在協(xié)同辦公賽道上，釘釘、企業(yè)微信、飛書等產(chǎn)品已經(jīng)站穩(wěn)了頭部梯隊，而隨著市場環(huán)境的變化，協(xié)同辦公賽道也需要進入發(fā)展的新階段，尋找商業(yè)化的可行路徑，并面對可能的挑戰(zhàn)和阻礙。具體如何解讀？一起來看看作者的分析。

景區(qū)爆滿、影院滿座、春運客流高位運行，一切都在從舊模式走向新常態(tài)，協(xié)同辦公賽道也迎來了切換期。

需求井噴的前三年，協(xié)同辦公賽道高速發(fā)展。憑借免費策略和不遺余力的市場推廣，阿里、騰訊、字節(jié)的協(xié)同辦公產(chǎn)品站穩(wěn)了頭部梯隊。QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，2022年11月，釘釘?shù)脑禄钴S用戶數(shù)為2.53億，在國內(nèi)協(xié)同辦公賽道排名第一，其次是企業(yè)微信的1.1億，第三是飛書的930萬。

但“免費”不可能長久，近來，釘釘、企業(yè)微信、騰訊會議、飛書等產(chǎn)品分別上馬商業(yè)化方案。網(wǎng)課用戶“不要更新騰訊會議”的呼喊，是行業(yè)進入變現(xiàn)期的最佳注腳。

“先占領(lǐng)市場、再推進轉(zhuǎn)化、然后實現(xiàn)盈利”，這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)典范式能再度成立嗎？

恐怕很難。一來，協(xié)同辦公To B屬性強烈，追逐DAU、MAU的互聯(lián)網(wǎng)邏輯未必適用。二來，中國市場又太特殊，規(guī)?；投ㄖ苹g難以取得平衡，相關(guān)廠商注定無法簡單套用海外的SaaS商業(yè)化經(jīng)驗，本土協(xié)同辦公玩家必須找到本土化路徑。

“御三家”已經(jīng)在探索的路上——釘釘原本只有考勤、聊天、審批“三板斧”基礎(chǔ)功能，如今明確了PaaS化、生態(tài)戰(zhàn)略，嘗試推進產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同；企業(yè)微信打通了微信朋友圈、視頻號，騰訊會議和騰訊文檔，開拓騰訊式的C2B路線；飛書則以“好用”和“先進”為核心輸出產(chǎn)品，嘗試給B端引入一些新風(fēng)。

跑馬圈地告一段落，國內(nèi)的協(xié)同辦公賽道進入了新階段。新階段沒有太多經(jīng)驗可循，挑戰(zhàn)相比此前只增不減。

一、三種路徑，各自探索

目前，阿里、騰訊、字節(jié)在協(xié)同辦公賽道上均已進入商業(yè)化階段，三家的商業(yè)化思路在共性和差異性上都十分顯著。

共性方面，三家都是根據(jù)權(quán)益的多寡、定制化程度、是否私有化部署實施梯隊定價。

• 釘釘有免費標準版、權(quán)益更多的專業(yè)版、定制化程度更高的專屬版，以及滿足專有化私有云部署需求的專有版；
• 騰訊會議向C端推出免費版和會員版，向B端推出商業(yè)版和企業(yè)版；
• 飛書有基礎(chǔ)版、企業(yè)版、旗艦版三個版本。

差異性則體現(xiàn)為，由于背靠的大集團能力不同，其商業(yè)化賣點和邏輯存在明顯差異。

釘釘?shù)年P(guān)鍵詞是“生態(tài)”。經(jīng)歷幾代版本更新，釘釘明確了發(fā)展路徑——核心功能自己做，剩下的交給生態(tài)。具體而言，在早期“三板斧”基礎(chǔ)上，釘釘近年發(fā)力補足音視頻、辦公套件短板，同時專注PaaS化，讓行業(yè)應(yīng)用、人財物產(chǎn)供銷研等場景的專業(yè)應(yīng)用，以及相關(guān)的硬件需求，都交由生態(tài)解決。

支撐起這一思路的是釘釘?shù)氖袌鲆?guī)模。根據(jù)釘釘7.0產(chǎn)品發(fā)布會披露的數(shù)據(jù)，截至2022年9月30日，釘釘用戶數(shù)破6億，企業(yè)組織數(shù)超過2300萬。這樣的市場滲透度對生態(tài)伙伴具備吸引力，同時也拓展了釘釘?shù)纳虡I(yè)化路徑。

釘釘?shù)氖杖胫饕譃閮纱髩K，第一塊是不同版本的釘釘，以及低代碼平臺宜搭、團隊協(xié)作工具Teambition等產(chǎn)品帶來的訂閱收入；第二塊則來自生態(tài)，軟件和硬件合作伙伴通過釘釘獲得收入，釘釘將從中抽取一定傭金。這類似于蘋果App Store的邏輯，只是這是一個B端的“應(yīng)用商城”。

圖源：釘釘官網(wǎng)

騰訊的協(xié)同辦公布局由企業(yè)微信，騰訊會議和騰訊文檔組成，根據(jù)2022年Q3的財報電話會，公司高層提到目前已有一個將三者打包的付費訂閱產(chǎn)品，已有企業(yè)開始采購。

“連接”是理解騰訊式路徑的關(guān)鍵詞。以企業(yè)微信為例，微信月活超12億，又有微信支付、朋友圈、視頻號、搜一搜等多元能力，塑造了極具本土化色彩的流量生態(tài)和轉(zhuǎn)化路徑。和微信的連接，是企業(yè)微信與同類產(chǎn)品的最大區(qū)別。

企業(yè)微信的賬號有兩種，基礎(chǔ)賬號調(diào)用了通訊錄、身份驗證、OA應(yīng)用等基礎(chǔ)接口，互通賬號則可以調(diào)用和客戶聯(lián)系、客戶群、客戶朋友圈相關(guān)的互通接口，后者收費更高，是企業(yè)微信的核心賣點，也讓騰訊協(xié)同辦公路徑獨樹一幟。

圖源：企業(yè)微信官網(wǎng)

馬化騰在此前的內(nèi)部講話提到，騰訊的優(yōu)勢是“一門三杰”（企業(yè)微信，騰訊會議和騰訊文檔）代表的協(xié)同辦公能力，以及小程序連接的TO C和TO B業(yè)務(wù)閉環(huán)?！斑@些是很好的，全世界都沒有，為什么不發(fā)揮這個優(yōu)勢呢”。去跟別人競爭那些“不差騰訊一家”的事情，沒有意義。

和前兩家相比，字節(jié)的飛書在國內(nèi)市場的拓展稍晚，但也因為這樣，飛書有著更多年輕化特質(zhì)。

“好用”和“先進”是飛書的重要標簽。“好用”集中體現(xiàn)為優(yōu)秀的協(xié)同辦公體驗，飛書近年也以自研產(chǎn)品的方式，試圖將“好用”延伸至組織人力領(lǐng)域。目前，飛書已推出包含辦公協(xié)作產(chǎn)品的“飛書Office”，和包含人事、招聘、績效、OKR等產(chǎn)品的“飛書People”，產(chǎn)品版圖較此前顯著擴張。

圖源：飛書官網(wǎng)

“先進”則體現(xiàn)為，飛書賣的不只是工具，還有和工具貼合的方法論（如OKR、“Context, not Control”的管理方式）。飛書試圖以抖音的增長、以及各行業(yè)知名企業(yè)的使用經(jīng)驗，來佐證自身對于行業(yè)標桿的支撐意義，吸引更多企業(yè)為“先進”買單。

不過，在釘釘發(fā)力補短板、企業(yè)微信打通騰訊會議和騰訊文檔的背景下，“御三家”的工具體驗差異度正在降低。如何保住“好用”優(yōu)勢，同時讓更多行業(yè)企業(yè)接受“先進”方法論，是“后來者”飛書面臨的重要挑戰(zhàn)。

二、兩大陷阱：燒錢和平衡

對比三種路徑，除了各自集團的影響，我們還會發(fā)現(xiàn)，“御三家”在一些關(guān)鍵問題上采取了不同的態(tài)度，例如釘釘明確了要做“平臺”，把差異化需求交給其他SaaS廠商，飛書則更傾向于自己把各項產(chǎn)品打磨到最佳狀態(tài)。

現(xiàn)階段的協(xié)同辦公賽道，還沒有到能判斷“誰對誰錯”的時候。國內(nèi)市場環(huán)境特殊，業(yè)界常提到的有“中小企業(yè)付費意愿不強，留存率低”、“大企業(yè)普遍要求定制”，這意味著行業(yè)無法簡單照搬海外SaaS經(jīng)驗，同時還要警惕在探索過程中落入陷阱。

這里說的陷阱同樣具有本土化色彩，其中最顯而易見的一項是“燒錢”。

對于協(xié)同辦公賽道而言，前三年是難得的市場拓展期，釘釘、騰訊會議、飛書等產(chǎn)品紛紛用免費策略搶占市場，騰訊會議上線僅245天用戶數(shù)就破億。但免費策略的另一面是成本壓力，“成本邊際遞減”的邏輯不適用于協(xié)同辦公，規(guī)模越大，公司也要承擔(dān)更大的技術(shù)資源成本（帶寬、服務(wù)器、存儲）和人力成本（研發(fā)、銷售、管理）。

根據(jù)《財經(jīng)》雜志的報道，2022年11月，釘釘音視頻技術(shù)資源單月成本約為2.5億元。其中超過70%是網(wǎng)絡(luò)帶寬成本，超過20%為服務(wù)器和存儲成本。過去三年，釘釘每年網(wǎng)絡(luò)帶寬成本為15億-20億元，極端情況下超過20億元。

虧損跟著規(guī)模增長而增長，那么收入呢？身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，各家都格外看重DAU、MAU數(shù)據(jù)，但用戶不是客戶，協(xié)同辦公也沒法復(fù)制To C的商業(yè)化邏輯。依靠免費追求規(guī)模，會讓收入和虧損變得極不平衡。

釘釘?shù)霓D(zhuǎn)向是行業(yè)試圖跳出陷阱的寫照之一。在推進商業(yè)化的同時，釘釘將核心指標從DAU換成了收入和活躍“企業(yè)”數(shù)，這代表公司在經(jīng)營思路上從To C轉(zhuǎn)向To B。騰訊會議上線收費模式，也被廣泛視為行業(yè)進入拐點，從重視規(guī)模轉(zhuǎn)向重視收入。

但培養(yǎng)B端付費習(xí)慣是個長周期工程，尤其是對于中小企業(yè)。一個“完美”的SaaS模式，應(yīng)該用標準化產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)?；?，降低擴張邊際成本。然而國內(nèi)的情況是，中小企業(yè)對標準化產(chǎn)品接受程度高，但付費能力較弱。釘釘總裁葉軍去年9月曾提到，“現(xiàn)在企業(yè)用釘釘基本是免費的，真正付費的數(shù)量可能1%都不到”。

真正能貢獻可觀收入的還是大客戶，但大企業(yè)業(yè)務(wù)和架構(gòu)復(fù)雜，定制化需求更多。廠商很容易陷入另一大陷阱：標準化和定制化的平衡。

這是一對難解的矛盾：如果一味跟著大客戶的需求走，企業(yè)很容易變形為 “項目制” 的企業(yè)服務(wù)公司，增速和利潤率都將被壓制；如果不做定制化，公司又可能因此錯失大客戶。

一個常被提起的案例是飛書從釘釘手里搶下小鵬。此前小鵬汽車棄用釘釘，改用飛書，一大原因是釘釘沒法滿足小鵬的定制化需求。這成了釘釘轉(zhuǎn)向大客戶戰(zhàn)略的契機之一。而事情的另一面是，服務(wù)大客戶需要更多的研發(fā)人員和更大的客戶成功團隊，成本高周期長，盈利壓力更大。

協(xié)同辦公廠商必須竭力保持平衡：既要靠大客戶獲得收入，又要確保發(fā)展模式可持續(xù)。

為了轉(zhuǎn)向大客戶戰(zhàn)略，釘釘增強了定制化服務(wù)能力，但又盡力控制人員規(guī)模，用平臺和生態(tài)承接定制化需求。飛書近年持續(xù)拓展大客戶，“客戶Logo墻”上知名企業(yè)明顯增多，但與之相伴的是高于釘釘和企業(yè)微信的人員規(guī)模。

三、同一難題：盈利

樂觀地看，大家已經(jīng)趟出了各自的路徑。平臺、生態(tài)、連接、C2B、“先進”，這些邏輯都有可能導(dǎo)向一條屬于本土的、可持續(xù)的協(xié)同辦公增長路徑。但令人擔(dān)憂的是，無論哪種方案，目前離共同的彼岸——“盈利”，依然有相當(dāng)大的距離。

葉軍去年11月對《財經(jīng)》表示，釘釘目前仍在“投入期”，希望很快可以實現(xiàn)收支平衡。在2022年Q3財報電話會上，騰訊高層提及，企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)“還需要更長時間才能看到實質(zhì)的收入貢獻”。而根據(jù)界面報道，由于國內(nèi)業(yè)務(wù)短時間內(nèi)無法實現(xiàn)盈利，飛書的業(yè)務(wù)重心將轉(zhuǎn)移至海外市場。

跑馬圈地后如何走向盈利？即使是在ToB市場更成熟的海外市場，協(xié)同辦公產(chǎn)品的持續(xù)增長和盈利也不是簡單的問題。

以最常被提及的Slack和Zoom為例，前者曾是硅谷寵兒，但直到被Salesforce收購也沒解決虧損難題，同時還面臨來自微軟Teams的競爭壓力。Zoom在疫情期間大受追捧，也有亮眼的盈利能力，但在后疫情時代承受著視頻會議需求放緩的壓力。如何留住客戶、開辟新業(yè)務(wù)，是Zoom眼下最大的挑戰(zhàn)。

對于阿里、騰訊、字節(jié)來說，協(xié)同辦公產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化時代的重要棋子。阿里試圖讓釘釘成為B端的超級入口，騰訊試圖走通C2B邏輯，集團各項業(yè)務(wù)的未來（如微信商業(yè)化、廣告業(yè)務(wù)等等），均和企業(yè)微信的成功與否息息相關(guān)。字節(jié)跳動同樣需要在抖音之外，再找到一個強力增長引擎，B端市場不容錯過。

就當(dāng)下的情況看，對于協(xié)同辦公賽道，三個大廠依然會給予耐心。但今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也不再是過去那個能為想象力持續(xù)買單的狀態(tài)。用李彥宏的話來說，短期說“虧是因為高速成長”是行的，但是長期是不行的。

作者：肖卓

來源公眾號：深響（ID：deep-echo），全球視野，價值視角

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