所以雖然我不是什么內(nèi)控專家，但是對(duì)內(nèi)控的機(jī)理、容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，多了一些了解，下面是我的一點(diǎn)心得（失敗的經(jīng)驗(yàn)也是很寶貴的~）

首先，做好內(nèi)控工作的關(guān)鍵是最高管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知程度和規(guī)避的態(tài)度，這是給內(nèi)控的整個(gè)框架定基調(diào)的部分。就我們公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭强偛吭谌鹗?，在美?guó)上市的500強(qiáng)企業(yè)，所以對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的控制是非常嚴(yán)厲的。尤其是需要提交SOX法案要求的管理層聲明和相關(guān)的內(nèi)控文件，所以內(nèi)部審計(jì)不是開(kāi)玩笑的。本來(lái)北歐的那些國(guó)家就注重各種人權(quán)而出名的，而且是廉潔社會(huì)的典范，所以這些理念已經(jīng)延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。如，不允許給客戶、政府機(jī)關(guān)送現(xiàn)金或現(xiàn)金替代品、禮品不能超過(guò)35歐元（在國(guó)外是20歐元，只是到了中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)稍微提高了點(diǎn)——因?yàn)樗麄冋J(rèn)為中國(guó)是送禮成風(fēng)的國(guó)家）、不能贈(zèng)送煙酒、所有的宴請(qǐng)必須有詳細(xì)的參與人員的清單、不能去卡拉ok和桑拿浴——影響公司形象、給客戶的樣品必須有跟蹤調(diào)查報(bào)告等等，非常嚴(yán)格。他們提出來(lái)“企業(yè)公民”的概念：

– 我們竭力提倡和保護(hù)聯(lián)合國(guó)人權(quán)宣言的內(nèi)容，不允許出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部踐踏人權(quán)事情發(fā)生；

– 我們尊重和認(rèn)同每個(gè)國(guó)家的文化差異；

– 健康和安全是我們經(jīng)營(yíng)中考慮的首要環(huán)節(jié)；

– 我們保護(hù)股東、員工、客戶、政府和公眾的利益。

……

等等，內(nèi)容非常全面。當(dāng)然，我對(duì)這些內(nèi)容是不是完全得到貫徹持一點(diǎn)點(diǎn)的懷疑態(tài)度，但是至少是大體上反映了最高層的經(jīng)營(yíng)理念。一個(gè)公司通常是基于自己的經(jīng)營(yíng)理念提出一個(gè)愿景（Vision），根據(jù)這個(gè)愿景制定若干個(gè)戰(zhàn)略，再根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的幾個(gè)途徑，如;以人為本、鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)合什么什么等等，這些形成一個(gè)金字塔的構(gòu)架，自上而下。那么如何保障公司的戰(zhàn)略順利地實(shí)現(xiàn)的呢？當(dāng)然有很多個(gè)途徑，猶如我們實(shí)現(xiàn)和諧社會(huì)，需要諸多的政府部門(mén)、社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人等各個(gè)角色的參與一樣，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)必須各司其職——其中內(nèi)控就像公檢法一樣，保證公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)符合公司的戰(zhàn)略、符合國(guó)家法律、符合效益最大化的原則，并對(duì)違反原則的行為提出整改建議。

不同國(guó)家的公檢法或類似公檢法的機(jī)構(gòu)的權(quán)威性都有所不同；內(nèi)控部門(mén)的權(quán)力也是一樣的，如果最高領(lǐng)導(dǎo)層覺(jué)得，沒(méi)有必要控制那么多環(huán)節(jié)，或我愿意冒很大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)提高發(fā)展速度，那么內(nèi)控部門(mén)自然就沒(méi)有所依仗的尚方寶劍了。說(shuō)白了，一個(gè)國(guó)家如果很多部門(mén)的之間的相互牽制非常有效，那么他的決策效率肯定會(huì)相對(duì)低的——至少短期效果來(lái)看是——因?yàn)楹芏嗍虑槎夹枰磸?fù)地磋商、討論才可以通過(guò)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，這些磋商的機(jī)制、相互限制的機(jī)制，可以降低內(nèi)部的決策失誤，權(quán)力的極端傾斜問(wèn)題，所以它是實(shí)際上是最高效的一種機(jī)制。因?yàn)橐坏┛刂迫毕菟鶐?lái)的不良決策的危害發(fā)飚時(shí)，會(huì)很快摧毀把以前的所有的、所謂的高效決策帶來(lái)的利益的。很多中國(guó)企業(yè)，剛開(kāi)始發(fā)展很快但是又很快衰敗的原因之一，就是缺少一個(gè)科學(xué)的相互牽制框架，以個(gè)人說(shuō)了算——成也蕭何敗也蕭何。當(dāng)年中航油(新加坡)分公司因?yàn)閰⑴c期貨交易而陷入破產(chǎn)境界，其總經(jīng)理陳久霖亦鋃鐺入獄。其實(shí)，該公司的內(nèi)控制度是向當(dāng)?shù)赝晟频?，是安永?huì)計(jì)師事務(wù)所受中航油總部的委托而設(shè)計(jì)的，尤其是對(duì)期貨交易時(shí)，現(xiàn)貨行情達(dá)到什么價(jià)格必須平倉(cāng)，虧損多少以上上報(bào)國(guó)內(nèi)的總公司等等。但是，從總公司到新加坡分公司，沒(méi)有人真正把這個(gè)制度當(dāng)回事，所以最后以國(guó)有資產(chǎn)大量流失為告終。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)層必須放棄什么都要追求高效率的決策方式，一定要允許有人在頭腦發(fā)熱時(shí)潑冷水，否則基業(yè)無(wú)法常青的——這是內(nèi)控有效的最重要的前提。

其次，必須對(duì)公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行徹底的分析。包括法律環(huán)境分析，如何種行為容易觸犯行賄關(guān)聯(lián)的規(guī)定；政策環(huán)境分析，如國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策等對(duì)公司產(chǎn)生什么影響；經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，如匯率變動(dòng)、利率變動(dòng)、價(jià)格變動(dòng)等方面的分析。根據(jù)這些外部環(huán)境的分析，提煉出對(duì)公司造成最大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，并進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

具體地從我們公司的情況來(lái)說(shuō)，內(nèi)控的目標(biāo)是把公司的可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行具體化，并劃分到若干個(gè)相對(duì)度獨(dú)立的業(yè)務(wù)循環(huán)（operation cycle）中，再把每個(gè)循環(huán)必須涵蓋的控制點(diǎn)清楚地列示。我們公司把業(yè)務(wù)區(qū)分為：生產(chǎn)及存儲(chǔ)環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)報(bào)表及帳務(wù)環(huán)節(jié)、固定資產(chǎn)環(huán)節(jié)、人員及工資環(huán)節(jié)、銷售及回款環(huán)節(jié)等循環(huán)。每個(gè)循環(huán)又區(qū)分出若干個(gè)子循環(huán)，并詳細(xì)地描述其內(nèi)容。如采購(gòu)環(huán)節(jié)中，必須控制的點(diǎn)是：下訂單的人和簽收貨物的人區(qū)分開(kāi)、哪些采購(gòu)必須得3個(gè)以上的供應(yīng)商報(bào)價(jià)、客戶的基礎(chǔ)的維護(hù)權(quán)限如何區(qū)分、檢驗(yàn)不合格的原輔材料和合格品倉(cāng)庫(kù)的位置在系統(tǒng)和實(shí)物上如何區(qū)分、標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)預(yù)測(cè)機(jī)制是什么等等，大概有80多個(gè)控制點(diǎn)。

那么如何建立有效的內(nèi)控機(jī)制呢？在把上述的各個(gè)控制點(diǎn)熟知之后，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（Standard Operating Procedure,簡(jiǎn)稱SOP）,通過(guò)這些SOP把每個(gè)業(yè)務(wù)劃分到每個(gè)崗位，并明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)。這個(gè)SOP至少應(yīng)該滿足以下內(nèi)容：

1）保證將每一個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)劃分成各個(gè)崗位職責(zé)；

2）必須涵蓋所有的控制點(diǎn)；

3)必須有足夠的證據(jù)表明，實(shí)際工作就是按照這個(gè)制度執(zhí)行的；

4）必須具備可操作性。

最后一點(diǎn)其實(shí)是很重要的，但是往往被忽略，因?yàn)楹枚嗖块T(mén)只是為了迎合內(nèi)部審計(jì)將各個(gè)控制點(diǎn)堆積起來(lái)，結(jié)果是一個(gè)無(wú)法操作的、各種規(guī)定的匯總表。如：SOP規(guī)定“必須保證先進(jìn)先出的實(shí)物流動(dòng)”，但是沒(méi)有具體的操作辦法，那么這句話就是一個(gè)空話。就像，當(dāng)年中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)的主教練施拉普納說(shuō)過(guò)：“不知道往哪里踢的時(shí)候，就往門(mén)里踢”，但是他并沒(méi)有教我們的隊(duì)員如何往門(mén)里踢。SOP的最重要的意義是，任何一個(gè)人根據(jù)這個(gè)規(guī)定處理同樣的事情，必須得到同樣的結(jié)果，即，不會(huì)給操作人員造成理解上的偏差。

我們公司建立SOP的時(shí)候，我的要求是：

1）各個(gè)部門(mén)把現(xiàn)有的各個(gè)崗位職責(zé)和工作流程全部做一個(gè)詳細(xì)的描述，并清楚地標(biāo)明責(zé)任人。

2）部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行自由討論，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的崗位職責(zé)中有無(wú)遺漏的事項(xiàng)。

3）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)現(xiàn)有的工作流程是正在進(jìn)行著的，而不是只是一個(gè)空架子。

4）總部要求每個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)中必須涵蓋的控制點(diǎn)分發(fā)給各個(gè)部門(mén)，要求他們?cè)?周之內(nèi)保證部門(mén)的每個(gè)相關(guān)人員熟知。

5）召開(kāi)關(guān)于SOP的Kick-off Meeting ，做關(guān)于內(nèi)控的背景、時(shí)間要求、質(zhì)量要求等方面的介紹，并成立一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)(TFT)，進(jìn)行定期的開(kāi)會(huì)討論進(jìn)展。

6)各個(gè)部門(mén)做完草稿以后，臨時(shí)委員會(huì)進(jìn)行審核，如無(wú)大問(wèn)題，那么形成一個(gè)試行版本，并在各部門(mén)實(shí)務(wù)中采用。

7）3個(gè)月的測(cè)試結(jié)束之后，根據(jù)實(shí)務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行重新的修訂工作。

8）修訂結(jié)束之后，交給公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層簽字，下發(fā)。

為什么沒(méi)有把控制點(diǎn)事先發(fā)給各部門(mén)呢？因?yàn)槲覔?dān)心大家先入為主，拋開(kāi)業(yè)務(wù)實(shí)際，為做規(guī)定而做規(guī)定。SOP的制定盡可能讓更多的人參與，否則大家的理解程度不高，進(jìn)而影響執(zhí)行的效果。

我當(dāng)時(shí)的要求是：

1）一切業(yè)務(wù)必須有相應(yīng)的SOP；

2）SOP必須至少涵蓋所有的控制點(diǎn)；

3）SOP必須是可行的；

4）通過(guò)抽樣調(diào)查，必須能夠提供證據(jù)來(lái)證明確實(shí)是遵守了；

5）所有SOP必須配以流程圖的方式，做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。

來(lái)源：財(cái)務(wù)職場(chǎng)原標(biāo)題：《雖然我不是內(nèi)控專家，但我知道哪容易出現(xiàn)問(wèn)題》