隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和發(fā)展，傳統(tǒng)的集中式管理模式已經(jīng)無法滿足集團化管理的需求。高效的集團化管理需要建立一種基于分權(quán)、分級、協(xié)作的新型管控架構(gòu)和管理模式。

本文將從分析集團化管理的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)入手，探討如何建立高效的集團化管控架構(gòu)與管理模式，并結(jié)合案例進行說明。

作者：董朝

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

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集團化管控的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

1.1 優(yōu)勢

（1）資源共享：集團化管理可以實現(xiàn)資源共享，如品牌、技術(shù)、渠道、人才、資金等，可以大幅降低企業(yè)成本，提高效率和競爭力。

（2）規(guī)模效應(yīng)：集團化管理可以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，如采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，可以提高產(chǎn)品品質(zhì)和市場份額，降低營銷費用和成本。

（3）戰(zhàn)略協(xié)同：集團化管理可以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，如統(tǒng)一戰(zhàn)略、共享資源、優(yōu)化布局、跨區(qū)域經(jīng)營等，可以提高品牌價值和投資回報。

1.2 挑戰(zhàn)

（1）管控難度大：集團化管理需要處理各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，需要建立跨越多個層面的管控架構(gòu)和管理體系，涉及人、財、物、流等復(fù)雜的問題。

（2）分權(quán)不明確：集團化管理需要在統(tǒng)一戰(zhàn)略下實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的分權(quán)，但是如果分權(quán)不明確，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效率低下。

（3）職能重疊：集團化管理需要合理分配職能和責任，避免職能重疊和權(quán)責不清的問題，否則可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間的矛盾。

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如何建立高效的集團化管控模式

2.1 分級管理

在集團化管理中，可以采用分級管理的模式，通過建立多級管理體系，分清業(yè)務(wù)單元的職責和權(quán)責，實現(xiàn)分權(quán)和協(xié)同。

在分級管理中，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實際情況，適當劃分職能和層級，建立不同級別的管理架構(gòu)，如總部、區(qū)域、分公司、部門等。同時，要建立相應(yīng)的管理制度和流程，貫穿于各級業(yè)務(wù)單元之間，以實現(xiàn)信息共享和協(xié)同決策。

分級管理的核心在于分權(quán)，要做好應(yīng)該分哪些權(quán)、怎樣分權(quán)的規(guī)劃。具體操作上，需要根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實際情況，將其所需要的權(quán)力和職責明確劃分，使各級業(yè)務(wù)單元能夠相對獨立地開展業(yè)務(wù)，同時保證各級別之間的更好溝通和協(xié)同。

2.2 共建共享

集團化管理需要建立共建共享的工作模式，通過共享資源、信息、知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，實現(xiàn)集團資源的最優(yōu)利用和管理，提升集團綜合競爭力和市場份額。

共建共享不僅限于資源的共享，還包括團隊協(xié)作、成果共享、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等。通過建立共同的目標，形成利益共同體，使各業(yè)務(wù)單元之間的合作更加緊密，降低管理成本，實現(xiàn)價值最大化。

2.3 數(shù)據(jù)化管理

隨著數(shù)字化時代的到來，集團化管理需要借助數(shù)據(jù)化管理來提高管理效率和決策質(zhì)量。數(shù)據(jù)化管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)快速反應(yīng)、自主決策、高效執(zhí)行、落地可視化等。

數(shù)據(jù)化管理應(yīng)該從建立數(shù)據(jù)中心開始，以建立大數(shù)據(jù)平臺為核心，建立數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、數(shù)據(jù)挖掘及分析系統(tǒng)等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、存儲、分析和應(yīng)用，以支持各業(yè)務(wù)部門的管理決策和監(jiān)測。

綜上，集團化管理需要建立高效的管控架構(gòu)和管理模式，以實現(xiàn)分權(quán)、分級、協(xié)作的良性循環(huán)。通過分級管理、共建共享、數(shù)據(jù)化管理等手段，提高管理效率和決策質(zhì)量，實現(xiàn)集團資源最優(yōu)利用和市場競爭力的提升。

案例一：萬達集團

萬達集團是一家具有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位的綜合性產(chǎn)業(yè)集團，旗下涵蓋地產(chǎn)、酒店、文化旅游、金融、醫(yī)療、體育等多個產(chǎn)業(yè)板塊。在集團化管理方面，萬達集團采用了分級管理和共建共享的模式，并建立了一整套“金字塔式”管理架構(gòu)。

從管理架構(gòu)上來說，萬達集團總部設(shè)置為一級，所有業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理均直接向總部負責，總部下設(shè)多個職能部門，如財務(wù)、人力資源、法務(wù)、品牌管理等。而每個板塊下設(shè)二級公司，二級公司下轄若干三級子公司，子公司分別按照業(yè)務(wù)分類劃分，形成以各業(yè)務(wù)單元為核心的管理體系。

在分級管理的基礎(chǔ)上，萬達集團還建立了多個共建共享的工作平臺，如萬達商業(yè)、大街網(wǎng)、萬達主題公園等。這些共建共享平臺在整個集團中起到了聯(lián)系各個業(yè)務(wù)單元的紐帶作用，實現(xiàn)了集團內(nèi)部的資源共享和協(xié)作。

此外，萬達集團還建立了內(nèi)部統(tǒng)一管理平臺，如財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等，實現(xiàn)了內(nèi)部管理規(guī)范化、流程化和數(shù)據(jù)化。這些先進的管理平臺為萬達集團的管理者提供了更加可靠的決策管理支持。

總之，萬達集團通過建立金字塔式的管理架構(gòu)和共建共享的工作模式，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和管理的最大化，為萬達集團在市場競爭中的領(lǐng)先地位提供了有力保障。

案例二：山東能源集團

山東能源集團是以煤炭、煤電、煤化工、高端裝備制造、新能源新材料、現(xiàn)代物流貿(mào)易為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，是全國惟一一家擁有境內(nèi)外四地上市平臺的大型能源企業(yè)、我國國際化程度最高的能源企業(yè)。2021年，山東能源集團位列財富世界500強第70位，中國煤炭企業(yè)50強第一位。

山東能源的集團化管控架構(gòu)和管理模式如下：

1.集團化監(jiān)管

山東能源集團在管理架構(gòu)上，采取集團化監(jiān)管的做法。即在總公司下設(shè)若干個子公司，并實行全面控股，從而實現(xiàn)對下屬子公司的規(guī)范、管理、監(jiān)督和考核。由此，形成了以總部為核心、子公司為支撐的集團管理架構(gòu)。

2.分層管理

山東能源集團的管理層級較為嚴格，公司下設(shè)了總經(jīng)理辦、副總經(jīng)理辦、集團職能部門、子公司、分公司等，采用分層管理體系。在每一層次中都設(shè)有業(yè)務(wù)負責人，由上級機構(gòu)進行授權(quán)和下放權(quán)限，形成具有強有力執(zhí)行力的分級管理體系。

3.管理信息化

山東能源集團在信息化方面的投入和成果豐碩，其管控架構(gòu)依托公司的管理信息系統(tǒng)與信息平臺實現(xiàn)，主要包括集團管控平臺、數(shù)據(jù)中心、操作支撐系統(tǒng)、移動辦公系統(tǒng)、電子文檔管理系統(tǒng)等。集團采用現(xiàn)代先進的信息技術(shù)和手段，加強對全集團的信息共享、協(xié)同工作、流程管理、考核管理等方面的針對性監(jiān)督和管控。

4.績效管理

山東能源集團實行全員績效管理，即在企業(yè)年度計劃中指定并固定上下級管理層的KPI，每季度進行考核和反饋，根據(jù)績效考核結(jié)果來決定崗位工資收入，以激發(fā)員工工作積極性，構(gòu)建起多元化、標準化的績效管理模式。通過績效管理，確保公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟目標與員工的激勵、培養(yǎng)和獎懲成果相結(jié)合，營造出全員愛崗敬業(yè)、工作高效、優(yōu)秀推薦的良好企業(yè)文化氛圍。

除此之外，山東能源集團的分權(quán)體系建設(shè)也值得借鑒：

1.權(quán)力下放

山東能源集團通過設(shè)立下屬子公司和分支機構(gòu)等下級機構(gòu)，將一些管理和決策權(quán)下放給下屬子公司和分支機構(gòu)。比如，在運營管理方面，由總公司設(shè)立業(yè)務(wù)部門，由下屬子公司為其提供配合支持；在投資管理方面，由總公司進行投資和融資決策，而具體的投資和融資操作則由下屬子公司負責。

2.財務(wù)授權(quán)

山東能源集團在財務(wù)授權(quán)方面也采用了分權(quán)模式。即將部分財務(wù)管理權(quán)限下放給下屬子公司，讓其自主進行預(yù)算編制、業(yè)務(wù)決策、費用支出管理等工作。這種財務(wù)授權(quán)能夠加強下屬子公司的內(nèi)部管理水平，提高整個企業(yè)的效益。

3.人員管理

山東能源集團在人員管理方面也采用了分權(quán)模式。即在招聘、培訓、賦能等環(huán)節(jié)，充分授權(quán)給下屬子公司，讓其自主進行。這樣，每個下屬子公司都可以根據(jù)其特定的業(yè)務(wù)和人才需求，制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略和人才管理措施，提高整個企業(yè)的人才管理水平。

總體來說，山東能源集團的分權(quán)模式能夠在一定程度上增強企業(yè)的生機和活力，同時也會帶來一定的風險。因此，在實際運營中，需要對分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系進行合理平衡，避免權(quán)力過分下放導(dǎo)致失控。

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結(jié) 語

集團化管理不是簡單的業(yè)務(wù)單元之間的資源整合，而需要建立一整套的管控體系和管理模式。建立高效的集團化管控架構(gòu)與管理模式，是實現(xiàn)集團化管理高效運作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在實踐中，我們需要針對不同的業(yè)務(wù)單元，制定不同的管控方案，強化管理效能，創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。