作為一個資深科研項目管理人員，十幾年項目管理經(jīng)驗和教訓，每每看到現(xiàn)在年輕的科研項目主管眉毛一把抓，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬乃至上億的項目經(jīng)費、項目體量、大型復雜項目卻抓不到重點，費力費勁，吃力不討好甚至事倍功半：項目負責人有意見、技術(shù)團隊有意見、領(lǐng)導不滿意、利益相關(guān)方不滿意等等。到底科研項目應(yīng)該怎么管，管項目究竟該管什么？是每一個科研項目管理人員一個非?，F(xiàn)實而又非常深刻的問題。
本質(zhì)上管項目就是管風險。專業(yè)項目管理的人員都知道，進行過IPMP認證的專業(yè)人員，都如數(shù)家珍：范圍管理、計劃管理、進度管理、供應(yīng)商管理、人力資源管理等，十大領(lǐng)域的管理都是有方法、有手段、有工具的。但是項目不出事的時候，看不出項目管理的難處。項目出事的時候，往往就已經(jīng)來不及了，我們就從這一點出發(fā)，可以得出一個基本判斷——管項目就是管風險，說白了就是管住要害、管住痛點、管住風險這個牛鼻子。
對科研項目來說，一般分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、先期技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研制等階段，美國NASA和聯(lián)合國教科文組織都有對上述不同技術(shù)成熟度（TRL1-9）的科研項目的側(cè)重點及技術(shù)評判準則，其風險種類風險特點卻是千差萬別。以下舉例說明：
對于基礎(chǔ)研究類項目，風險主要是原理機理的探尋和突破，關(guān)鍵是技術(shù)路線方向的正確性，其他的管理就是舍本逐末。
對于應(yīng)用基礎(chǔ)研究類項目，風險關(guān)鍵在于應(yīng)用對象的技術(shù)驗證，一般情況下選準了應(yīng)用對象，選好了技術(shù)驗證的方式方法，應(yīng)用技術(shù)研究項目才可能取得突破。除此之外，過多地關(guān)注于組織經(jīng)費管理和協(xié)調(diào)費效比極差。然而特別要注意的是，往往涉及國外或者國內(nèi)關(guān)鍵試驗品或樣件的采購周期及風險是其中一個特別的風險。
對于應(yīng)用研究類項目，特別是基礎(chǔ)共性類的項目，風險主要是項目應(yīng)用實際效果?；剡^頭來考驗的就是項目的組織方式，直接決定了項目的最終質(zhì)量和水平。某種程度上講，一個好的項目組織方式，就決定了項目成功的一半。應(yīng)用研究項目特別是跨域跨部門跨行業(yè)的項目，風險要放在項目的組織方式，組織管理和技術(shù)協(xié)調(diào)上。筆者就曾經(jīng)親身經(jīng)歷一個重大行業(yè)級項目，因為組織方式不對頭，幾十家單位數(shù)百人累的要死，勞而無功！
對于先期技術(shù)開發(fā)類項目，風險關(guān)鍵是技術(shù)成熟度的控制和評價，主要是技術(shù)和質(zhì)量穩(wěn)定性，項目結(jié)束前要形成技術(shù)標準規(guī)范，要形成軟件平臺，要形成可持續(xù)維護和更新的機制。否則項目驗收和結(jié)題后只不過達到了演示驗證狀態(tài)而已，這是技術(shù)開發(fā)類項目的最大忌諱，也是很多科研項目成果最終難以走向工程化使用或者商業(yè)化成功的巨大溝壑（搞成果轉(zhuǎn)化和知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移的人員最該反思）。
科研項目管理人員必須密切關(guān)注科研項目不同類別的不同風險。把控住風險并采取不同的措施，才能夠真正管好項目，達到事半功倍的效果。風險就是牛鼻子，不管多大體量的項目，不管多少單位和多少人員，我們必須時時刻刻的評估和分析這個項目的風險是什么？在項目的全生命周期中，項目策劃、項目規(guī)劃、項目指南、項目論證、項目計劃、項目方案、項目實施、項目驗收、項目收尾、項目后評估等等，風險點也各不相同。所以我們常說：年輕的計劃主管都在管計劃，成熟經(jīng)驗豐富的項目主管都在管風險。
【啟示】只有密切關(guān)注和管住風險，管理者才能從復雜繁冗的事務(wù)工作中脫身出來，成為能夠“深度思考”和“精準掌握”的管理者。人們常說，廢掉一個人最好的辦法就是讓他一直忙起來。作為項目管理者，難道不該警醒嗎？
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