【導(dǎo)語】4月13日，第47期嘩參會(huì)餐飲人大講堂圓滿結(jié)束。本期餐飲人大講堂邀請到餐飲行業(yè)運(yùn)營專家趙星濤老師。趙星濤曾任北京肯德基有限公司餐廳經(jīng)理、北京辰森世紀(jì)有限公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，擁有20年餐飲行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。在本期餐飲人大講堂中，趙星濤就“如何從人財(cái)物”角度優(yōu)化管理餐飲運(yùn)營體系”展開精彩分享。以下為部分精彩內(nèi)容：
連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展到30家或50家門店的時(shí)候，通常會(huì)面臨發(fā)展瓶頸期。伴隨體量的快速擴(kuò)張，之前一些細(xì)小或者是被忽視的問題，隨著體量的擴(kuò)大而被放大，由量變引起質(zhì)變，從而形成企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的阻礙。
例如某連鎖餐廳牛肉丸的銷售規(guī)格是一盤5個(gè)，15元一盤，單個(gè)門店每天銷量100盤，而采購牛肉丸是按袋采購，按公斤結(jié)算，一袋100元，每袋有200個(gè)牛肉丸，每個(gè)大約10克。假設(shè)營業(yè)365天，該連鎖餐廳共有300家門店，則一年需要消耗273750袋牛肉丸，需要投入2700萬的成本。
而某一天每一個(gè)牛肉丸重量開始多增加1克，變成了11克，很多人并未注意到。此種情況下如果依然按袋進(jìn)行采購，則意味該餐廳一年將會(huì)多采購2.8萬袋，額外會(huì)增加280萬元的采購成本。
那么在餐企連鎖發(fā)展過程中，要想規(guī)避這種由量變引起質(zhì)變帶來的成本虛增等致命性的傷害，就需要餐飲企業(yè)在發(fā)展過程中主動(dòng)地從餐廳管理三要素“人、財(cái)、物”角度進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化改進(jìn)，以系統(tǒng)化的思維建立餐廳運(yùn)營的長效優(yōu)化機(jī)制，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
▊ 建立長效優(yōu)化機(jī)制，需以三大核心體系為支撐
所謂系統(tǒng)化思維，即把我們的整個(gè)運(yùn)營管理體系化、流程化，建立一套可持續(xù)維持企業(yè)及餐廳高質(zhì)量運(yùn)營的有效體系和流程。
這里的“系統(tǒng)化”并非指引入某個(gè)軟件系統(tǒng)或者工具，而是指在餐廳管理過程中，能把所有與經(jīng)營相關(guān)的要素和環(huán)節(jié)提煉出來，把他們體系化，進(jìn)而流程化。所謂流程化，就是一組能夠給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)聯(lián)活動(dòng)進(jìn)程。因此，“系統(tǒng)化思維”即建立一套流程化的思維模式。
參與到餐廳經(jīng)營過程中的每一個(gè)人都應(yīng)該養(yǎng)成這樣一種思維習(xí)慣，在遇到問題時(shí)，能夠通過有效的流程化思維模式去解決，幫助餐廳構(gòu)建長期有效的經(jīng)營管理優(yōu)化機(jī)制。
▊ 以系統(tǒng)化的思維建立餐廳運(yùn)營的長效優(yōu)化機(jī)制，需要以三大核心體系為支撐：
1. 優(yōu)化體系
餐企發(fā)展過程中，不可能一直依賴外部資源與專家，更可靠的是建立自有的優(yōu)化體系，要不斷發(fā)現(xiàn)運(yùn)營過程中的機(jī)會(huì)點(diǎn)，即面臨的問題。針對(duì)這些機(jī)會(huì)點(diǎn)，設(shè)定解決問題的方案，并衡量問題是否得到解決，或指標(biāo)是否得到提升的具體量化標(biāo)準(zhǔn)。
2. 訓(xùn)練體系
所謂訓(xùn)練體系即為了確保設(shè)計(jì)的流程規(guī)范能夠得到正確的執(zhí)行，然后快速在門店普及和被掌握。
3. 稽核體系
稽核體系即確保我們的流程規(guī)范能夠持續(xù)有效的執(zhí)行。將所有流程納入到稽核體系內(nèi)，進(jìn)行持續(xù)追蹤，保證所有設(shè)定流程能被持續(xù)執(zhí)行。
這里需要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)了問題，設(shè)定了方案流程，并解決了問題，后續(xù)還要關(guān)注流程的落地和持續(xù)執(zhí)行情況，即在集合體系下保證所有流程能被持續(xù)有效執(zhí)行，否則問題將會(huì)反復(fù)發(fā)生。
▊ 從人、財(cái)、物著手，尋找流程優(yōu)化契機(jī)
人、財(cái)、物是餐廳經(jīng)營過程中的三個(gè)核心要素，也是餐廳開展系統(tǒng)化管理的三個(gè)分析維度。
“人”的分析維度——主要包含生產(chǎn)動(dòng)線以及服務(wù)動(dòng)線是否合理；員工及管理人員的技能和經(jīng)驗(yàn)是否能夠達(dá)到餐廳的運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)；餐廳經(jīng)營的人力安排是否合理。
“財(cái)”的分析維度——主要包含現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)；營銷權(quán)益管理是否存在漏洞；財(cái)務(wù)管理權(quán)限約束和分配等。
“物”的分析維度——主要包含對(duì)生產(chǎn)原料管控；設(shè)施設(shè)備的維護(hù)等。
在針對(duì)人、財(cái)、物制定相關(guān)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和解決方案時(shí)，要做好以下兩步：
第一步：收集數(shù)據(jù)，評(píng)估情況
收集所有運(yùn)營相關(guān)數(shù)據(jù)，評(píng)估事實(shí)是否真實(shí)發(fā)生，是否存在偏差，以保證后續(xù)流程優(yōu)化方向的正確性。
第二步：尋找模式，制定解決方案
評(píng)估問題是否具有普遍性，是多個(gè)餐廳都在發(fā)生，還是僅在某特種條件會(huì)偶然發(fā)生。如果是普遍性問題，就要進(jìn)一步確定原因，制定解決方案，并持續(xù)去執(zhí)行。
如某快餐連鎖餐廳存在各門店紙巾千用量差異較大，雖有高有低，但基本都處于較高水平，給餐廳帶來很大的成本浪費(fèi)。在得到這些數(shù)據(jù)后，我們開始評(píng)估問題產(chǎn)生的原因，最初以為是由于客人單獨(dú)向服務(wù)員索要紙巾，而造成的紙巾用量大。
但到店后發(fā)現(xiàn)，顧客主動(dòng)索要餐巾紙情況并不是普遍現(xiàn)象，而真正造成餐巾紙用量稿的原因是服務(wù)員在提供餐巾紙比較隨意。
針對(duì)實(shí)際原因，我們制定了解決方案，將所有菜品進(jìn)行分類，規(guī)定不同類別菜品提供發(fā)放不同數(shù)量的餐巾紙，最終經(jīng)過訓(xùn)練體系和集合體系驗(yàn)證和持續(xù)執(zhí)行追蹤，將這一標(biāo)準(zhǔn)化流程落實(shí)到餐廳經(jīng)營管理中，實(shí)現(xiàn)餐巾紙千用量水平的整體下降。
綜上所述，當(dāng)系統(tǒng)化、流程化思維模式成為餐企經(jīng)營和管理過程中的一個(gè)習(xí)慣時(shí)，企業(yè)將會(huì)具備不斷自我優(yōu)化提升、自我流程再造的內(nèi)修能力，幫助企業(yè)規(guī)避成長過程中的種種問題，為企業(yè)持續(xù)的健康、良好成長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
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