Sam Altman 云原生社區(qū)動(dòng)態(tài) 2023-07-05 11:27 發(fā)表于北京

作者：Sam Altman 譯者：yousa

原文：https://playbook.samaltman.com/

Sam Altman，OpenAI CEO，經(jīng)常會在博客中分享他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與智慧。Sam 曾分享過一篇他的經(jīng)典文章《創(chuàng)業(yè)生存手冊：如何有效地打造產(chǎn)品、組建團(tuán)隊(duì)并籌集資金》，他提供了一系列富有洞見的指導(dǎo)，幫助我們理解創(chuàng)業(yè)的艱難和挑戰(zhàn)，并找到成功的途徑。無論你是創(chuàng)業(yè)新手，還是經(jīng)驗(yàn)豐富的科技專家，都能在這篇文章中找到有價(jià)值的收獲。

#SamAltman #創(chuàng)業(yè) #科技

個(gè)人認(rèn)為，大公司內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)業(yè)公司在諸多方面有著密切的相似性。兩者都面臨著從零開始，將一個(gè)概念或想法轉(zhuǎn)化為可行產(chǎn)品或服務(wù)的挑戰(zhàn)。他們都需要快速地適應(yīng)和學(xué)習(xí)，尋找產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)，同時(shí)也要不斷地迭代產(chǎn)品，以滿足不斷變化的市場需求。在這兩種環(huán)境中，都需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和管理才能以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。而且，他們都需要面對并管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在有限的資源下取得最大的產(chǎn)出。因此，無論你是處于創(chuàng)業(yè)環(huán)境還是大公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，本文都會為你提供極大的價(jià)值。

我們在指導(dǎo)初創(chuàng)公司方面投入了大量的時(shí)間和精力。盡管一對一的咨詢服務(wù)始終是不可或缺的，但我們認(rèn)為，如果能將這些建議中最具普適性的部分提煉出來，整合成一種可以提供給 Y Combinator 以及 YC Fellowship 公司的行動(dòng)指南，那么我們可能能更好地?cái)U(kuò)展 Y Combinator 的影響力。

于是，我們決定將這個(gè)行動(dòng)指南分享給所有人。

這是為初涉創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的人士準(zhǔn)備的。對于那些閱讀過大量 YC 合作伙伴所寫的文章的人來說，這里的大部分內(nèi)容可能并不陌生——我們的目標(biāo)是將這些內(nèi)容匯集到一處。

關(guān)于如何擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模，我們可能會在后面的部分介紹——本指南主要覆蓋了如何創(chuàng)立一家公司的相關(guān)內(nèi)容。

作為一家初創(chuàng)公司，你的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造出用戶熱愛的產(chǎn)品。如果你做到了這一點(diǎn)，那么你需要找出如何吸引更多的用戶。但是，首要的一步至關(guān)重要——想想今天那些真正成功的公司。他們都是從一個(gè)讓早期用戶如此熱愛以至于愿意向他人推薦的產(chǎn)品開始的。如果你沒有做到這一點(diǎn)，你將會失敗。如果你自欺欺人，認(rèn)為你的用戶熱愛你的產(chǎn)品，但實(shí)際上并非如此，你仍然會失敗。

初創(chuàng)公司的墓地上滿是那些認(rèn)為可以跳過這一步的人。

與其創(chuàng)造出大批用戶喜歡的產(chǎn)品，不如首先創(chuàng)造出小部分用戶熱愛的產(chǎn)品。盡管總的積極感受程度是相同的，但是獲得更多用戶要比從喜歡提升到熱愛要容易得多。

關(guān)于選擇創(chuàng)業(yè)，我有一個(gè)警告：這是一件很糟糕的事情！我們從 YC 創(chuàng)始人那里得到的最一致的反饋就是，創(chuàng)業(yè)比他們想象的要困難，因?yàn)樗麄儗Τ鮿?chuàng)公司所需的工作量和強(qiáng)度沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識。加入一家正處于快速發(fā)展軌道的早期初創(chuàng)公司通常會是一個(gè)更好的經(jīng)濟(jì)上的選擇。

另一方面，創(chuàng)業(yè)其實(shí)對你的職業(yè)并不構(gòu)成很大的風(fēng)險(xiǎn)——如果你在技術(shù)方面真的出類拔萃，即使你失敗了，也會有工作機(jī)會。大多數(shù)人在評估風(fēng)險(xiǎn)方面做得非常糟糕。我個(gè)人認(rèn)為，更具風(fēng)險(xiǎn)的選擇是，你有一個(gè)你非常熱衷的想法或項(xiàng)目，但卻選擇了一個(gè)安全、輕松但又無法滿足你的工作。

要?jiǎng)?chuàng)辦一家成功的初創(chuàng)公司，你需要：一個(gè)偉大的想法（包括一個(gè)偉大的市場）、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)出色的產(chǎn)品，以及卓越的執(zhí)行力。

一、一個(gè)偉大的想法

我們會首先詢問 YC 公司的創(chuàng)始人們，他們正在開發(fā)什么，以及為何要開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品。

我們希望得到清晰、簡潔的回答。這既是對你作為創(chuàng)始人的評估，也是對創(chuàng)意本身的考察。作為創(chuàng)始人，清晰的思維和溝通能力非常重要——你在招聘、融資、銷售等方面都會需要這種能力。一般來說，想法需要清晰才能傳播，而復(fù)雜的想法幾乎總是混亂思維或是人為制造問題的標(biāo)志。如果你的想法在別人第一次聽到時(shí)并不能激發(fā)起他們的興趣，那就不妙了。

我們還會問，誰對這款產(chǎn)品有著迫切的需求。

最好的情況是，你自己就是目標(biāo)用戶。次優(yōu)的情況是，你對目標(biāo)用戶有著深入的理解。

如果公司已經(jīng)有了用戶，我們會問有多少用戶，以及這個(gè)數(shù)字的增長速度如何。我們會嘗試找出它的增長速度為何沒有更快，尤其是要找出用戶是否真的喜歡這個(gè)產(chǎn)品。通常，這意味著他們會在沒有公司提示的情況下，向他們的朋友推薦這個(gè)產(chǎn)品。我們還會問這個(gè)公司是否已經(jīng)產(chǎn)生了收入，如果沒有，原因是什么。

如果公司還沒有用戶，我們會嘗試找出最小化的首次構(gòu)建項(xiàng)目，以便對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證——也就是說，如果我們從完美的體驗(yàn)回溯，我們會嘗試找出從何處著手的核心點(diǎn)。

檢驗(yàn)一個(gè)想法的方法是發(fā)布它看看會發(fā)生什么，或者嘗試銷售它（例如，在你編寫一行代碼之前，嘗試獲得購買意向書）。前者更適用于消費(fèi)者想法（用戶可能會告訴你他們會使用它，但實(shí)際上它可能無法脫穎而出），后者更適用于企業(yè)想法（如果一個(gè)公司告訴你他們會購買某件東西，那么就去制造它）。具體來說，如果你是一家企業(yè)公司，我們會首先問你是否有來自客戶的購買意向書，表明他們愿意購買你正在開發(fā)的產(chǎn)品。對于大多數(shù)生物技術(shù)和硬科技公司來說，檢驗(yàn)一個(gè)想法的方式是先和潛在客戶交談，然后找出你可以首先構(gòu)建的技術(shù)的最小子集（MVP）。

讓你的想法根據(jù)用戶反饋進(jìn)行演進(jìn)非常重要。理解你的用戶非常關(guān)鍵——你需要這個(gè)能力來評估一個(gè)想法，制造一個(gè)出色的產(chǎn)品，以及建立一個(gè)偉大的公司。

如前所述，初創(chuàng)公司的路非常艱難。他們需要很長的時(shí)間和持續(xù)的高強(qiáng)度努力。創(chuàng)始人和員工需要有共同的使命感來支撐他們。因此，我們會詢問創(chuàng)始人為什么想創(chuàng)辦這家特定的公司。

我們也會詢問這家公司如何能夠成為一家壟斷企業(yè)。這有很多不同的詞匯來表述，但我們采用的是彼得·蒂爾的說法。顯然，我們不希望你的公司在面對競爭對手時(shí)采取不道德的行為。相反，我們正在尋找那些隨著規(guī)模的擴(kuò)大而變得更強(qiáng)大，且難以復(fù)制的企業(yè)。

最后，我們會詢問市場情況。我們會詢問它現(xiàn)在的規(guī)模，增長速度，以及為什么它在十年后會變得非常大。我們試圖理解為什么市場會快速增長，以及為什么這是一個(gè)初創(chuàng)公司應(yīng)該去追逐的好市場。我們喜歡那些剛剛開始出現(xiàn)的大部分人尚未意識到的重大技術(shù)變革——大公司在應(yīng)對這些轉(zhuǎn)變方面做得很糟糕。而有些反直覺的是，最佳策略是在小市場中占據(jù)大部分份額。

關(guān)于想法，我還有一些其他的想法：

我們更喜歡全新的東西，而不是衍生的東西。大多數(shù)真正的大公司都是從一些根本性的新事物開始的（新的一個(gè)可以接受的定義是比原來好 10 倍）。如果同時(shí)有十家其他公司以同樣的計(jì)劃開始，而且聽起來非常像已經(jīng)存在的東西，我們會有所懷疑。

這其中一個(gè)重要的反直覺原因是，做一些新的和困難的事情比做一些衍生的和容易的事情更簡單。如果你是前者，人們會想要幫助你，加入你；如果是后者，他們就不會這么做。

最好的想法聽起來可能不好，但實(shí)際上是好的。所以你不需要對你的想法過于保密——如果它真的是一個(gè)好想法，那么它可能不會聽起來像是值得被竊取的。即使它聽起來像是值得被竊取的，擁有好想法的人至少比愿意付出將偉大的想法轉(zhuǎn)化為偉大的公司所需要的工作的人多一千倍。而且，如果你告訴別人你在做什么，他們可能會幫助你。

說到告訴別人你的想法——雖然這個(gè)想法第一次聽到時(shí)真的能激發(fā)一些人的興趣是很重要的，但幾乎每個(gè)人都會告訴你你的想法很糟糕。也許他們是對的。也許他們不擅長評估創(chuàng)業(yè)公司，或者他們只是嫉妒。無論原因是什么，這種情況會經(jīng)常發(fā)生，它會讓你受傷，即使你認(rèn)為你不會被它影響，你仍然會被影響。你越早建立自我信念，不被惡意評論者過多拖累，你就會越好。無論你多么成功，惡意評論者永遠(yuǎn)不會消失。

如果你沒有創(chuàng)業(yè)想法，但是想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，怎么辦呢？也許你不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)。如果首先想法出現(xiàn)，而創(chuàng)業(yè)公司是將這個(gè)想法推向世界的方式，那會更好。

我們曾經(jīng)嘗試過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，為一批有前途但沒有創(chuàng)業(yè)想法的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)提供資金，希望他們在我們資助他們后能找到一個(gè)有前景的創(chuàng)業(yè)想法。

所有的嘗試都失敗了。我認(rèn)為問題的一部分是，好的創(chuàng)始人往往有很多好的想法（通常是太多）。但更大的問題是，一旦你有了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你就必須趕快想出一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，而且因?yàn)樗呀?jīng)是一個(gè)正式的公司，所以想法不能太瘋狂。你最終會得到聽起來可行但是衍生的創(chuàng)業(yè)想法。這就是轉(zhuǎn)型的危險(xiǎn)。

因此，最好不要過于積極地強(qiáng)迫自己想出創(chuàng)業(yè)想法。相反，去了解許多不同的事物。實(shí)踐發(fā)現(xiàn)問題，看似低效的事物，和主要的技術(shù)轉(zhuǎn)變。從事你感興趣的項(xiàng)目[1] 。盡可能地接觸智慧、有趣的人。在某個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)想法會自然出現(xiàn)的。

二、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

平庸的團(tuán)隊(duì)無法打造偉大的公司。我們最關(guān)注的事情之一就是創(chuàng)始人的實(shí)力。當(dāng)我過去從事后期投資時(shí)，我同樣非常關(guān)注創(chuàng)始人所雇傭的員工的實(shí)力。

什么樣的人才是優(yōu)秀的創(chuàng)始人？最重要的特征包括無堅(jiān)不摧的毅力、決心、堅(jiān)韌不拔和足智多謀。聰明才智和激情也排在非常重要的位置。這些都比經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也比“精通語言 X 和框架 Y”更重要。

我們注意到，最成功的創(chuàng)始人都是那種和他們一起工作感覺壓力很小的人，因?yàn)槟阌X得“不管是什么事，他/她都能完成?！庇袝r(shí)候，你可以憑借純粹的意志力成功。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人具有一些看似矛盾的特征。一個(gè)重要的例子是剛?cè)岵?jì)。你要對公司的核心和其使命有強(qiáng)烈的信念，但對于幾乎所有其他事情，你還需要保持非常靈活，樂于學(xué)習(xí)新事物。

最優(yōu)秀的創(chuàng)始人反應(yīng)異常迅速。這是決策力、專注力、強(qiáng)度和執(zhí)行能力的指標(biāo)。

難以與之交談的創(chuàng)始人幾乎總是不理想的。對于創(chuàng)始人來說，溝通是一項(xiàng)非常重要的技能——實(shí)際上，我認(rèn)為這是創(chuàng)始人最重要且少有人討論的技能。

科技創(chuàng)業(yè)公司需要至少有一位創(chuàng)始人能夠構(gòu)建公司的產(chǎn)品或服務(wù)，并且至少有一位創(chuàng)始人擅長（或者能夠變得擅長）銷售和與用戶交流。這可以是同一個(gè)人。

在選擇聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)，你應(yīng)該考慮這些標(biāo)準(zhǔn)——這是你將要做出的最重要的決定之一，而這個(gè)決定通常都是相當(dāng)隨機(jī)的。你需要的是一個(gè)你很了解的人，而不是你在創(chuàng)始人交流活動(dòng)上剛認(rèn)識的人。你可以通過更多的信息來評估任何可能與你共事的人，而且你肯定不想在這一點(diǎn)上犯錯(cuò)誤。此外，在某個(gè)時(shí)刻，創(chuàng)業(yè)公司的預(yù)期價(jià)值可能會跌破 X 軸。如果你和聯(lián)合創(chuàng)始人之間有預(yù)先存在的關(guān)系，你們都不會想讓對方失望，你們會繼續(xù)前行。創(chuàng)始人分道揚(yáng)鑣是早期創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因之一，而我們看到在創(chuàng)始人特意為創(chuàng)立公司而相識的情況下，這種情況非常非常頻繁。

最好的情況，毫無疑問，是有一個(gè)好的聯(lián)合創(chuàng)始人。其次是單獨(dú)創(chuàng)業(yè)。最糟糕的情況，毫無疑問，是有一個(gè)糟糕的聯(lián)合創(chuàng)始人。如果事情沒有按照預(yù)期進(jìn)行，你應(yīng)該立即分道揚(yáng)鑣。

關(guān)于股權(quán)的快速說明：關(guān)于股權(quán)分配的談話隨著時(shí)間的推移并不會變得更容易——最好是在早期就敲定。大部分情況下平等的股權(quán)分配最好，在兩個(gè)創(chuàng)始人的情況下，最好是有一個(gè)人多擁有一份股份，以防在創(chuàng)始人有分歧時(shí)出現(xiàn)僵局。

三、一個(gè)出色的產(chǎn)品

成功的秘訣就是：擁有一個(gè)出色的產(chǎn)品。這是所有偉大公司唯一的共同點(diǎn)。

如果你沒有打造出用戶喜愛的產(chǎn)品，你最終會失敗。然而，創(chuàng)始人總是在尋找其他的技巧。創(chuàng)業(yè)是你的技巧（比如增長技巧）不再奏效的時(shí)刻。

一個(gè)出色的產(chǎn)品是長期增長的唯一途徑。最終，你的公司會變得如此龐大，所有的增長黑客技巧都不再起作用，你必須通過人們想要使用你的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)增長。這是對超級成功的公司最重要的理解。沒有其他的途徑。想想所有真正成功的科技公司——它們都做到了這一點(diǎn)。

你需要在你的公司里建立一個(gè)“產(chǎn)品改進(jìn)引擎”。你應(yīng)該與你的用戶交談，觀察他們?nèi)绾问褂媚愕漠a(chǎn)品，找出哪些部分不夠好，然后改進(jìn)你的產(chǎn)品。然后再做一次。這個(gè)循環(huán)應(yīng)該是公司的首要關(guān)注點(diǎn)，并且應(yīng)該驅(qū)動(dòng)其他所有的事情。如果你每周提高你的產(chǎn)品 5%，效果會真正產(chǎn)生復(fù)利。

這個(gè)循環(huán)的重復(fù)速度越快，公司通常發(fā)展得越好。在 YC 期間，我們告訴創(chuàng)始人他們應(yīng)該專注于產(chǎn)品開發(fā)和與用戶交談，除了吃飯、睡覺、鍛煉和陪伴親人之外，其他事情不需要關(guān)注。

要正確地進(jìn)行這個(gè)循環(huán)，你必須與你的用戶非常接近。真正地觀察他們使用你的產(chǎn)品。如果可以的話，坐在他們的辦公室里。既要重視他們告訴你的內(nèi)容，也要重視他們實(shí)際的行動(dòng)。在可能的情況下，創(chuàng)始人和用戶之間不應(yīng)該有任何隔閡，這意味著創(chuàng)始人需要進(jìn)行銷售、客戶支持等工作。

盡可能地理解你的用戶。真正了解他們需要什么，在哪里找到他們，以及什么讓他們行動(dòng)起來。

“做那些不具備擴(kuò)展性的事情”已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司的口頭禪。你通常需要一個(gè)一個(gè)地吸引初期的用戶（Ben Silbermann 曾經(jīng)在帕洛阿爾托的咖啡館里接近陌生人，邀請他們試用 Pinterest），然后構(gòu)建他們所要求的東西。許多創(chuàng)始人討厭這一部分，只想在媒體上宣布他們的產(chǎn)品。但那幾乎從來都不管用。手動(dòng)招募用戶，并使產(chǎn)品足夠好，以至于你招募到的用戶會將產(chǎn)品告訴他們的朋友。

你也需要將事情分解成非常小的部分，然后在進(jìn)行的過程中進(jìn)行迭代和調(diào)整。不要試圖做太遠(yuǎn)的規(guī)劃，絕對不要把所有的事情都放在一個(gè)大的公開發(fā)布中。你要從非常簡單的東西開始——盡可能少的表面區(qū)域——并比你想象的更早地發(fā)布它。事實(shí)上，簡單總是好的，你應(yīng)該始終保持你的產(chǎn)品和公司盡可能簡單。

我們經(jīng)常問面臨問題的創(chuàng)業(yè)公司一些常見的問題：用戶是否多次使用你的產(chǎn)品？你的用戶是否狂熱地喜歡你的產(chǎn)品？如果你的公司消失，你的用戶是否會真的感到失望？你的用戶是否在你沒有要求他們這么做的情況下，向其他人推薦你？如果你是一家 B2B 公司，你是否至少有 10 個(gè)付費(fèi)客戶？

如果沒有，那往往就是根本問題，我們會告訴公司要改進(jìn)他們的產(chǎn)品。我對大多數(shù)關(guān)于公司為什么沒有增長的借口持懷疑態(tài)度——很多時(shí)候，真正的原因是產(chǎn)品還不夠好。

當(dāng)初創(chuàng)公司不確定他們的產(chǎn)品下一步應(yīng)該怎么做，或者他們的產(chǎn)品不夠好時(shí)，我們會讓他們?nèi)ズ退麄兊挠脩艚徽?。這并不是在所有情況下都奏效——肯定是有人會要求福特生產(chǎn)出更快的馬車——但它的效果出人意料地好。實(shí)際上，更一般的說，當(dāng)公司內(nèi)部對任何事情存在分歧時(shí)，都應(yīng)去和你的用戶交談。

最優(yōu)秀的創(chuàng)始人似乎對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注有點(diǎn)過度，即使是對于看似無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。但這似乎奏效。順便說一句，“產(chǎn)品”包括用戶與公司的所有互動(dòng)。你需要提供優(yōu)質(zhì)的支持，優(yōu)質(zhì)的銷售互動(dòng)等等。

記住，如果你沒有制造出一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，其他任何事情都無法拯救你。

四、偉大的執(zhí)行力

雖然打造一個(gè)出色的產(chǎn)品是必要的，但這并不意味著你的工作就此完成。你還需要將其發(fā)展成為一家偉大的公司，而且這需要你自己去做——雇傭一位“有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理”來完成所有這些工作的幻想不僅非常普遍，也是失敗公司的墳場。在很長一段時(shí)間里，你無法將這些工作外包給他人。

這聽起來似乎是顯而易見的，但你必須要賺錢。現(xiàn)在是開始思考如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的好時(shí)機(jī)。

CEO 的唯一普遍的職責(zé)就是確保公司取得成功。即使你有許多通常會讓你無法勝任 CEO 職務(wù)的缺點(diǎn)，只要你能雇傭能夠互補(bǔ)你自身技能的人并讓他們各盡其職，你仍然可以作為創(chuàng)始人做到這一點(diǎn)。那些有著華麗 MBA 背景的經(jīng)驗(yàn)豐富的 CEO 可能沒有你的缺點(diǎn)，但他或她不會像你那樣深入理解用戶，也不會有同樣的產(chǎn)品直覺，更不會像你那樣關(guān)心公司。

4.1 增長

成長和動(dòng)力是執(zhí)行力的關(guān)鍵。只要不是“花 90 美分賣一美元”的增長，增長能解決所有問題，而缺乏增長的問題只有通過增長才能解決。如果你的公司在增長，那就感覺你在贏，人們會感到快樂。如果你的公司在增長，那么總會有新的角色和責(zé)任，人們會覺得他們的職業(yè)生涯在前進(jìn)。如果你的公司沒有增長，那就感覺你在輸，人們會感到不快并離開。如果你的公司沒有增長，人們只會爭奪職責(zé)并互相指責(zé)。

那些感到疲倦的創(chuàng)始人和員工幾乎總是在沒有動(dòng)力的初創(chuàng)公司工作。無法過分強(qiáng)調(diào)這種感覺有多令人沮喪。

優(yōu)秀執(zhí)行力的首要準(zhǔn)則是“永遠(yuǎn)不要失去動(dòng)力”。但是，如何做到這一點(diǎn)呢？

最重要的方式是把它作為你的首要任務(wù)。公司的發(fā)展方向取決于 CEO 所關(guān)注的方向。對公司來說，有一個(gè)單一的優(yōu)化指標(biāo)是有價(jià)值的，而花時(shí)間去找出正確的增長指標(biāo)也是值得的。如果你關(guān)心增長，并設(shè)定了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，公司其余的部分將會集中精力關(guān)注增長。

以下是幾個(gè)例子：

Airbnb 的創(chuàng)始人繪制了一個(gè)預(yù)期增長的圖表，他們希望達(dá)到的增長目標(biāo)。他們把這個(gè)圖表貼在所有地方——冰箱上、桌子上、浴室的鏡子上。如果他們那周達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，那就太好了。如果沒有，那就是他們討論的所有話題。

馬克·扎克伯格曾經(jīng)說過，Facebook 最重要的創(chuàng)新之一就是在增長放緩時(shí)設(shè)立了一個(gè)增長小組。這個(gè)小組曾經(jīng)是（也許現(xiàn)在仍然是）公司中最具聲望的小組——每個(gè)人都知道它的重要性。

你需要列出阻礙增長的因素。作為一個(gè)公司，你們要討論如何加快增長。如果你知道限制因素是什么，你自然會想辦法解決它們。

對于你考慮要做的任何事情，都問問自己：“這是優(yōu)化增長的最佳方式嗎？”比如，參加一個(gè)會議通常不是優(yōu)化增長的最佳方式，除非你期望在那里能銷售很多產(chǎn)品。

在度量標(biāo)準(zhǔn)（和財(cái)務(wù)狀況）方面進(jìn)行極度的內(nèi)部透明化是一件好事。不知為何，創(chuàng)始人總是對此感到非常恐懼。但這對于讓整個(gè)公司都關(guān)注增長來說，是非常重要的。員工對度量標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)注程度和公司的表現(xiàn)似乎有直接的關(guān)聯(lián)。如果你隱藏度量標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就很難關(guān)注它們。

說到度量標(biāo)準(zhǔn)，不要用虛榮指標(biāo)來欺騙自己。這里的常見錯(cuò)誤是只關(guān)注用戶注冊，而忽視了用戶留存率。用戶留存率對增長的重要性和新用戶獲取同樣重要。

保持動(dòng)力的另一個(gè)重要方式是建立內(nèi)部節(jié)奏。你需要有一個(gè)“進(jìn)步的鼓點(diǎn)”，可以在內(nèi)部和外部談?wù)摰男鹿δ?、客戶、雇員、收入里程碑、合作伙伴等。

你應(yīng)該設(shè)定有挑戰(zhàn)性但基本可達(dá)成的目標(biāo)，并每月回顧進(jìn)度。慶祝勝利！常常在內(nèi)部討論戰(zhàn)略，告訴每個(gè)人你從客戶那里聽到的反饋等。你在內(nèi)部分享的信息越多——無論好壞——你的公司就會做得越好。

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創(chuàng)始人經(jīng)常會陷入一些陷阱。其中一個(gè)是，如果公司的增長速度極快，但一切都顯得非常混亂和低效，每個(gè)人都會擔(dān)心事情會崩潰。實(shí)際上，這種情況很少發(fā)生（我能想到的最近的一家因?yàn)榧夹g(shù)債務(wù)而死亡的初創(chuàng)公司就是 Friendster。）出人意料的是，如果你的增長速度很快，但什么都沒有優(yōu)化，這其實(shí)是好事——你只需要修復(fù)它，就能得到更多的增長！我最喜歡的投資是那些增長非?？斓珒?yōu)化程度極低的公司——它們被嚴(yán)重低估了。

一個(gè)相關(guān)的陷阱是過于關(guān)注未來的問題——比如，“我們?nèi)绾卧诖笠?guī)模的情況下做到這一點(diǎn)？”答案是，當(dāng)你到達(dá)那個(gè)階段時(shí)，你會自然而然地找出答案。因?yàn)檗q論這個(gè)問題而死的初創(chuàng)公司遠(yuǎn)多于因?yàn)闆]有充分考慮這個(gè)問題而死的初創(chuàng)公司。一個(gè)好的經(jīng)驗(yàn)法則是，只考慮在你目前規(guī)模的十倍時(shí)事情會如何運(yùn)作。大多數(shù)早期階段的初創(chuàng)公司應(yīng)該把“做不可擴(kuò)展的事情”掛在墻上，按此原則行事。例如，在早期，優(yōu)秀的初創(chuàng)公司總是有優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，而差的初創(chuàng)公司則擔(dān)心這會影響單位經(jīng)濟(jì)效益，擔(dān)心這樣做無法擴(kuò)展。但優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)會帶來熱情的早期用戶，而隨著產(chǎn)品的改進(jìn)，你需要的支持會越來越少，因?yàn)槟銜揽蛻舫Ｒ姷膯栴}，并在這些領(lǐng)域改進(jìn)產(chǎn)品/體驗(yàn)。（順便說一句，這是一個(gè)非常重要的例子——要提供優(yōu)質(zhì)的客戶支持。）

然而，這其中有一個(gè)大前提——“做不可擴(kuò)展的事情”并不能免除你最終必須賺錢的責(zé)任。在早期，單位經(jīng)濟(jì)效益不佳是可以接受的，但你必須有一個(gè)合理的解釋，說明為什么單位經(jīng)濟(jì)效益在后期會有所改善。

另一個(gè)陷阱是由于絕對數(shù)值上的增長表現(xiàn)不佳，盡管百分比基礎(chǔ)上的增長表現(xiàn)良好，而感到沮喪。人類對于指數(shù)增長的直覺非常差。提醒你的團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)，所有的巨頭公司都是從小數(shù)字開始增長的。

一些最大的陷阱是創(chuàng)始人認(rèn)為可以帶來增長，但實(shí)際上幾乎永遠(yuǎn)無效，并且浪費(fèi)了大量時(shí)間的事情。常見的例子包括與其他公司的交易和“大新聞發(fā)布”。要警惕這些事情，并明白它們實(shí)際上幾乎永遠(yuǎn)不會奏效。相反，應(yīng)該像所有偉大的公司一樣，通過構(gòu)建用戶喜愛的產(chǎn)品，先手動(dòng)吸引用戶，然后測試大量的增長策略（廣告，推薦計(jì)劃，銷售和營銷等），并做更多有效的事情。詢問你的客戶你在哪里可以找到更多像他們的人。

記住，銷售和營銷并非禁忌詞匯。盡管如果你沒有一個(gè)出色的產(chǎn)品，它們都無法救你，但它們都可以大幅加速增長。如果你是一家企業(yè)公司，你的公司很可能需要在這些方面做得好。

尤其不要害怕銷售。至少有一位創(chuàng)始人必須擅長邀請人們使用你的產(chǎn)品并付給你錢。

Alex Schultz為消費(fèi)品增長提供了一場講座[2] ，這個(gè)講座值得一看。對于 B2B 產(chǎn)品，我認(rèn)為幾乎總是追蹤每月的收入增長是正確的策略，并記住更長的銷售周期意味著最初幾個(gè)月的情況可能會看起來不樂觀（盡管有時(shí)將初創(chuàng)公司作為初期客戶可以解決這個(gè)問題）。

4.2 專注和強(qiáng)度

如果我必須將我對如何運(yùn)營的建議濃縮到僅兩個(gè)詞中，我會選擇“專注”和“強(qiáng)度”。這兩個(gè)詞似乎真正適用于我認(rèn)識的最優(yōu)秀的創(chuàng)始人。

他們無情地專注于他們的產(chǎn)品和增長。他們并不試圖做所有的事情——實(shí)際上，他們經(jīng)常說“不”（這很難，因?yàn)閯?chuàng)辦公司的那種人就是喜歡嘗試新事物。）

一般的原則是，在你已經(jīng)主導(dǎo)了第一件事情之前，不要讓你的公司開始做下一件事。我所知道的所有偉大的公司都沒有一開始就同時(shí)做多件事——它們從一件事開始，充滿信念，然后堅(jiān)持到底。你能做的事情遠(yuǎn)少于你想象的。初創(chuàng)公司死亡的一個(gè)非常、非常普遍的原因是做了太多錯(cuò)誤的事情。優(yōu)先級設(shè)置是至關(guān)重要且困難的。（為公司設(shè)定優(yōu)先級和為自己設(shè)定日常優(yōu)先級同樣重要。對我個(gè)人而言，我發(fā)現(xiàn)最有效的是每天用筆和紙列出大約 3 個(gè)主要任務(wù)和大約 30 個(gè)次要任務(wù)，以及一個(gè)包含總體目標(biāo)的年度待辦事項(xiàng)清單。）

雖然優(yōu)秀的創(chuàng)始人不會做很多大項(xiàng)目，但他們非常投入地做他們所做的事情。他們能非?？斓赝瓿墒虑?。他們果斷，這在經(jīng)營初創(chuàng)公司時(shí)是困難的——你會得到很多互相矛盾的建議，原因既是有多種方法可以做事情，也是因?yàn)榇嬖诤芏嘣愀獾慕ㄗh。優(yōu)秀的創(chuàng)始人會聽取所有的建議，然后迅速做出自己的決定。

請注意，這并不意味著你要全力以赴做所有事——那是不可能的。你必須選擇正確的事情。如保羅·布赫海特所說，找到用 10%的努力獲取 90%的價(jià)值的方法。市場并不關(guān)心你工作得多努力——它只關(guān)心你是否做了正確的事情。

既癡迷于產(chǎn)品質(zhì)量又能快速行動(dòng)是非常困難的。但這是優(yōu)秀創(chuàng)始人最明顯的特質(zhì)之一。

我從未見過一個(gè)行動(dòng)遲緩的創(chuàng)始人能夠真正成功。

你和其他創(chuàng)業(yè)公司并無不同。你仍然需要保持專注并迅速行動(dòng)。即使是制造火箭和核反應(yīng)堆的公司也能做到這一點(diǎn)。所有失敗的公司都有一種自我解釋，認(rèn)為他們與眾不同，不需要快速行動(dòng)。

當(dāng)你找到有效的方法時(shí)，繼續(xù)堅(jiān)持。不要分心去做其他事。不要松開油門。

不要被早期的成功所迷惑——你并非是通過參加大量的社交活動(dòng)和參與各種討論小組就能獲得一個(gè)有前景的開端。初步取得成功的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人可以選擇兩條路：一是繼續(xù)做他們正在做的事，或者他們開始花大量的時(shí)間思考自己的“個(gè)人品牌”并享受作為創(chuàng)始人的地位。

拒絕參加會議和拒絕接受媒體采訪是困難的——它們讓人感覺良好，特別是當(dāng)看到你所在領(lǐng)域的其他創(chuàng)始人得到關(guān)注時(shí)更是如此。但這種情況不會持續(xù)太久。最終，新聞媒體會發(fā)現(xiàn)誰才是真正的贏家，如果你的公司真正成功，你會得到超過你期望的關(guān)注。那些極端的情況——早期創(chuàng)業(yè)者擁有自己的公關(guān)人員——你可能會認(rèn)為這只存在于電視節(jié)目中，但實(shí)際上這在現(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)存在，而且這些早期創(chuàng)業(yè)者幾乎總是會失敗。

長期來看，專注和強(qiáng)度會帶來勝利。（查理·羅斯曾經(jīng)說過，世界上的事情是通過專注和個(gè)人聯(lián)系的結(jié)合來完成的，這句話讓我一直銘記在心。)

4.3 CEO 的職責(zé)

前面我提到，首席執(zhí)行官的唯一普遍的工作職責(zé)就是確保公司取得勝利。雖然這是事實(shí)，但我想更具體地談?wù)勈紫瘓?zhí)行官應(yīng)該如何分配他或她的時(shí)間。

作為首席執(zhí)行官，你需要 1) 為公司設(shè)定愿景和策略，2) 向所有人宣傳公司，3) 招聘和管理團(tuán)隊(duì)，特別是在你自己能力不足的領(lǐng)域，4) 籌集資金，以及 5) 設(shè)定執(zhí)行質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。

除此之外，找出你最熱愛的業(yè)務(wù)部分，并始終保持參與。

正如我一開始提到的，這是一份高強(qiáng)度的工作。如果你成功了，公司將在你無法想象的程度上占據(jù)你的生活——公司的事情將始終在你的腦海中。極端的專注和強(qiáng)烈的執(zhí)行力意味著它對于工作與生活的平衡并非最佳選擇。你可以有另一個(gè)重要的事物——你的家庭，參加很多鐵人三項(xiàng)比賽等——但除此之外可能沒有太多其他事物。你必須始終保持在崗位，無論你在委派任務(wù)上做得多么好，還是有很多決定只有你才能做出。

你應(yīng)該立志于對團(tuán)隊(duì)和外部世界保持超高的響應(yīng)速度，始終清楚戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)，出席所有重要的活動(dòng)，并快速執(zhí)行（尤其是在涉及到其他人受阻的決策方面）。你還應(yīng)該采取“不惜一切代價(jià)”的態(tài)度——會有很多不愉快的瑣碎事情。如果團(tuán)隊(duì)看到你在做這些事，他們也會這么做。

管理你自己的心理狀態(tài)既非常困難又非常重要。這在現(xiàn)在看來可能已經(jīng)變得陳詞濫調(diào)，但這是真的——情緒的高潮和低谷都非常強(qiáng)烈，如果你無法在這其中保持某種程度的穩(wěn)定，你將會遇到困難。作為一名 CEO 是一種孤獨(dú)的存在。和其他 CEO 建立關(guān)系是非常重要的，當(dāng)一切都在瓦解的時(shí)候，你可以打電話向他們求助（這是 YC 的一個(gè)重要的偶然發(fā)現(xiàn)，這使創(chuàng)始人有了同行）。

成功的創(chuàng)業(yè)需要很長時(shí)間——肯定比大多數(shù)創(chuàng)始人在開始時(shí)想的要長。你不能把它當(dāng)作熬夜。你必須吃好、睡好、做運(yùn)動(dòng)。你必須花時(shí)間和你的家人和朋友在一起。你也需要在你真正熱愛的領(lǐng)域工作——沒有其他東西能支撐你十年。

所有事情似乎總是處于破碎的狀態(tài)——災(zāi)難的多樣性和規(guī)模將會讓你驚訝。你的工作就是帶著笑容修復(fù)它們，并向你的團(tuán)隊(duì)保證一切都會好的。通常情況下，事情并不像看起來那么糟糕，但有時(shí)候它們確實(shí)非常糟糕。無論如何，只需繼續(xù)前進(jìn)。持續(xù)增長。

CEO 不能找借口。會有很多不公平和糟糕的事情發(fā)生。但是不要讓自己說，尤其是對團(tuán)隊(duì)說，“如果我們有更多的錢就好了”或“如果我們有另一名工程師就好了”。要么想辦法使之成為可能，要么想辦法在沒有它的情況下應(yīng)對。那些給自己找很多借口的人通常會失敗，創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 如果這樣做幾乎總是會失敗。讓自己對不公感到不安，1 分鐘就好，然后意識到找到解決方案取決于你自己。努力讓人們在談?wù)撃銜r(shí)說：“X 總是能夠以某種方式把事情辦好?！?/span>

對于首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，沒有人知道自己在做什么。你理解這一點(diǎn)，并請求幫助，會使你處于更好的狀態(tài)?；〞r(shí)間投資學(xué)習(xí)成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是值得的。做到這一點(diǎn)的最好方法是找一個(gè)導(dǎo)師——讀書似乎沒有那么有效。

在 YC，我們的很多建議都是“直接問他們”或“直接去做”。首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)為，當(dāng)你需要?jiǎng)e人的幫助或者你想做新的事情時(shí)，一定有一些秘訣。但再次強(qiáng)調(diào)，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，技巧已經(jīng)不再起作用了。直接了當(dāng)，勇于表達(dá)你的需求，不要做一個(gè)討厭鬼。

對于別人你可以扭曲現(xiàn)實(shí)，但對自己不能這樣做。你必須讓其他人相信你的公司注定是這十年里最重要的創(chuàng)業(yè)公司，但你自己應(yīng)該對可能出錯(cuò)的任何事情都保持警惕。

要堅(jiān)持不懈。大多數(shù)創(chuàng)始人放棄得太快，或者太快轉(zhuǎn)向下一個(gè)產(chǎn)品。如果事情總體上進(jìn)展不順利，找出問題的根源并確保你解決了它。作為一名成功的創(chuàng)業(yè)公司 CEO，堅(jiān)持不懈是非常重要的一部分（盡管你也不想過于固執(zhí)——這是另一種明顯的矛盾，也是一個(gè)艱難的抉擇。）

保持樂觀。盡管可能在世界某處存在著一位偉大的悲觀主義 CEO，但我還沒遇到過他或她。CEO 對未來充滿信心，并相信公司將在創(chuàng)造更好的未來中發(fā)揮重要作用，這對于 CEO 以及將這種信念傳播給整個(gè)公司來說都是非常重要的。從理論上講，這很容易；在應(yīng)對短期挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)中，這很困難。不要失去對長遠(yuǎn)愿景的關(guān)注，相信日常的挑戰(zhàn)終將被遺忘，取而代之的是年復(fù)一年的進(jìn)步回憶。

定義使命和價(jià)值觀是你最重要的工作之一。這可能會顯得有點(diǎn)矯情，但早早地這樣做是值得的。你在開始時(shí)設(shè)定的任何東西，幾年后通常仍會有效，而且隨著你的發(fā)展，每個(gè)新加入的人都需要首先接受，然后向其他人推銷公司的使命和價(jià)值觀。所以，盡早把公司的使命和價(jià)值觀寫下來。

我認(rèn)為值得重復(fù)的另一個(gè)陳詞濫調(diào)是：建立一家公司有點(diǎn)像建立一個(gè)宗教。如果人們無法將他們?nèi)粘５墓ぷ髋c他們關(guān)心的更高的目標(biāo)聯(lián)系起來，他們就不會做得很好。在 YC 網(wǎng)絡(luò)中，我認(rèn)為 Airbnb 做得最好，強(qiáng)烈建議大家關(guān)注他們的文化價(jià)值觀。

CEO 們經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是在商業(yè)領(lǐng)域的老路上創(chuàng)新，而不是在新產(chǎn)品和解決方案上創(chuàng)新。例如，許多創(chuàng)始人認(rèn)為他們應(yīng)該花時(shí)間去發(fā)現(xiàn)新的人力資源、營銷、銷售、融資、公關(guān)等方式。這幾乎總是不好的。在成熟的領(lǐng)域里，按照已經(jīng)行之有效的方式來做，將你的創(chuàng)新精力集中在你正在構(gòu)建的產(chǎn)品或服務(wù)上。

4.4 招聘 & 管理

招聘是你最重要的工作之一，也是建立一家偉大公司（而不僅僅是偉大產(chǎn)品）的關(guān)鍵。

關(guān)于招聘，我的第一條建議是：不要輕易去招聘。在 YC 我們接觸過的最成功的公司，通常會相對較晚地開始招聘員工。員工是一筆大開銷。員工會增加組織復(fù)雜性和溝通成本。有些你可以和你的合伙人講的話，在員工在場的情況下就不能說。員工也會增加慣性——隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，改變方向的難度會呈指數(shù)級增加。抵制將自我價(jià)值與員工人數(shù)掛鉤的沖動(dòng)。

最優(yōu)秀的人擁有很多機(jī)會。他們希望加入發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的公司。如果你什么都沒有，招聘他們就很困難。一旦你的公司明顯贏得了競爭，他們就會想要加入你的團(tuán)隊(duì)。

值得重復(fù)的是，優(yōu)秀的人有很多選擇，而你需要優(yōu)秀的人才來構(gòu)建一家偉大的公司。在股權(quán)、信任和責(zé)任方面要慷慨大方。愿意去爭取那些你認(rèn)為自己無法得到的人。記住，你想要雇傭的那種人如果愿意，他們自己也可以創(chuàng)辦公司。

當(dāng)你處于招聘模式時(shí)（即從你找到產(chǎn)品市場匹配 PMF 到無窮期 T-infinity），你應(yīng)該花大約 25%的時(shí)間在招聘上。至少有一位創(chuàng)始人，通常是 CEO，需要變得擅長招聘。這是大多數(shù) CEO 的頭號消耗時(shí)間的活動(dòng)。每個(gè)人都說 CEO 應(yīng)該花大量時(shí)間在招聘上，但實(shí)際上，只有最好的 CEO 才會這么做。這可能說明了一些問題。

不要在你雇傭的人才的素質(zhì)上妥協(xié)。每個(gè)人都知道這一點(diǎn)，然而在絕望的需要中，每個(gè)人都會在某個(gè)時(shí)刻在這上面妥協(xié)。每個(gè)人都會對此感到后悔，有時(shí)候這幾乎會摧毀公司。優(yōu)秀和不稱職的人都具有傳染性，如果你從一開始就雇傭表現(xiàn)平庸的人，那么平均水平通常不會上升。那些早期雇傭表現(xiàn)平庸的員工的公司幾乎永遠(yuǎn)無法恢復(fù)。對于人的判斷，相信你的直覺。如果你有疑慮，那么答案就是不行。

不要雇傭一貫消極的人。他們不適合早期創(chuàng)業(yè)公司需要的東西——世界其他地方每天都在預(yù)測你的垮臺，公司內(nèi)部需要團(tuán)結(jié)一致，相信事情會好起來。

在幾乎所有角色中，應(yīng)該看重能力而非經(jīng)驗(yàn)。尋找具有聰明和擁有搞定事情的良好記錄的人。尋找你喜歡的人——你們將會花費(fèi)大量的時(shí)間在一起，并且經(jīng)常處于緊張的情況。對于你不認(rèn)識的人，嘗試在他們?nèi)毤尤胫耙黄鹜瓿梢粋€(gè)項(xiàng)目。

投入精力，成為一位優(yōu)秀的管理者。對大多數(shù)創(chuàng)始人來說，這很難，并且肯定是違反直覺的。但這非常重要，找到能在這方面幫助你的導(dǎo)師。如果你在這方面的表現(xiàn)不佳，你將很快失去員工，而如果你不能留住員工，即使你是世界上最好的招聘者，這也沒用。關(guān)于如何成為一名優(yōu)秀的管理者，大部分原則都已經(jīng)講得很清楚了，但我從未看到討論過的一個(gè)原則就是"不要陷入英雄主義模式"。大多數(shù)首次擔(dān)任管理者的人在某個(gè)時(shí)刻都會成為這個(gè)模式的受害者，試圖自己做所有事情，對員工不聞不問。這通常會以崩潰告終。要抵制進(jìn)入這種模式的所有誘惑，愿意為了擁有一個(gè)運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)而推遲項(xiàng)目進(jìn)度。

談到管理，盡量讓所有人都在同一個(gè)辦公室工作。不知何故，創(chuàng)業(yè)公司總是在這個(gè)問題上妥協(xié)。但是，幾乎所有最成功的創(chuàng)業(yè)公司一開始都是聚集在一起的。我認(rèn)為遠(yuǎn)程工作對大公司來說可能很好，但對于創(chuàng)業(yè)公司來說，但這并不是通向巨大成功的秘訣。

最后，迅速解雇員工。大家都知道這個(gè)原則，但沒有人會這么做。但無論如何，我還是覺得應(yīng)該說一下。另外，無論他們在工作中有多優(yōu)秀，只要他們對公司文化有害，就要解雇他們。公司文化由你雇傭、解雇和晉升的人來定義。

我寫了一篇博客文章，詳細(xì)介紹了這個(gè)話題。[3]

4.5 競爭對手

關(guān)于競爭對手的簡要說明：競爭對手就像是創(chuàng)業(yè)公司的幽靈故事。初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為他們是殺死 99%的創(chuàng)業(yè)公司的元兇。但實(shí)際上，99%的創(chuàng)業(yè)公司是自殺，而非他殺。你更應(yīng)該關(guān)心的是你的內(nèi)部問題。如果你失敗了，很可能是因?yàn)槟銢]能做出一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，或者沒能創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司。

99%的時(shí)間里，你應(yīng)該忽略競爭對手。特別是當(dāng)他們籌集了大量的資金，或者在媒體上引起了很大關(guān)注時(shí)，更應(yīng)該忽略他們。除非他們用真實(shí)的、已經(jīng)上線的產(chǎn)品擊敗你，否則不要擔(dān)心競爭對手。發(fā)布新聞稿比編寫代碼更容易，編寫代碼又比制作出優(yōu)秀的產(chǎn)品更容易。正如亨利·福特所說："最讓人畏懼的競爭對手是那些從不關(guān)心你，而是一直在努力改進(jìn)他們自己業(yè)務(wù)的人。"

每個(gè)巨頭公司在它們還很小的時(shí)候，都曾面臨比你現(xiàn)在面臨的競爭威脅更嚴(yán)重的情況，但它們最終都平安度過了?？偸怯袑Σ叩?。

4.6 賺錢

哦，是的，賺錢。你需要弄清楚如何做到這一點(diǎn)。

簡單來說，你需要讓人們支付的金錢超過你提供商品/服務(wù)的成本。出于某種原因，人們總是忘記考慮提供商品/服務(wù)的成本部分。

如果你有一個(gè)免費(fèi)的產(chǎn)品，不要打算通過購買用戶來增長。這對依靠廣告的業(yè)務(wù)來說真的很難。你需要做出一些人們愿意與朋友分享的東西。

如果你有一個(gè)付費(fèi)產(chǎn)品，客戶終身價(jià)值（LTV）低于 500 美元，你通常負(fù)擔(dān)不起銷售成本。試驗(yàn)不同的用戶獲取方式，如 SEO/SEM，廣告，郵件等，但盡量在 3 個(gè)月內(nèi)回收你的客戶獲取成本（CAC）。

如果你有一個(gè)付費(fèi)產(chǎn)品，客戶終身價(jià)值（LTV）超過 500 美元（凈收入），你通常可以負(fù)擔(dān)得起直銷。首先嘗試自己銷售產(chǎn)品以了解哪些方法有效?！禜acking Sales》是一本值得一讀的書。

無論如何，盡快達(dá)到"拉面盈利"——也就是說，賺到足夠的錢讓創(chuàng)始人能活下來。一旦你到達(dá)這個(gè)階段，你就掌控了自己的命運(yùn)，不再受投資者和金融市場的擺布。

癡迷地關(guān)注你的現(xiàn)金流。雖然這聽起來難以置信，但我們已經(jīng)看到很多次創(chuàng)始人在不知情的情況下用光了資金（也可以閱讀 Paul Graham 的文章[4] ）。

4.7 籌集資金

大多數(shù)初創(chuàng)公司在某個(gè)時(shí)候會籌集資金。

你應(yīng)該在需要資金或者在有好的條件下籌集資金。但要小心不要失去節(jié)儉的意識，也不要試圖通過投錢來解決問題。資金不足可能會造成困擾，但是擁有過多的資金幾乎總是不好的。

成功籌集資金的秘訣是擁有一家好公司。創(chuàng)始人為了嘗試過度優(yōu)化流程而做的其他事情，可能只有 5%的時(shí)間真正起作用。投資者正在尋找的是那些不管他們是否投資，都會非常成功，但是在外部資本推動(dòng)下更快增長的公司。"真正成功"這部分非常重要——因?yàn)橥顿Y者的回報(bào)主要取決于大的成功，如果投資者認(rèn)為你有 100%的機(jī)會創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值 1000 萬美元的公司，但幾乎沒有機(jī)會建立一個(gè)更大的公司，即使估值非常低，他/她可能仍然不會投資。始終解釋為什么你可能會取得巨大成功。

投資者受到兩種恐懼的驅(qū)動(dòng)：錯(cuò)過下一個(gè)谷歌，和害怕在看似明顯愚蠢的事情上虧錢。（對于最好的公司，他們同時(shí)害怕這兩點(diǎn)。）

當(dāng)你的公司狀況不夠好，無法吸引資本時(shí)，試圖籌集資金是個(gè)壞主意。這會損害聲譽(yù)并浪費(fèi)時(shí)間。

如果你在籌款中遇到困難，不要感到沮喪。很多最好的公司都在這方面有過掙扎，因?yàn)樽詈玫墓就趧傞_始時(shí)看起來表現(xiàn)不佳（并且他們幾乎總是看起來不合潮流）。當(dāng)投資者拒絕你時(shí)，相信拒絕而不是理由。并記住，除了“是”的回答，其他任何回答都是“否”——投資者總是以聽起來像“也許是”的方式說“不”。

確保同時(shí)進(jìn)行多個(gè)籌款談判非常重要——不要按照你喜歡的投資者的順序逐個(gè)進(jìn)行。讓投資者采取行動(dòng)的方式是讓他們害怕其他投資者搶走他們的機(jī)會。

把籌款視為一種必要的惡，盡快完成。有些創(chuàng)始人沉迷于籌款；這一定是不好的。最好只讓一個(gè)創(chuàng)始人做這件事，這樣公司不會陷入停滯。

記住，大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資人對大多數(shù)行業(yè)了解不多。數(shù)據(jù)總是最具說服力的。

雖然這種情況正在開始改變，但是大多數(shù)投資者（Y Combinator 是一個(gè)值得注意的例外）不幸的是仍然需要雙方都認(rèn)識的人的介紹才會認(rèn)真對待你。

堅(jiān)持要求簡潔明了的條款（復(fù)雜的條款會在每一輪中累積并變得更糟），但不要過度優(yōu)化，尤其是在估值上。估值是一個(gè)可以競爭的量化指標(biāo)，因此創(chuàng)始人喜歡爭取最高估值。但是中間融資輪次的估值并不太重要。

獲得的第一筆資金通常最難得到，因此你應(yīng)該把精力集中在這上面，這通常意味著你要把注意力集中在最喜歡你的投資人身上。始終制定多個(gè)計(jì)劃，其中一個(gè)計(jì)劃是不籌集任何資金，根據(jù)興趣靈活調(diào)整——如果你可以把更多的資金用在有用的地方，并且能以合理的條件獲得，那就考慮接受它。

在推銷技巧方面，一個(gè)重要的關(guān)鍵是使你的故事盡可能清晰和易于理解。當(dāng)然，最重要的秘訣是真正擁有一家好公司。關(guān)于推銷中應(yīng)包含什么內(nèi)容有很多想法，但是你至少需要有：使命、問題、產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)、市場和市場增長率以及財(cái)務(wù)狀況。

請記住，每一輪融資的標(biāo)準(zhǔn)都會變得更高。如果你在種子輪融資中僅僅因?yàn)槟愕难葜v吸引人而得到通過，那么在你的 A 輪融資中，如果這種方法不再奏效，你也不應(yīng)感到驚訝。

好的投資者確實(shí)能增加很多價(jià)值。壞的投資者則會大大降低價(jià)值。大多數(shù)投資者處于中間地帶，既沒有增加也沒有減少價(jià)值。只投資少量資金的投資者通常對你沒有什么幫助（即警惕所謂的聚會輪融資）。

優(yōu)秀的董事會成員是除了用戶之外，是公司最好的外部推動(dòng)力之一，而外部推動(dòng)力的價(jià)值超過大多數(shù)創(chuàng)始人的想象。應(yīng)樂意接受較低的估值，以獲得一個(gè)愿意積極參與的優(yōu)秀董事會成員。

我認(rèn)為 Paul Graham 的這篇文章[5] 是關(guān)于籌款的最佳讀物。

后記

請記住，每一個(gè)偉大的創(chuàng)意都有至少一千個(gè)人想到。其中一個(gè)人才真正獲得成功。區(qū)別在于執(zhí)行。這是一項(xiàng)磨人的工作，每個(gè)人都希望有其他方法能將“創(chuàng)意”轉(zhuǎn)化為“成功”，但迄今為止還沒有人找到方法。

所以你需要的只是一個(gè)偉大的創(chuàng)意，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)出色的產(chǎn)品，以及卓越的執(zhí)行力。如此簡單！;)

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感謝 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D'Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 為這篇文章提供了寶貴的建議。

附錄

[1] 從事你感興趣的項(xiàng)目：(https://blog.samaltman.com/projects-and-companies)

[2] Alex Schultz 為消費(fèi)品增長提供的一場講座：(http://startupclass.samaltman.com/courses/lec06/)

[3] 如何招聘：(http://blog.samaltman.com/how-to-hire)

[4] Default Alive or Default Dead? (http://paulgraham.com/aord.html)）

[5] 如何籌款 (http://paulgraham.com/fr.html)