他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產(chǎn)品工作中的應(yīng)用（上）》，結(jié)合產(chǎn)品的工作流程，從產(chǎn)品立項到上線的過程中，盤點產(chǎn)品經(jīng)理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。

一、產(chǎn)品立項階段的工具與技術(shù)

產(chǎn)品立項階段，主要通過市場調(diào)研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機(jī)會成本、決策樹分析、凈現(xiàn)值的計算等，作為選擇最優(yōu)項目的依據(jù)；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收周期。

1.1 SWORT分析

也叫態(tài)勢分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅四方面的分析。優(yōu)勢戰(zhàn)勝劣勢，機(jī)會戰(zhàn)勝威脅，那么這件事基本就是可行的。

1.2 決策樹分析

其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分?jǐn)?shù)代表方案預(yù)期的概率，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。

決策樹如下圖所示：

1.3 機(jī)會成本

即抓住一個機(jī)會而放棄另一些機(jī)會的時候，另一些機(jī)會中價值最大的那一個機(jī)會可以帶來的收益。

1.4 凈現(xiàn)值

凈現(xiàn)值指未來資金（現(xiàn)金）流入（收入）現(xiàn)值與未來資金（現(xiàn)金）流出（支出）現(xiàn)值的差額。凈現(xiàn)值越大越值得做。

1.5 投資回收期

項目投產(chǎn)后獲得的收益總額達(dá)到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。

二、調(diào)研需求和確認(rèn)需求階段的工具與技術(shù)盤點

調(diào)研需求階段，可以通過問卷調(diào)查、訪談、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。

2.1 德爾菲法

也稱背靠背專家調(diào)查法，就是讓被調(diào)查的各方互相不看對方，獨立完成調(diào)查。確保調(diào)查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。

2.2 親和圖

把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。類似于歸納分類的方法。

三、完成需求方案階段的工具與技術(shù)盤點

以調(diào)研到的信息為基礎(chǔ)，通過競品分析、標(biāo)桿對照等，協(xié)助進(jìn)行方案設(shè)計；使用流程圖、思維導(dǎo)圖，并結(jié)合書面5C原則輸出需求文檔。

3.1 標(biāo)桿對照

作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領(lǐng)域內(nèi)外的一流產(chǎn)品，或者是跨領(lǐng)域的產(chǎn)品。

3.2 書面溝通5C原則

該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標(biāo)準(zhǔn)。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標(biāo)書且無多余字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。

四、需求評審和排期的工具與技術(shù)盤點

需求評審之前，通過權(quán)力/利益方格、相關(guān)方參與度評估矩陣，獲取關(guān)鍵相關(guān)方，包括領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)起人、用戶代表等，并請求其參與評審；需求評審之后創(chuàng)建WBS；在團(tuán)隊到位后，制定資源日歷、職責(zé)分配矩陣(RACI)，并制定項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。

4.1 權(quán)力/利益方格

以“權(quán)利”、“利益”維度，將干系人劃分到不同的方格中，進(jìn)行針對性的干系人管理。權(quán)力/利益方格如圖所示：

4.2 創(chuàng)建WBS

就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分?？梢宰鳛殚_發(fā)和測試驗收的粒度，減少遺漏。

4.3 資源日歷

資源日歷規(guī)定了在項目期間確定的團(tuán)隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經(jīng)驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。

4.4 職責(zé)分配矩陣(RACI)

就是角色在項目中的責(zé)任關(guān)系矩陣。

R(Responsible)執(zhí)行人，干活的；A(Accountable/Approve)負(fù)責(zé)人；C(Consulting)顧問: 專家團(tuán)；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：

4.5 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖

按照事件之間的邏輯關(guān)系和時間長度排列出的進(jìn)度圖，主要用來描述任務(wù)之間的關(guān)系。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖如圖所示：

五、團(tuán)隊磨合和項目跟進(jìn)過程中的工具與技術(shù)盤點

了解團(tuán)隊要經(jīng)歷的成長規(guī)律曲線（B-T模型），盡快進(jìn)入規(guī)范期；處理團(tuán)隊中的沖突，要掌握沖突管理5種方法；在需求跟進(jìn)過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發(fā)生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)。

5.1 團(tuán)隊一般成長規(guī)律（B-T模型）

描述了團(tuán)隊發(fā)展的五個階段，包括形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：

5.2 沖突管理5種方法

合作/解決、妥協(xié)/調(diào)節(jié)、緩解/包容、撤退/回避、強(qiáng)迫/命令。

合作/解決是最好的方式；妥協(xié)/調(diào)節(jié)這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強(qiáng)調(diào)求同存異，回避了解決沖突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/回避撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從實際或潛在沖突中退出；強(qiáng)迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團(tuán)隊管理中要正確雙贏的解決辦法。

5.3 鍍金

就是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風(fēng)險，甚至導(dǎo)致不可控的成本進(jìn)度風(fēng)險。

5.4 整體變更控制流程

就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴(yán)格確認(rèn)，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導(dǎo)致的失控。整體變更控制流程如圖所示：

5.5 燃盡圖

燃盡圖向項目組成員和企業(yè)主提供工作進(jìn)展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩余工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：

5.6 燃燒圖

與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。

六、預(yù)估項目進(jìn)度和應(yīng)對延期的工具和技術(shù)盤點

可以使用掙值分析，進(jìn)行項目延期風(fēng)險的預(yù)估；對于發(fā)現(xiàn)有延期風(fēng)險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進(jìn)度壓縮、趕工等方式進(jìn)行挽救。

6.1 掙值分析

主要用于項目成本和進(jìn)度的監(jiān)控。掙值分析的三個基本參數(shù)：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標(biāo)包括:進(jìn)度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執(zhí)行指標(biāo)(CPI)和進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI)。具體含義如下：

• PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算成本。
• AC：實際成本，在即定時間段內(nèi)實比分完成工作發(fā)生的實際總成本。
• EV：掙值，在即定時間段內(nèi)實際完工工作的預(yù)算成本。

• 進(jìn)度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進(jìn)度超前，SV<0，進(jìn)度落后。
• 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節(jié)約，CV<0，成本超支。
• 進(jìn)度績效指數(shù)SPI＝EV/PV。SPI>1，進(jìn)度超前，SPI<1，進(jìn)度落后。
• 成本績效指數(shù)CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。

6.2 資源平滑和資源平滑

資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預(yù)定的資源限制，

而對進(jìn)度活動進(jìn)行調(diào)整的一種技術(shù)。資源平衡：是根據(jù)資源制約因素對活動的開始日期

與完成日期進(jìn)行調(diào)整的一項技術(shù)。二者對比如表所示：

6.3 進(jìn)度壓縮

進(jìn)度壓縮是在不改變項目范圍的前提下縮短項目進(jìn)度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進(jìn)。趕工就是加班，快速跟進(jìn)就是將一般情況下順序執(zhí)行的多項活動改為平行進(jìn)行。

七、測試階段的工具與技術(shù)盤點

測試屬于質(zhì)量管理范疇，常見的質(zhì)量管理理念如戴明環(huán)（PDCA）持續(xù)改進(jìn)理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質(zhì)量與等級、墨菲定律等。

7.1 PDCA

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環(huán)，如圖所示：

PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。

7.2 質(zhì)量與等級

朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量是對產(chǎn)品屬性的滿足程度，等級是產(chǎn)品的工藝定位。不同的產(chǎn)品等級可以不同，但不管什么等級，產(chǎn)品的質(zhì)量一定都要達(dá)標(biāo)，這是稱之為產(chǎn)品的基本素質(zhì)。因此即使做最簡單的需求，也要確保把需求做正確。

7.3 墨菲定律

墨菲定律就是說，凡是可能出錯的事一定會出錯。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝向令情況最壞的方向發(fā)展”。

因此只要你擔(dān)心輸入框會輸入不符合的內(nèi)容，那么一定會有人這么輸。所以產(chǎn)品經(jīng)理和測試工程師一定要考慮到。

八、溝通技術(shù)盤點

一個項目經(jīng)理90%的時間是在溝通。因此要了解積極傾聽9C原則、非語言溝通、近體學(xué)、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術(shù)。

8.1 近體學(xué)

溝通雙方的距離和姿勢，是一種潛在的語言，會影響溝通效果。

姿勢：面對面標(biāo)示我們不是同一陣營，斜對面標(biāo)示我支持你，肩并肩標(biāo)示我們是戰(zhàn)友。溝通中的姿勢近體學(xué)如圖所示：

距離：親密距離（0-4厘米）：這是高度私密的距離，非正式的，只有夫妻、情侶、父母與孩子以及知己密友才能進(jìn)入；個人距離（44-122厘米）：這是非正式場合下，朋友和熟人之間交談、聚會的適當(dāng)距離；社交距離（1.2-3.7米）：該距離適宜于正式社交場合，溝通沒有任何私人感情聯(lián)系的色彩，需要更清楚的口頭語言和充分的目光接觸。

8.2 傳遞信息的三種方式

語氣聲調(diào)承擔(dān)了38%的信息，動作神情占55%的影響，語言（文字圖片）傳遞7%的信息。因此打電話勝于打字，面對面勝于打電話。

九、上線后異常問題分析的工具與技術(shù)盤點

異常問題分析，可以使用魚骨圖、帕累托圖、根本原因分析法、敏感性分析法等。

9.1 帕累托圖

帕累托法則往往稱為“二八原理”，即百分之八十的問題是由百分之二十的原因所造成的。

帕累托圖在項目管理中主要用來找出產(chǎn)生大多數(shù)問題的關(guān)鍵原因，用來解決大多數(shù)問題。帕累托圖見下圖所示：

9.2 魚骨圖

看上去有些像魚骨架，問題或缺陷(即后果)標(biāo)在“魚頭”處，將可能的原因按照出現(xiàn)機(jī)會多寡列在魚骨的魚刺上。

魚骨圖有助于窮盡各種原因，并說明各個原因之間是如何相互影響的。

總結(jié)

PMI提供的工具與即使大約150種。筆者在本文中進(jìn)行大量裁剪，只講使用頻率高的有效的列舉出來。由于篇幅優(yōu)先，只能點到為止，希望有需要的讀者可以就其中的單個話題進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研。

項目管理是一種思維，工具是一種輔助，結(jié)合自身工作特點你的具體化應(yīng)用才是真正的高價值。

作者：唧唧歪歪PM；公眾號：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm）

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