)走也就走了吧，當然還有一種例外情況，那就是你和原單位關(guān)系非常好，調(diào)動你把你送到更好的地方，本來就是原單位的主意，這種情況下，原單位可能成了始作俑者，甚至下家也是原單位去物色溝通的，這樣的調(diào)動對個人就非常省心了，只要聽從組織安排，往高層級別單位去就行了，括號兒，當然究其原因，還是和原單位領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系親密。

第四是組織部門兒，假設(shè)目標單位以允諾要人，而原單位也允諾放人啊，接下來就涉及到干部調(diào)動的中間的環(huán)節(jié)，那就是必須要經(jīng)過組織部門兒。

組織部門兒有一個層級權(quán)限的問題，比如從縣教育局調(diào)到縣商務(wù)局，本質(zhì)上屬于當?shù)氐膬?nèi)部調(diào)動，因此，當?shù)氐慕M織部門即可辦理手續(xù)，但如果是從甲縣調(diào)到乙縣，那就涉及到甲，乙以及上級市三個組織部門兒，情況就會變得復(fù)雜，如果是從甲縣調(diào)到上級市，就涉及到甲和上級市組織部門兒，如果是從甲縣調(diào)到省直，那就有可能涉及到甲上級市和省委組織部門兒，總而言之，不僅兩邊單位都要說的過去，兩邊所涉及各層級的組織部門兒也要點頭同意，而一旦事情涉及到組織部門，就有可能存在政策口徑的問題。

對組織部門來說，人員的最主要的標簽是編制類型和地域關(guān)聯(lián)度，比如公務(wù)員，參公事業(yè)，普通事業(yè)等等，不同的編制類型，并不能輕易的交叉調(diào)動，又比如同地區(qū)內(nèi)上下級地區(qū)、平行地區(qū)毫不相干的跨省地區(qū)，其調(diào)動也是不一樣的，至于這些不同的編制類型，不同的地區(qū)能否互調(diào)，各級組織部門兒的口徑未必是一樣的，從編制上來看，有的地區(qū)可能認為參工可以直接入職公務(wù)員，而有的則不允許轉(zhuǎn)編，有的地區(qū)要相相當處級以上人才才可以跨編制任職，有的基層地區(qū)科級的實職就可以的，從地域上來看，有的地區(qū)只要是公務(wù)員，不管那個地域的都可以入職，但有的除非特殊情況，一般不接受跨省的調(diào)動，這些啊并沒有硬性的規(guī)定，有各級組織部門兒各自掌握，因此，具體問題還需要具體分析，甚至組織部門換個主要領(lǐng)導(dǎo)都會有不同的說法。

第五，關(guān)鍵人物，我們可以想象，作為一個普通的無職無權(quán)的個體，要在涉及如此多環(huán)節(jié)的情況下，成功調(diào)動，光憑自己肯定是搞不定的，有人可能想到，找上述幾個部門的一把手是不是就可以了，當然是可以的，只要官足夠大，一把手們又都和你熟，那調(diào)動自然不在話下，問題是有幾個人有這種本事呢，因此，能不能力所能及的找到一個或者幾個合適的關(guān)鍵人物才尤為重要，首先，這個人必須在目標單位有很強的話語權(quán)，當然，未必一定就是目標單位的一把手啊，這樣才能夠解決啊，誰要人的問題，隨后，這個人最好在組織部門有一定的活動能力，可以順便解決組織蓋章認可的問題，比如說目標單位的某個副局長，對下他說服具體科室，讓科長提出要人的需求和具體的崗位，對上，他說服主要領(lǐng)導(dǎo)同意把你引進單位對外，他和組織部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干事熟絡(luò)，請組織部門認可蓋章幫忙放行，于是在這個案例下，一個關(guān)鍵人物幾乎就運作了整個調(diào)動，有了這樣的貴人關(guān)系，調(diào)動才有期望成功。

總結(jié)看，完了整個邏輯，有人肯定會產(chǎn)生疑問，還不是要靠關(guān)系調(diào)動，當然需要靠關(guān)系，但既然身在體制內(nèi)參與關(guān)系，哪怕沒有裙帶關(guān)系工作關(guān)系還是有的，就算沒有溜須拍馬的私情，工作業(yè)績支撐的公情也還是有的。所以有些關(guān)系也是可以積累的，哪怕不是一蹴而就，多認識些人，多幫助支持一些人，多留下一些好的事例，口碑、風評、印象，關(guān)鍵時候就容易遇到貴人，如遇到機遇，找準貴人，把握好自身定位，那么調(diào)動也不是完全沒有機會。