一、PMBoK項目知識管理九大體系

1、PMBOK關于項目運營管理的定義

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目關系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質量等目標，還必須協(xié)調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望(圖1—3—1)。

按照美國項目管理協(xié)會(PMI)制定的PMBOK關于項目管理知識體系的闡述，一個項目管理除了必要的項目團隊構建與先進項目管理工具和技術外，還需要從項目的綜合管理、范圍管理、風險管理、人力資源管理、時間管理、質量管理、溝通管理、采購管理和成本管理九大方面進行規(guī)范管理(表1—3—1)。

項目管理九大知識體系表

2、項目管理九大知識體系在地產(chǎn)企業(yè)的運用

地產(chǎn)企業(yè)的項目管理有其特殊性，我們通過長期的研究與積累，并通過大量案例實踐，對項目管理九大知識體系在房地產(chǎn)項目管理中的運用不斷地提煉與優(yōu)化，并形成了獨具特色的地產(chǎn)項目運營管理體系，具體要點如下：

1) 、項目整體管理

地產(chǎn)項目整體管理的核心是項目總體經(jīng)營計劃的制訂、執(zhí)行及變更控制。還包括協(xié)調與統(tǒng)一各方利益相關人的要求，如政府、社會、金融機構、客戶及各類合作機構等需求。

2）、項目范圍管理

項目目標(范圍)：項目范圍包含兩方面，一是開發(fā)產(chǎn)品的范圍，即產(chǎn)品構成、特征與功能；二是工作范圍，即項目開發(fā)過程中必須完成的其他相關工作范圍，包括項目基本信息、主要特征以及相關項目文檔。

范圍管理的內容：范圍管理的核心在于達成項目經(jīng)營目標所需完成的工作計劃分解，而不僅僅是產(chǎn)品層面的工藝計劃分解，并且在項目前期就需要明確規(guī)劃各項計劃完成的作業(yè)過程及完成的成果標準與評價體系。

3) 、項目時間管理

包括項目各項工作的定義、排序、資源及持續(xù)時間的估算、進度表管理。

·項目計劃編制：工作分解結構來源于項目范圍。在編制時需要對工作項目定義、排序、時間估算、資源分配、費用預算，從而形成項目的基準計劃，此外基準計劃也可在部門和個人維度進行年度／季度的計劃切片。

·計劃執(zhí)行管理：包括項目關鍵節(jié)點和階段性成果管理、部門／個人工作管理、工作報告／反饋／批示以及工程進度及形象進度管理。

4)、項目費用管理

地產(chǎn)企業(yè)項目費用管理包括項目成本、費用、稅費等。成本管理、合同管理、資金管理是項目費用管理的三個重點，且三者之間互為因果，相互關聯(lián)。

·成本管理：地產(chǎn)項目的成本管理取決于科學合理的設計。借助經(jīng)驗與成本指標庫，分區(qū)域、產(chǎn)品類別測算目標成本，成本測算應基于統(tǒng)一的測算體系，盡量細化至造價，以保證目標成本的科學性。項目結束時再根據(jù)結算成本進行成本歸集與回顧，形成成本總結和成本指標庫，為新項目測算形成指引和依據(jù)。

》合同管理：基于目標成本形成合約規(guī)劃作為成本執(zhí)行的控制基線，并通過合同訂立、變更、結算、支付為線索對合同全生命周期和全信息進行集中管理。》資金管理：通過月度資金計劃的申報、審批、支付形成對資金的有效監(jiān)控與管理。

5) 、項目質量管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般沒有自己的研發(fā)和施工隊，因此對質量保證的定義，就是在關鍵的時候有沒有得到我們想到的東西，并通過項目團隊來管理各項工作成果，建立成果認定及標準評價。

》階段性成果管理：通過標準化、模板化的成果報告，對階段性成果形成統(tǒng)一的匯報，以保證各項工作執(zhí)行的質量。并且通過項目負責人、專業(yè)負責人及下游工作責任人對當前工作多角度評價，形成成果的評價體系。27

》客戶質量反饋：地產(chǎn)項目不僅僅關注產(chǎn)品質量和經(jīng)營計劃執(zhí)行質量，還包括客戶滿意度視角下的質量管理，因此還可以通過客戶在后期的質量反饋來反映質量問題，以此改進下一個項目的質量問題并提升客戶的滿意度。

6)、項目人力資源管理

》項目團隊管理：房地產(chǎn)項目團隊都按項目組織結構進行工程、設計、成本、營銷等業(yè)務角色的配置，不同組織結構比如直線職能制與矩陣制在對項目團隊的角色分工、成員構成和權責方位都有所區(qū)別。

》工作分配與責任矩陣：為促進項目執(zhí)行落地，將項目的每個分解的工作項都確定相關責任矩陣，包括責任人、參與者和監(jiān)督者。

7)、項目溝通管理

地產(chǎn)項目涉及的利害關系人非常廣泛，因此在項目溝通中關鍵是保證項目之間、人員之間的協(xié)同。地產(chǎn)企業(yè)常規(guī)的溝通方式為消息發(fā)布、進展報告及會議管理?！沸畔l(fā)布平臺：公告信息、待辦工作、待辦流程、預警信息、基于角色業(yè)務包的訂閱等。

》工作報告／反饋／批示：基于對來自項目進度計劃中的分配的工作項，責任人定期提交相關的工作報告，參與者提供反饋意見，監(jiān)督者則可對相關工作進行批示。

》知識管理平臺：項目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫、成本指標庫等。

》工作流平臺：全面實現(xiàn)“業(yè)務流與審批流”的一體化管理，支持集中發(fā)起、在線發(fā)起流程兩大模式，支持消息、短信、郵件等多種溝通方式，打造項目協(xié)同平臺。

8) 、項目風險管理

》項目風險管理：風險識別、風險分析(嚴重程度、出現(xiàn)概率)、風險計劃(防范緩解計劃、預案處理計劃)、風險的跟蹤與控制。

》風險控制：通過事前將項目運營各項指標提前制定風險控制目標，并通過信息系統(tǒng)實時、全面跟蹤記錄分析項目運營的實際情況，一旦某些指標和數(shù)據(jù)超出目標范圍和風險控制線，就可通過智能預警系統(tǒng)實現(xiàn)項目決策，提前防范控制或者盡可能降低風險。

9) 、項目采購管理

》采購產(chǎn)品目錄：標準產(chǎn)品目錄、材料設備庫。

》合作伙伴管理：合作伙伴目錄和臺賬、合作伙伴評估體系構建。

》招投標過程管理：采購計劃管理、招標預告管理、資格預審管理、標書編制管理、發(fā)標管理、回標管理、評標管理、定標管理、簽約管理等。

二、 體系篇：構建項目運營“PDCA”管理體系

我們把項目運營按照階段劃分為投資階段、啟動階段、運營階段和后評估階段，并以此作為橫坐標；把項目運營按照業(yè)務和管理進行劃分，具體分解為投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、計劃管理、成本管理、招標采購管理、工程質量管理、營銷管理幾個環(huán)節(jié)，以此為縱坐標；橫縱坐標交錯就形成了房地產(chǎn)項目運營管理體系。而最底層“組織／用戶數(shù)據(jù)、標準崗位角色、標準授權、標準流程、項目主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、分供方主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)”等將成為支撐項目高效運營的業(yè)務標準平臺，它是整個管理的基礎所在。不少房企正是在業(yè)務流程、崗位角色、項目主數(shù)據(jù)等方面缺乏應用的標準和統(tǒng)一，就導致后期項目運營和執(zhí)行細節(jié)上的沖突和資源浪費。因此構建一個高效的項目運營管理平臺，離不開業(yè)務標準平臺基礎的有效支撐。

這個項目運營管理體系整體包含了兩個PDCA，即圍繞P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(核查)、A(處理)的事項閉環(huán)處理機制。

》聚焦項目運營整體視角的大PDCA環(huán)：具體是以投資階段(P)、啟動階段(D)、運營階段(C)、項目后評估(A)四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體形成以投資收益目標設置、過程執(zhí)行和調整保障項目投資收益目標達成，項目結束后的總結評估，為今后的項目運營提供經(jīng)驗和知識支撐。

》聚焦專業(yè)職能目標的小PDCA環(huán)：聚焦部門職能，實現(xiàn)專業(yè)的PDCA循環(huán)。比如在項目運營的成本管理模塊，可以先制定目標成本(分解到合約規(guī)劃)，然后執(zhí)行過程中進行付款審批、變更／結算審批和合同審批，最后在事后進行成本的月度回顧和目標成本的預結版，專業(yè)職能的PDCA循環(huán)管理目的在于真正實現(xiàn)專業(yè)職能計劃的有效達成，最終支撐項目整體的投資收益目標(圖l一3—2)。

1、啟動階段：強調前期目標合理設置，各條職能線目標前期鎖定

項目啟動階段的關鍵在于合理設置目標，而對各條職能線的目標也在前期就清楚鎖定，這個思路的價值就在于項目開工前就把目標規(guī)劃好了，以避免很多企業(yè)邊做邊想邊調整而帶來項目運營整體目標喪失的問題。

》投資管理環(huán)節(jié)：房企需要首先界定項目啟動版的成功標尺，不同企業(yè)對項目成功標尺設定的維度不一樣，但無論如何，對于內部收益率IRR、銷售凈利潤率等都會設定目標值。

》產(chǎn)品研發(fā)管理環(huán)節(jié)：在項目設計前期設置規(guī)劃指標、分期和面積指標、

總圖和單體的會審。

》計劃管理環(huán)節(jié)：在項目啟動階段會設置集團關鍵節(jié)點以及對應的關鍵節(jié)點達成率目標、項目基本信息、項目團隊、1項目主數(shù)據(jù)等。

》成本管理環(huán)節(jié)：設置啟動版的目標成本，這個成本管控目標本身是對土地版的有效繼承，也是后期方案基準版和執(zhí)行調整版的參照。

》營銷管理環(huán)節(jié)：設置目標客戶即所謂的客戶肖像，以及對客戶的響應式營銷策略；另外，需要從銷售的總的貨幣值(總貨值)以及價格規(guī)劃進行設置，最終確定啟動版的對應目標值。

以上啟動階段的對應目標值設置并非在中后期項目運營中嚴格不變，它僅僅為項目運營的啟動版，即為后期的實際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。比如目標成本按照項目運營的深入開展，會相繼形成土地版、啟動版、方案基準版和執(zhí)行調整版。一般而言，后一個版本的總數(shù)值不能超過前一個版本，所以項目啟動版具有參考意義。

對于具體項目成功標尺的設置，不同企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理成熟度而不同，比如房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期都沒有成功標尺，如果有也只是基于單純的財務維度；而對一些跨區(qū)域、多項目發(fā)展且自身管理有一定成熟度的企業(yè)，項目成功標尺已經(jīng)開始涉及“在項目財務維度達標的前提下”，關注項目質量、進度成功指標；更有不少標桿房企開始站在更大的管理視角，關注項目的知識沉淀、項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)輸出計劃，以及涉及品牌和客戶滿意度的相關指標。比如某標桿房企結合BSC(財務、學習、運營、客戶)對所有項目成功與否給出了一個相對標準的答案——即“項目基準成功標尺管理體系”，具體從項目經(jīng)營成功標尺、項目管理成功標尺、公司貢獻標尺三大維度進行衡量。項目成功標尺有針對性地實現(xiàn)了項目各維度的評價，不僅有效承接了宏觀層面公司擴張戰(zhàn)略中人才與資金的戰(zhàn)略需要，也從項目自身微觀層面的財務、經(jīng)營與管理三大方面進行了細化的評判，具體細則如圖所示。

2、執(zhí)行過程(小PDCA)：強調PDCA構建前期目標落地管理機制

前期設置的項目成功標尺只是屬于目標管理中的目標，如何在過程和結果上落地就成為項目成功標尺落地的關鍵。因此項目運營強調在業(yè)務執(zhí)行的具體過程中實現(xiàn)目標的緊密跟蹤。目前，最典型的管理辦法是通過構建項目運營執(zhí)行過程中的PDCA體系。

》投資管理：在項目具體運營階段，在啟動版之后設置具體的項目成功標尺的執(zhí)行版，這個版本成為項目運營階段的P，即目標計劃。而后在項目運營過程中，進行投資收益跟蹤，具體針對執(zhí)行情況進行核查，即大多進行季度的投資收益跟蹤回顧，管理精細度更高的房企可以實行月度的投資收益跟蹤管理。

》成本管理：具體在前期設置項目的目標成本(基準版和執(zhí)行版)，而在執(zhí)行過程中通過目標成本的合約規(guī)劃等對合同簽訂審批、付款審批以及合同變更／結算審批，而在c、A環(huán)節(jié)則實現(xiàn)成本的月度回顧機制，即對動態(tài)成本實行每月回顧，最終形成目標成本的預結版。

》計劃管理：計劃管理小PDCA強調在前期依照集團關鍵節(jié)點設置項目對應的主項計劃，而在執(zhí)行中形成階段性成果管理，最終針對項目實際運營和調整以項目運營會議和形成項目運營簡報來體現(xiàn)。

3、后評估階段——沉淀項目運營成果，指導優(yōu)化后期運營

后評估是站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，這既是項目本身優(yōu)化和不斷進步的需要，也是公司和項目知識管理與沉淀分享的必要。后評估環(huán)節(jié)做好了，可以對今后同類項目發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價值，避免曾經(jīng)的教訓重演，最終支撐項目的快速高效運營。

》投資管理：通過前期目標設置和后期投資收益跟蹤，最終形成項目的投資收益后評估體系。

》產(chǎn)品研發(fā)管理：形成產(chǎn)品的標準庫、項目產(chǎn)品庫、設計缺陷庫，這些后評估所沉淀的產(chǎn)品庫對今后產(chǎn)品設計有非常大的借鑒和參考意義。

》成本管理：形成該項目目標成本結算版以及非常重要的成本數(shù)據(jù)庫，在今后同類項目前期拿地測算時，以前項目后評估的數(shù)據(jù)就非常有參考意義，最終有效指導項目科學拿地。

》招標采購管理：形成材料設備庫、分供方后評估數(shù)據(jù)庫和分供方排行榜，這些數(shù)據(jù)庫的沉淀對于今后公司尋找供應商可以直接借鑒和快速招標，尤其是已經(jīng)合作的供應商的分級管理以及戰(zhàn)略合作供應商，更是保證了項目工程和運營的整體效率。

》質量管理：后評估階段會形成基于項目的質量手冊和相應的質量案例庫，用于指導今后的項目工程建設和優(yōu)化供應商的選擇。

》營銷管理：后評估階段沉淀客戶資源庫和營銷投放渠道的效果后評估，用于今后在項目營銷中，進行客戶資源庫的精準分類營銷，以及對營銷媒體的選擇更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的營銷投放。

四、 落地篇：構建“l(fā)44”項目運營管理平臺

卓越的項目運營管理，需要高效落地，為此結合眾多標桿房企的實踐和探索，我們提煉總結出一套卓越項目運營管理高效落地的方法。即構建一個“144”管理平臺(圖1-3-4)。

一個經(jīng)營目標：即充分聚焦項目運營的全生命周期，并構建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實現(xiàn)項目運營既定經(jīng)營目標。

四大核心要素：項目運營最核心在于構建規(guī)范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。

四大支撐體系：構建以高效項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅動體系和信息化支撐平臺，最終有效支撐和推動高效運營管理的落地。

1、一個經(jīng)營目標——項目運營圍繞經(jīng)營目標，聚焦項目全生命周期

項目運營管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營目標的分解和落地支撐，它側重在外部市場環(huán)境和內部企業(yè)環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營目標落地執(zhí)行。具體項目運營首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營目標一投資收益管理一業(yè)務單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項目運營管理需要橫向聚焦項目全生命周期，即從項目投資論證、拿地、規(guī)劃設計、工程建設、策劃銷售、竣工人伙全過程管控。

2、四大核心要素——計劃、成本、銷售、資金(圖1-3-5)

作為常規(guī)項目運營管理，質量和進度是雙維考量。其中進度就是項目的計劃管理，即通過集團關鍵節(jié)點、主項計劃、專項計劃和部門月度計劃最終保證項目開發(fā)進度按規(guī)定時間完成，而質量維度主要體現(xiàn)在資金層面(當然產(chǎn)品質量也是關鍵，這里我們暫且不闡述)，通過對以成本管理、銷售管理為收支雙線的管控來保證投資利潤和項目正常的現(xiàn)金流，而資金管理則具體聚焦項目運營維度的付款和回款管理，而運營中月度資金計劃往往成為成本管理和控制的咽喉。

1)、計劃管理：聚焦經(jīng)營，強化協(xié)同，實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控

》實現(xiàn)計劃的四級管控體系：集團關鍵節(jié)點、項目主項計劃、項目專項計劃、部門月度計劃。

》項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產(chǎn)品構成、戶型構成以及最新的產(chǎn)品庫存等相關信息。

》項目計劃與進度則從多個角度來反映項目最新進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度、形象進度，避免了從單一角度看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進度狀況。

2)、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”

》實現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測算、目標成本與合約規(guī)劃、動態(tài)成本回顧到成本總結與成本數(shù)據(jù)庫。

》實現(xiàn)成本三級管控體系：包括“目標成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級授權與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項目運作”業(yè)務發(fā)展的需要。

》基于先進的“目標成本” “責任成本” “作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結構分類作為成本管理的基礎，以目標成本作為成本控制線，實現(xiàn)以合同為中一tL,的“全動態(tài)成本管理”。

3) 、銷售管理：監(jiān)控銷售計劃，實現(xiàn)銷售價格管控，做好營銷費用管控

》銷售計劃管控：通過銷售目標解決“做什么”，銷售計劃解決“怎么做”，具體銷售計劃分解到季度和月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)銷售去化率和計劃完成率實時、全面監(jiān)控。

》銷售價格管控：通過銷售總貨值實現(xiàn)公司長期利益和項目短期利益平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定合理銷售價格和銷售去化率。

》營銷費用管控：通過營銷體系內部的價格管控，建立月度費用預算和審批，構建營銷投放效果數(shù)據(jù)庫，最終為營銷費用投放提供決策參考。

4) 、資金管理：實現(xiàn)預算資金的計劃內、外的規(guī)范流程審批，嚴格把控資金進出

》付款管理：針對項目的支出，即成本進行嚴格的管理，實現(xiàn)目標成本下的動態(tài)成本管控。

》回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質量。

》月度資金計劃管理：通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計劃科目中，后者看付款數(shù)量是否超出對應月度資金預算，做好規(guī)范管控。

3、四大支撐體系——會議體系、成果體系、績效驅動、IT支撐(圖1-3-6)

1)、 會議體系——拒絕粗放、低效會議，構建規(guī)范、標準、高效的會議體系

針對當前諸多地產(chǎn)企業(yè)會議效率低下、會議重匯報、輕決策以及會議隨意性、粗放性強等問題，我們提出真正構建以會議為核心方式的運營決策體系，并根據(jù)工作性質不同而建立不同例行會議機制，最終整體提升企業(yè)會議效率。

》通過合理規(guī)劃項目運營會議降低會議體系上的低效，具體通過合理設置項目運營會議尤其是里程碑會議，提升關鍵會議的整體決策效率。

》通過會議卡片工具實現(xiàn)會議決策管理工具化，并對會議的輸入輸出、會議結果進行可行性分析和規(guī)范，最終實現(xiàn)會議體系來源于業(yè)務，又高效返回和指導業(yè)務實踐。

》項目運營管理會議分類：項目運營里程碑會議(如預案決策會議、項目關鍵決策會議、項目啟動會、階段成果審查會等)和項目日常運營會議(如項目周例會、項目月度運營會議、項目半年度／年度總結會等)。

2) 、成果體系——不以事項結束為結束，以事項對應成果的質量好壞為結束

成果管理不以“工作項按時完成”為結束，而是以“工作項完成質量”為結束，而項目階段成果是衡量項目完成質量好壞的直接依據(jù)，地產(chǎn)企業(yè)只需要通過對項目各階段成果的審查與把控，就可從根本上有效降低項目運營風險，提升項目管理和執(zhí)行效率，最終提升項目運營。

》分階段與責任人建立項目成果矩陣，明確各個階段的核心成果與責任人，讓成果落實到人，做到真正管理受控。

》成果標準化、模板化后，配合相關流程與規(guī)范，便于一線員工提煉與應用?！沸纬伞俺晒芾眢w系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫，為新項目開發(fā)提供參考。

3) 、績效驅動體系——績效目的不在于考核，而在于驅動和牽引

將項目運營過程中的核心業(yè)務環(huán)節(jié)和職能管理的考核相分離，可以實現(xiàn)對項目運營過程的精準管控。涉及項目開發(fā)計劃等核心業(yè)務環(huán)節(jié)，由企業(yè)內部的計劃運營管理部主要負責，人力資源部只是審查其考核的合規(guī)性與公平性；而對于項目負責人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負責考核。

》績效分解：項目績效指標要契合管理目標，崗位績效指標要適宜具體崗位，績效分解要基于項目計劃，具體基于項目總控計劃分解到部門月度計劃到個人月度計劃，并設置不同權重A／B／C予以考核。

p考核方式：基于工作項完成的進度和質量雙維度進行考核。

4)、信息化支撐平臺——支撐集團區(qū)域管理層查閱監(jiān)控，支撐工作匯報、工作推進和溝通協(xié)調

》集團城市管理層的管控工具：實現(xiàn)集團對重點節(jié)點檢查工具，區(qū)域公司的進度管理工具，經(jīng)營分析會議的數(shù)據(jù)采集器。37

》項目管理層的匯報和溝通協(xié)調工具：作為WBS工作的進度匯報與相關評價；作為項目工作周報與項目周例會的數(shù)據(jù)采集器；作為項目主項計劃與專項計劃的配合與協(xié)同。

》項目工作人員工作推進的參考工具：基于工作包構建責任矩陣，并進行工作推進，實現(xiàn)工作流程中信息獲取、知識復用和成果認定，作為個人工作計劃的推進、匯報和認定。

五、 價值篇：實現(xiàn)項目運營可知、可控、可預測

什么是卓越的項目運營管理?或者成功的項目運營管理的標準又是什么?這個問題有很多答案，但其實又沒有一個明確的答案，或者它的答案應該是多元的。在這里，我們明確提出卓越項目運營管理是實現(xiàn)管理的“可知、可控和可預測”三大要求，這只是一種基于管理狀態(tài)和管理終極價值的解讀，算是給大家一種思路啟發(fā)和管理參考。38

1、實現(xiàn)項目運營“可知”

卓越管理的首要前提即是可知，沒有對項目運營內外部復雜經(jīng)營信息的知情，理性決策就失去了根基。而管理可知的前提就在于如何根據(jù)企業(yè)、項目的年度經(jīng)營目標確定管理者的管控對象和KPI指標，而管理的可知正是對這類管理指標和管控對象的一種全面、及時、盡可能接近真相的知情權(圖1-3-7)。

對于專業(yè)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)(項目)的核心經(jīng)營目標表現(xiàn)為總資產(chǎn)、銷售額、利潤額和目標市場占有率自是必然，但更為聚焦和可落地的可知信息在于“財務結果指標、過程管理指標和異常經(jīng)營風險”三大類。

1) 、對項目運營財務維度的KPI指標可知

》銷售額：規(guī)模指標，它體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營層面的規(guī)模經(jīng)濟效應以及規(guī)避不被行業(yè)邊緣化的重要籌碼，而地產(chǎn)行業(yè)每年TOPl00更是強化了銷售額的較量。規(guī)模型指標具體表現(xiàn)為投資型指標、建設型指標和銷售型指標。投資型指標主要聚焦年度的直接投資額；而建設型指標主要聚焦為新開工面積、在建面積和竣工面積；銷售型指標主要聚焦為銷售面積和銷售金額兩大類。

》利潤值：成長指標，它是保障企業(yè)快速成長和擴張的關鍵指標。對于專業(yè)性房地產(chǎn)公司而言，公司利潤主要來源于項目的利潤，而對項目利潤而言，項目前端的論證、定位、設計三大環(huán)節(jié)往往被定義為利潤規(guī)劃區(qū)，而后端的工程建造、銷售則為利潤兌現(xiàn)區(qū)。因此，公司利潤值的管控具體就鎖定在所有項目的《項目論證》、《產(chǎn)品定位))、《方案設計》和《目標成本》的可知和可控。利潤指標具體表現(xiàn)為基于主營業(yè)收入、成本費用總額和利潤總額的收益型指標，基于資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)周轉率和總資產(chǎn)報酬率的資產(chǎn)負債型指標以及基于人工成本、勞動生產(chǎn)率的人力效率型指標。

》現(xiàn)金流：健康指標，它屬于企業(yè)經(jīng)營健康型指標。沒有健康的現(xiàn)金流，企業(yè)的生存都會受到威脅，某商學院在針對某輪地產(chǎn)商倒閉原因的分析發(fā)現(xiàn)，80％的企業(yè)破產(chǎn)倒閉都是因為現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，而這其中不乏較強盈利能力的企業(yè)。具體而言，現(xiàn)金流的重點在于經(jīng)營性現(xiàn)金流的可知，而影響經(jīng)營性現(xiàn)金流的關鍵因素在項目關鍵節(jié)點是否準時完成。需要強調的是，計劃節(jié)點的背后就是現(xiàn)金流的支出。依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特有的屬性，企業(yè)決策管理者對兩類節(jié)點必須進行“可知”，其一是與政府相關的證照節(jié)點，即土地使用證、用地規(guī)劃使用證、建設工程規(guī)劃證、工程施工許可證、預售許可證等五證；其二是與內部運營相關的項目開發(fā)重大節(jié)點，根據(jù)抓大放小的管控原則，企業(yè)需要在項目開工、開盤、竣工備案和交房四大節(jié)點進行重點關注。

2) 、過程指標——聚焦日常管理

過程指標重點聚焦例行的進度管理，具體而言主要包含生產(chǎn)進度、存貨進度、銷售進度、回款進度和利潤完成進度五大類，其中，最核心的是利潤完成進度。3)異常信息——聚焦風險管理

對于管理實務而言，業(yè)務正常的不需要管控，只需要關注；真正管控的要點還在于對業(yè)務異常的快速有效處理，而項目運營中的業(yè)務異常主要表現(xiàn)為產(chǎn)品定位變更(設計)、生產(chǎn)進度異常、成本異常、工程質量重大異常以及服務異常(群訴、交房滿意率)。對這些業(yè)務異常，決策者要第一時間了解并快速解決。

2、實現(xiàn)項目運營“可控”

伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目的集團化發(fā)展逐漸深入，集團總部對區(qū)域城市和項目一線的地理半徑和管理幅度都在迅速擴大，越來越多地產(chǎn)企業(yè)開始感覺到總部管控手段的缺乏及集團管控模式調整困難。而另一方面集團總部確立的管理指標體系又如何執(zhí)行到位，管控策略和管控手段就至關重要。

1)、可控的策略——項目前端管利潤、中端管質量、后端管客服與品牌

對眾多大小不同的經(jīng)營指標和工作項的有效管控，需要回歸到指標和工作項本身發(fā)展的生命周期去控制，即充分聚焦在指標(工作項)的事前目標設置、事中過程管控、事后結果考核的全過程。不同集團管控模式以及不同管控對象也對應不同的管控重心，比如操作管控型企業(yè)會關注業(yè)務項的整個過程，而財務管控型企業(yè)往往重點聚焦事后的結果管控。而在具體項目全生命周期中，要針對前端的項目定位、設計管利潤，在項目工程、建造管控好質量，而在后端管控好客戶服務與客戶滿意度。

2) 、可控的機制——強調指標體系的過程動態(tài)回顧

對于以上項目運營“可知”的各類關鍵指標，企業(yè)管理者需要針對指標進行動態(tài)的監(jiān)控，而非單純事后的靜態(tài)管控，對這些指標的可知與管控關鍵在于指標過程中的反復將目標值與實際值進行對照，并從差距中發(fā)現(xiàn)業(yè)務執(zhí)行和管理的各類問題，具體而言需要通過PDCA戴明環(huán)的管理方式嵌入到指標的動態(tài)回顧中。

3) 、可控的手段——管控的五種典型手段

管控從手段上細分，主要表現(xiàn)在直接操作型、過程關鍵點決策、主動監(jiān)控和預警、通過獲得信息進行監(jiān)控以及事后的審核監(jiān)控五種。具體管控所呈現(xiàn)的形式為抄送、會簽、審批、決策。圍繞房地產(chǎn)項目拿地、設計、工程、營銷、客服全生命周期的價值鏈，考慮直接決定和左右項目利潤和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的“項目論證、定位策劃、戰(zhàn)略采購”等環(huán)節(jié)，大多集團化房企直接操作和關鍵點參與；而對于項目動態(tài)成本和客戶關系集團則屬于主動監(jiān)控與預警，重點對動態(tài)成本異常和客戶群體投訴等進行事前和事中管控。對于財務審計、制度流程審核以及工程審計則只需在事后進行審核監(jiān)控。

3、實現(xiàn)項目運營“可預測”

事實上，管理不僅要對當前的業(yè)務現(xiàn)狀和問題及時處理管控，更要對業(yè)務經(jīng)營和管理潛在風險進行提前預測。作為經(jīng)營高風險和業(yè)務高協(xié)同的房地產(chǎn)行業(yè)，提前科學理性預測對企業(yè)經(jīng)營和管理至關重要。

1)、預測的管理基礎：核心在于構建項目投資收益跟蹤的回顧機制

對于專業(yè)型房企而言，科學預測需要建立在基于眾多項目運營數(shù)據(jù)和現(xiàn)實信息之上，最終疊加出公司級的整體預測。更為重要的是房企需要構建基于項目投資收益跟蹤體系(包含項目計劃管理、成本管理、銷售管理)的運營回顧機制，通過投資收益回顧機制的建立，充分實現(xiàn)企業(yè)對項目運營生產(chǎn)進度和資金(現(xiàn)金流)流動的及時、準確、全面的刷新和掌控。

2) 、預測的對象：聚焦利潤和現(xiàn)金流，核心在于經(jīng)營性現(xiàn)金流預測

房企預測的對象其實就是利潤值和現(xiàn)金流兩大指標，其中現(xiàn)金流的預測是重點。

》現(xiàn)金流預測：對于房企現(xiàn)金流預測而言，其執(zhí)行的難點在于經(jīng)營性現(xiàn)金流的預測，而預測經(jīng)營性現(xiàn)金流的關鍵又在于對項目關鍵節(jié)點(拿地、開工、開盤和入伙)的預估和判斷。項目關鍵計劃節(jié)點完成的時間本身就直接決定了企業(yè)現(xiàn)金進與出的頻率與占用周期。在現(xiàn)金流具體預測時，首先需要特別關注土地的現(xiàn)金流情況，具體要對歷史已付、本年已付、本年待付和明年待付進行準確把握，其次需要有效結合銷售計劃對應的銷售回款以及其他費用、稅金等，最終相對準確預測到企業(yè)整體的現(xiàn)金流情況。

》利潤預測：在利潤預測上，建議重點考慮在方案設計、擴初設計、施工圖設計階段進行目標成本的逐漸準確測算，并配合銷售計劃和既有的去化率去預測未來的銷售收入，最終不斷刷新利潤預測的準確性。

3) 、預測的保障：事件促發(fā)和時間促發(fā)兩大策略去推動預測

在預測時，可以通過事件促發(fā)和時間促發(fā)兩種策略去預測和洞察項目利潤。具體如下：

》事件促發(fā)：主要是針對項目運營關鍵事件即拿地、開工、開盤、入伙等重大里程碑事件進行管控和預測。

》時間促發(fā)：具體是指房企在關鍵的時間節(jié)點針對項目運營的操作執(zhí)行情況進行回顧，比如在最為關鍵的投資收益跟蹤管理環(huán)節(jié)設定每個季度進行回顧，具體由財務部牽頭各個城市項目，最終形成投資收益的季度時間點的回顧。

整體而言，時間節(jié)點促發(fā)和事件節(jié)點促發(fā)的項目執(zhí)行回顧與總結不僅能對項目運營本身糾偏扶正，更重要的是可以實現(xiàn)對項目現(xiàn)金流和利潤動態(tài)刷新，最終有效支撐企業(yè)整體現(xiàn)金流和利潤率的動態(tài)監(jiān)控。

可知是可控的基礎，而可控是為了可預測?？傮w而言，可知、可控、可預測是科學管理的根本所在，但可知、可控、可預測實踐的廣度和深度也跟房企決策管理者自身水平有關，也有賴于企業(yè)管控模式、企業(yè)文化、制度流程等因素的支撐。