編輯導(dǎo)語：做好產(chǎn)品管理，需要產(chǎn)品經(jīng)理及團隊時刻監(jiān)測產(chǎn)品的發(fā)展情況，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與實際環(huán)境的變化做好調(diào)整，配置好相應(yīng)的產(chǎn)品組合，這是一個持續(xù)的過程。本篇文章里，作者就如何做好產(chǎn)品組合管理與組合決策做了總結(jié)，一起來看一下。

產(chǎn)品好比人一樣，都有其由成長到衰退的過程。因此，企業(yè)不能僅僅經(jīng)營單一的產(chǎn)品，世界上很多企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品往往種類繁多，如美國光學(xué)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品超過3萬種，美國通用電氣公司經(jīng)營的產(chǎn)品多達25萬種。

當(dāng)然，并不是經(jīng)營的產(chǎn)品越多越好，一個企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)和經(jīng)營哪些產(chǎn)品才是有利的，這些產(chǎn)品之間應(yīng)該有些什么配合關(guān)系，這就是產(chǎn)品組合管理問題。

管理一個產(chǎn)品組合其實和管理投資組合的區(qū)別不大。產(chǎn)品其實就是公司所做的投資，管理好產(chǎn)品組合就要求你勤于監(jiān)測，不斷查看產(chǎn)品歷史表現(xiàn)和目前表現(xiàn)，必要時要有勇氣去重新配置產(chǎn)品組合，同時也要協(xié)調(diào)好與公司整體戰(zhàn)略的一致。

無論你是管理一個小的產(chǎn)品線，還是負責(zé)幾個跨部門的產(chǎn)品類別，你必須決定如何將有限的資金合理分配給各種可能的產(chǎn)品投資，這中間就要涉及組合優(yōu)化、組合平衡、組合決策等命題。

一、組合管理

組合管理是一個持續(xù)的過程，即一個不間斷的評估、優(yōu)化、平衡產(chǎn)品組合的過程，無論對現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、產(chǎn)品改進、維護和支持還是研發(fā)。

組合管理實際上是一種投資管理行為，產(chǎn)品組合中一般會有買低風(fēng)險高回報的產(chǎn)品；也會有高風(fēng)險低回報的產(chǎn)品、高風(fēng)險高回報的產(chǎn)品、低風(fēng)險低回報的產(chǎn)品。組合管理負責(zé)人需要創(chuàng)造、設(shè)計投資管理的相關(guān)策略，從而實現(xiàn)企業(yè)投資價值最大化、項目平衡、戰(zhàn)略協(xié)同、管道平衡、財務(wù)穩(wěn)健等目標(biāo)。

產(chǎn)品管理生命周期管理模型不僅適用于單個產(chǎn)品，同樣也可以作為整個產(chǎn)品組合的參考模型。利用產(chǎn)品生命周期組合管理模型可以將產(chǎn)品組合管理拆分成一個個必要的元素，這樣每個元素都能得到評估。

圖7-14展示了產(chǎn)品組合管理在企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下，依賴績效度量、財務(wù)管理與資源管理，對產(chǎn)品生命周期管理的貫穿：從“新產(chǎn)品計劃”到“新產(chǎn)品開發(fā)”，再到“上市后的產(chǎn)品管理”。

圖7-14 產(chǎn)品生命周期組合管理模型

新產(chǎn)品計劃是從眾多新產(chǎn)品想法或產(chǎn)品改進想法中篩選出少數(shù)的“產(chǎn)品項目”，這些挑選出來的產(chǎn)品項目通常最具贏得市場的潛力。產(chǎn)品組合中應(yīng)該源源不斷地有新想法涌入，爭相比鄰，搶奪著有限的資金和人力資源。處于該階段的產(chǎn)品項目是消耗資源的，它們暫時不為公司創(chuàng)造現(xiàn)金收入。

新產(chǎn)品開發(fā)包含了新產(chǎn)品定義、開發(fā)和上市或者對現(xiàn)有產(chǎn)品的更新升級。從組合管理的角度看，我們將它定義為“開發(fā)中的產(chǎn)品”。因為這意味著公司已經(jīng)決定對這些新產(chǎn)品或產(chǎn)品更新項目做人力和資金的投入，并且準(zhǔn)備將它們推向市場。在開發(fā)階段和上市階段的產(chǎn)品也是消耗資源的，不為公司創(chuàng)造現(xiàn)金收入。

上市后的產(chǎn)品管理指的是那些已經(jīng)投放市場的產(chǎn)品，它們根據(jù)市場地位，銷售額和盈利能力不同可能處于不同的階段。這個階段的產(chǎn)品會給公司帶來現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金流可以用于改善財務(wù)狀況、投入運營和員工工資。同時，這些收入也會用于公司繼續(xù)投資新產(chǎn)品，這樣企業(yè)才能持續(xù)增長。

這張圖還體現(xiàn)了兩個重要的觀點：第一，處于新產(chǎn)品計劃和新產(chǎn)品開發(fā)階段的工作是不為公司貢獻現(xiàn)金流的；第二，投資的盈虧平衡點通常發(fā)生在新產(chǎn)品上市之后。由此，你就會發(fā)現(xiàn)，在思考產(chǎn)品組合優(yōu)化和平衡時，為什么將整個生命周期都考慮進去是如此重要。

二、組合優(yōu)化

企業(yè)的產(chǎn)品組合策略總是不斷發(fā)展變化的。隨著市場環(huán)境和自身經(jīng)營條件的變化，有些產(chǎn)品可能增長較快或利潤較高，但也有部分產(chǎn)品會出現(xiàn)衰退或無利可圖。這就要對產(chǎn)品的組合進行優(yōu)化，以取得最大的利潤。優(yōu)化產(chǎn)品組合策略是指企業(yè)根據(jù)市場不斷變化的環(huán)境和資源條件，適時開發(fā)新產(chǎn)品并淘汰已衰退的產(chǎn)品，以保持銷售額和利潤最優(yōu)化的產(chǎn)品組合。優(yōu)化產(chǎn)品組合主要有以下的策略。

1. 擴大或者縮減產(chǎn)品組合的廣度

產(chǎn)品組合的廣度指一家公司所擁有的產(chǎn)品線的多少。公司擁有的產(chǎn)品線越多，說明產(chǎn)品組合的廣度越大。同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品，往往有某種類似的特性。擴大或者縮減產(chǎn)品組合的廣度就是增加或者減少所擁有的產(chǎn)品線的數(shù)量。

當(dāng)公司預(yù)測現(xiàn)有產(chǎn)品線的銷售額和贏利率在未來一段時間可能上升時，就應(yīng)該考慮增加新的產(chǎn)品線。擴大產(chǎn)品組合的廣度，有利于公司充分利用現(xiàn)有的資源，發(fā)掘生產(chǎn)潛力，更廣泛地滿足各類需求，占有更寬的市場覆蓋面。

當(dāng)市場不景氣或者能源、原材料供應(yīng)緊張時，縮減產(chǎn)品組合中獲利小的產(chǎn)品線，可以使公司集中資源，發(fā)展獲利多的產(chǎn)品。縮減產(chǎn)品組合的廣度，便于公司集中力量，實行專門化生產(chǎn)或經(jīng)營，更深入地滿足某一類需求，但風(fēng)險較大。

2. 擴大或者縮小產(chǎn)品組合的長度

產(chǎn)品組合的長度指一家公司所擁有的產(chǎn)品品種的平均數(shù)，即全部產(chǎn)品品種除以全部產(chǎn)品線數(shù)所得的平均數(shù)。

擴大或者縮小產(chǎn)品組合的長度，即增加或減少產(chǎn)品的品種數(shù)量。產(chǎn)品種類越多，產(chǎn)品線也越長，越有利于消費者選擇產(chǎn)品;較短的產(chǎn)品線或者產(chǎn)品組合，有利于大批量的生產(chǎn)和銷售，避免脫銷。

3. 擴大或者縮小產(chǎn)品組合的深度

擴大或者縮小產(chǎn)品組合的深度，即從增加或者減少產(chǎn)品的規(guī)格的角度，來考慮調(diào)整產(chǎn)品組合。

一般來講，當(dāng)公司打算增加產(chǎn)品特色或者為更多的細分市場提供產(chǎn)品時，可以選擇在原有產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項目；當(dāng)公司在市場上處于劣勢，或者能源、原材料供應(yīng)緊張時，可以選擇在原來的產(chǎn)品線內(nèi)縮減產(chǎn)品項目。

4. 提高或者降低產(chǎn)品組合的密度

提高或降低產(chǎn)品組合的密度就是提高或者降低各個產(chǎn)品線的相關(guān)程度。

產(chǎn)品組合密度越大，產(chǎn)品組合中各個產(chǎn)品線的相關(guān)程度就越高，這樣有利于鞏固公司在行業(yè)中的地位，公司可充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)條件、市場銷售條件，對產(chǎn)品組合進行相對較好的管理；產(chǎn)品組合的密度越小，產(chǎn)品線之間的相似性越低，公司所涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域或行業(yè)就越廣泛，這樣會加大對產(chǎn)品組合管理的難度，管理費用也會相應(yīng)提高。

對中小公司來講，因為資源和生產(chǎn)能力有限，應(yīng)該較多地選擇提高產(chǎn)品密度的方向。

5. 產(chǎn)品線延伸

每家公司的產(chǎn)品都有特定的市場定位，產(chǎn)品線延伸有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種實現(xiàn)方式。

當(dāng)公司高檔產(chǎn)品銷售增長緩慢，公司的資源設(shè)備沒有得到充分的利用，為了贏得更多的客戶，將產(chǎn)品線向下延伸。這樣延伸后能夠利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽，吸引購買力水平較低的顧客購買此產(chǎn)品線中的廉價產(chǎn)品。

向上延伸是在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品的項目。實行這一策略的主要條件是：高檔產(chǎn)品市場具有較大的成長率和較高的利潤率；公司的技術(shù)設(shè)備和營銷能力己具備加入高檔產(chǎn)品市場的條件；公司要重新進行產(chǎn)品線定位。

雙向延伸是指原來定位于中檔產(chǎn)品市場的公司掌握了市場優(yōu)勢以后，向產(chǎn)品線的上下兩個方向同時延伸。

從上述表述可以看出，產(chǎn)品組合優(yōu)化的方式很多，在具體實踐過程中，要在相關(guān)的理論知識和技巧基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，才能實現(xiàn)理想的產(chǎn)品組合優(yōu)化。

企業(yè)的產(chǎn)品組合方式應(yīng)遵循有利于促進銷售和有利于增加企業(yè)利潤這一原則。一般說來，拓寬產(chǎn)品系列有利于發(fā)揮企業(yè)的潛能，開辟新市場，同時能避免較大風(fēng)險，“東方不亮西方亮”，加深產(chǎn)品系列可以促使企業(yè)經(jīng)營專業(yè)化，適合更多的特殊需要，突出其特色，加強產(chǎn)品系列的關(guān)聯(lián)性，可以增強企業(yè)的市場地位，提高競爭實力。

三、組合平衡

最大化開發(fā)組合的價值是大多數(shù)企業(yè)的主要目標(biāo)，這與股市中“低買高賣”類似。

其實你只要稍微跨越一步就會明白，產(chǎn)品其實就是公司的投資。同樣地，作為回報，公司會期望這些投資有合理的回報。

此外，產(chǎn)品經(jīng)理作為企業(yè)中產(chǎn)品投資的受托人，有責(zé)任對不必要的風(fēng)險進行防范，并追求穩(wěn)健的投資增量，與公司的整體戰(zhàn)略保持一致。你向開發(fā)項目中投資一定量的資金或者資源并預(yù)期項目的結(jié)果組合的價值能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。這是一個極佳的目標(biāo)，但也是很難實現(xiàn)的目標(biāo)！

首先，怎樣平衡你的組合的價值呢？

在組合平衡時，圖像描繪方法十分有效。其中，氣泡圖是最常用的描繪工具。

通常氣泡圖通過兩個維度——X軸和Y軸——來描繪項目。X軸和Y軸分別代表一個標(biāo)準(zhǔn)，比如風(fēng)險和回報；按照項目在X軸和Y軸上的評分，確定氣泡圖位置；氣泡大小則代表了第三個標(biāo)準(zhǔn)，比如所需投入的資金數(shù)額或資源份額。圖7-15氣泡圖組合分析：風(fēng)險—回報展示了組合在不同X軸和Y軸下呈現(xiàn)的圖像。

圖7-15氣泡圖組合分析：風(fēng)險–回報

這種氣泡圖模型的一個特點是，它迫使高層管理人員對資源問題進行處理。在有限的資源下，圓圈區(qū)域的總和必須是一個常數(shù)。

也就是說，如果你向圖中加入一個項目，你必須扣除另一個項目；當(dāng)然你也可以縮小一些圓圈的大小。氣泡圖模型迫使管理者向列表中多增加項目時要考慮資源的影響：其他產(chǎn)品必須付出代價，減少投資或資源配置。

氣泡圖中也表示與每個相關(guān)的產(chǎn)品線（通過交叉平行線影法，沒有表示出來），最終細分是按時序（以陰影表示）。因此，這個看似簡單的風(fēng)險—回報表所示的數(shù)據(jù)比單純的風(fēng)險和回報數(shù)據(jù)多得多：風(fēng)險——回報圖也表達資源配置、時序及在整個產(chǎn)品線中的支出投入細分。氣泡圖組合分析不僅能表達“風(fēng)險——回報”，更多氣泡圖類型如下（不再一一舉例）：

氣泡圖種類

• 風(fēng)險與回報氣泡圖；
• 技術(shù)難易度與成功率氣泡圖；
• 技術(shù)可行性與市場吸引力氣泡圖；
• 技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新氣泡圖；
• ……

每個產(chǎn)品的決策應(yīng)該基于對產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品的預(yù)算環(huán)境來考慮。如果是用自己的錢投資，你不可能只考慮組合中一款產(chǎn)品的成功而忽視其他產(chǎn)品，否則組合的整體表現(xiàn)可能會大大受損。

同樣地，你也不能忽視在其他產(chǎn)品上的資金部署，可能是產(chǎn)品線上的、部門的或公司的，否則你就可以創(chuàng)造了一款產(chǎn)品置身于一個破產(chǎn)的公司。你必須對所在組織架構(gòu)中每個層級產(chǎn)品管理活動的動向有清楚的了解：無論是在你的團隊或部門，還是整個公司的層級。

你需要關(guān)注你直接負責(zé)的產(chǎn)品，同時也要留意公司其他團隊或者其他產(chǎn)品線上的產(chǎn)品管理情況。企業(yè)需要確保公司層級的組合，以及整個大組合中的每個產(chǎn)品，都對公司有重大的戰(zhàn)略意義，有競爭力的市場定位，并且能夠提供最好的回報

四、組合決策

對大多數(shù)企業(yè)來說，開發(fā)資源是極其寶貴并稀缺，因此不能浪費在錯誤的項目上。

但企業(yè)的開發(fā)管道中的很多項目都是不容易成功的，或者項目在市場商業(yè)化中失?。ū憩F(xiàn)不佳）或者在產(chǎn)品發(fā)布之前被叫停，一般七個概念中只有一個能真正地取得商業(yè)化的成功。

因此，項目選擇（選擇正確項目進行投資的能力）就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者團隊為了達到在有限的開發(fā)支出下最大化產(chǎn)出率的目的而要完成的一項重要任務(wù)，此時就需要產(chǎn)品組合投資管理委員會做出決策。

產(chǎn)品組合管理審查委員會是首要的決策管理機構(gòu)，包括對現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)中的產(chǎn)品，以及處在各個計劃階段項目的投資進行指導(dǎo)和優(yōu)化。更重要的是這個委員會對于所有產(chǎn)品投資擁有最高的批準(zhǔn)和否決權(quán)。

圖7-16所示的是一個典型的跨部門產(chǎn)品組合投資管理委員會的構(gòu)造。注意這個構(gòu)造與第1章中提到的跨職能產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)相似，他們之間的區(qū)別在于級別高低，產(chǎn)品組合投資管理委員會是由高級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的。

圖7-16 產(chǎn)品組合投資管理委員會

這個由高管組成的產(chǎn)品組合投資委員會負責(zé)跨產(chǎn)品和跨職能的整體決策，尤其是對于各個產(chǎn)品和產(chǎn)品項目的資金分配問題。

理論上講，這個委員會應(yīng)該要對在其職權(quán)范圍內(nèi)產(chǎn)品線上工作的跨職能產(chǎn)品團隊起到監(jiān)管作用。要充分發(fā)揮產(chǎn)品組合投資管理委員會的作用，委員會的成員就需要經(jīng)常溝通互動，同時也與他們所監(jiān)管的跨職能產(chǎn)品團隊經(jīng)常溝通。在做出產(chǎn)品組合相關(guān)決策前，委員會需要對目前狀況以及需要做什么進行仔細分析，從而幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

具體成一些需要討論決策的問題如下。

• 應(yīng)該取消開發(fā)中的產(chǎn)品嗎？
• 應(yīng)該對一款成熟產(chǎn)品進行升級嗎？
• 應(yīng)該對市場份額增長進行投資嗎？
• 是否應(yīng)該為某個產(chǎn)品線的成本控制進行投資？
• 是否應(yīng)該提升產(chǎn)品品牌在某個區(qū)域內(nèi)的認可度進行投資？
• 是否應(yīng)該對其他市場組合元素進行投資，如新的分銷渠道，或者更多的廣告和推廣？
• 是否應(yīng)該投資更多元化的產(chǎn)品，以此來最小化我們在某一產(chǎn)品類別中所面臨的風(fēng)險？
• 是否應(yīng)該叫停某些產(chǎn)品？

為了讓產(chǎn)品組合投資管理委員會對產(chǎn)品線進行可行和有效的審查，就需要有可用的方式來獲得詳細的項目和產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

獲得這些數(shù)據(jù)最高效的方法是企業(yè)擁有完整的數(shù)據(jù)管理體系，可以隨時從系統(tǒng)中獲取信息（如7.3小節(jié)所講述的數(shù)據(jù)指標(biāo)），包括一些其他輔助的數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)可以幫助委員會將那些可能進入企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)可視化。同時，這個方法也能幫助委員會衡量一些將要打分的決策標(biāo)準(zhǔn)，從而找到對產(chǎn)品投資可能的最佳方案。

最后產(chǎn)品組合投資管理委員會需要做出行動。然而，即時有了正確的數(shù)據(jù)和工具，委員會也經(jīng)常沒能做出合理的決定。

有些委員會將資金分配給一些表現(xiàn)并非出類拔萃的項目，而有些項目，他們發(fā)現(xiàn)了問題卻沒有及時叫停；還有一些委員會拒絕將資金分配給那些需要改進的產(chǎn)品項目；還有很多委員會被那些看起來高增長的，比如30%增速的項目所吸引，但后來發(fā)現(xiàn)事實并非如此而非常失望。

我想說的是，即使是有了數(shù)據(jù)，產(chǎn)品組合的決策也始終都是個挑戰(zhàn)。

作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業(yè)產(chǎn)品專家！內(nèi)容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產(chǎn)品（MVP）方法與實踐》

本文由 @長乘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議