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近期房地產(chǎn)行業(yè)不濟，整體市場行情也在明顯下行。

多數(shù)人本以為年后會有一些政策上的放松調(diào)整，行業(yè)回暖至少是個大概率事件，然而事實卻狠狠打了大多數(shù)人的臉。

政策是在不斷放松，但是房地產(chǎn)行業(yè)暴雷和裁員的境況仍然在繼續(xù)。

在這種錢緊缺糧的大環(huán)境下，想要保持公司開發(fā)規(guī)模的穩(wěn)定，小資金甚至零資金撬動大貨值，設(shè)計、管理和品牌等知識體系變現(xiàn)就成了拿地方式的優(yōu)選。

代建終于趁著大勢潮流，從拿地方式中的輔助角色，一躍成為今年拿地主流方式。

而恰好，手里拿著土地著急變現(xiàn)的人，也開始把預(yù)期降低，畢竟經(jīng)濟下行之時，現(xiàn)金流才是硬道理，代建合作雖算不得賣出了土地，但至少能盤活手中資產(chǎn)，只是變現(xiàn)時間稍微延長，總比越到后面越是好貨爛在手里要好得多。

在代建成為主流的前幾年，多數(shù)公司其實已經(jīng)相繼成立了獨立的代建和品牌輸出板塊集團，行業(yè)圈子關(guān)于代建的話題也早已習(xí)以為常。

然而大多數(shù)人知道代建就是“別人出地、你來代為建設(shè)并收取費用”，卻不知道代建其實是一個公司完整知識體系的輸出。

這其中包含了建設(shè)組織能力、品牌使用、工程管理體系輸出、設(shè)計及管理理念輸出，綜合的品牌代建還包括營銷策劃能力輸出以及物業(yè)服務(wù)。

甚至對于愛惜品牌的強勢房企，一般還會要求所有招采和成本系統(tǒng)必須使用母公司的流程進行審核批準(zhǔn)等等內(nèi)容，而不僅僅是做一個建設(shè)總包方而已。

概念內(nèi)容說起來有點復(fù)雜，咱們暫且先拿純代建做個初步討論。那一個完整的代建項目具體實操到底要怎么做？

咱們就言簡意賅來說道。

第一，當(dāng)然要先明確能不能做。也即明確項目概況信息。目的在于評判代建可行性。

項目概況包含若干重要信息點，如項目名稱、項目總投資（含土地、建安工程費用及相關(guān)規(guī)費等）、建設(shè)地點、主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、建設(shè)內(nèi)容（含地塊平整、建安工程施工、設(shè)備及工器具購置、以及本項目規(guī)劃紅線范圍內(nèi)的綠化、公建配套和市政基礎(chǔ)設(shè)施配套等所有工程（含專業(yè)管線））。

代建的本質(zhì)是管理體系流程的整體輸出，因此對于項目概況信息中的工程總投資、經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)以及市政要求的內(nèi)容需要著重地關(guān)注。

一方面為后續(xù)工程建設(shè)形成信息鋪墊，另一方面也為設(shè)定代建費用、是否輸出品牌等事項做前置的打底工作。

第二，明確代建方式和代建工作范圍與內(nèi)容。這是代建工作的重中之重。

1、代建方式：全流程代建。

代建方式一般有全流程代建、部分代建。

常規(guī)上說代建雖然不需要品牌房企重資產(chǎn)投入，然而因為涉及房地產(chǎn)建設(shè)過程中的多體系的協(xié)調(diào)配合，因此同樣考慮單方耗費的成本，代建規(guī)模越大，成本越低，部分代建這種方式基本不太可能出現(xiàn)，這里不做討論。

全流程代建，意味著以品牌房企同類物業(yè)的標(biāo)桿作品為基礎(chǔ)，從項目規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)起，整個過程中的設(shè)計、監(jiān)理、施工等工程建設(shè)都涵蓋在代建范圍內(nèi)。

招投標(biāo)則可以選擇房企或土地方自行邀請招標(biāo)方式完成招標(biāo)，但原則是不管是代建方還是業(yè)主方推薦，招標(biāo)單位都需符合代建人的選擇單位的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，方能參與投標(biāo)。

尤其是對于需要帶品牌輸出的代建項目中，品牌房企通常還會強制要求招投標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)必須參照其設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遴選，否則無法保證項目建設(shè)管理品質(zhì)。

甚之如綠城高端系、星河灣等豪宅產(chǎn)品代建若不能依從其對招投標(biāo)的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，項目寧可不做。

2、代建范圍與內(nèi)容：歸納起來分為前期管理，施工過程管理，后期管理。

①前期管理。

包括前期資料獲取、完成規(guī)劃設(shè)計及優(yōu)化、前期工程事項的準(zhǔn)備（如勘察、監(jiān)理、采購等相關(guān)招投標(biāo)及相關(guān)合同的洽談簽訂等）、完成前期四證及各項細化審批事項的報批報建等等工作。

對于代建房企來說，前期管理最核心的是規(guī)劃設(shè)計方案的編制及設(shè)計理念輸出，是代建能力及品牌影響力的著重體現(xiàn)要點之一。

每個代建房企對于設(shè)計輸出的計費各有不同。

有些房企將規(guī)劃設(shè)計費一并計入整體代建費中統(tǒng)一核算，但出于費用處理方式以及抵扣稅費的需要，多數(shù)房企的常用做法是，設(shè)計費作為一筆獨立費用，計入項目的正常工程成本中進行支出，而且代建房企一般要求項目公司在招投標(biāo)中只能選擇代建房企指定的下屬設(shè)計單位完成規(guī)劃設(shè)計工作。

也即設(shè)計費依然是代建房企計收，但不再合并到代建費，而是單項支付并獨立出票。

在代建前期管理工作中需要注意的一點是，除了規(guī)劃設(shè)計及相關(guān)圖紙優(yōu)化由代建房企主導(dǎo)解決之外，其他所有的事項牽頭人、招投標(biāo)等組織人以及合同簽訂人都是原地主方。

即使原業(yè)主方存在任何原因不能完成牽頭或組織工作，相關(guān)工作寧愿暫停，代建房企也不應(yīng)該主動接茬。

這不僅是項目合作能夠平穩(wěn)推進的直接需求，更是在作為乙方的代建房企與地主方進行責(zé)任劃分的時候能夠分清管理界限的最根本方式。

②施工過程管理。

包含工程施工建設(shè)的管理（工程質(zhì)量、進度、安全、建材人員、成本控制等）、工程款項預(yù)算及支付管理、施工方案變更及審核等。

因當(dāng)前的施工總包分包早已形成專業(yè)化的業(yè)務(wù)體系，因此所謂施工管理，基本上也是由代建房企遴選合作已久且對其產(chǎn)品體系熟知的建設(shè)總包單位進行項目建設(shè)，擁有旗下獨立的工程建設(shè)公司的房企并不多，因此這個環(huán)節(jié)建設(shè)內(nèi)容基本大同小異。

唯一不同且造成后續(xù)產(chǎn)品品質(zhì)存在本質(zhì)區(qū)別的，就是工程管理。其中最重要的兩個影響要素就是管理團隊及管理理念。

同一套模板和建材，團隊對施工工藝、技術(shù)經(jīng)驗以及應(yīng)急預(yù)案等熟悉與否將直接導(dǎo)致最終施工成果的巨大差異，優(yōu)秀的代建房企往往有一整套施工管理守則、管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)體系。

如仁恒高品質(zhì)產(chǎn)品往往擅長將現(xiàn)代化住宅審美理念植入產(chǎn)品打造過程中，仁恒內(nèi)部本身有一整套匹配現(xiàn)代化產(chǎn)品打造的供應(yīng)鏈體系和工程管理體系，多用鋁合板，多鋪設(shè)大面積落地玻璃面；

朗詩則擅長在施工過程中按照完善的設(shè)計管理要求，提前預(yù)留或預(yù)設(shè)智能化電氣設(shè)備的接口空間；

星河灣則注重對于園林標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)裝用料的極度要求，并為一些特殊用材創(chuàng)設(shè)專門的施工工藝。

這都是企業(yè)內(nèi)控管理的軟實力，也是管理優(yōu)勢的最強大的體現(xiàn)。

同時，管理理念則是普通產(chǎn)品與高品質(zhì)產(chǎn)品拉開維度的更深層次的原因。

正所謂坊間傳說“星河灣黃文仔永遠帶上身上的三樣?xùn)|西就是錘子、尺子和手電筒”的親力親為理念形成了星河灣“4.0代”產(chǎn)品設(shè)計建造標(biāo)準(zhǔn)。

綠城宋衛(wèi)平“追求完美的執(zhí)念”造就高端品質(zhì)的口碑，這其中都是離不開企業(yè)施工理念在項目建設(shè)工程中的深度貫徹和實實在在地落地。

③后期管理。

包括工程竣工及消防等各項驗收及報批報建、建設(shè)資料的審核及收集歸檔、工程竣工結(jié)算及成果移交、建檔移交及辦理房產(chǎn)物業(yè)相關(guān)合格證件等。

后期管理事項相對于前期和過程管理來說相對簡單，主要對于建設(shè)成果的后續(xù)流程及辦證手續(xù)加以完善，相關(guān)環(huán)節(jié)往往受制于政府相關(guān)部門的審核批復(fù)，在管理技術(shù)和理念來說都沒有預(yù)留給企業(yè)太多的管理主動權(quán)。

當(dāng)然，代建合同的履約完成大多都設(shè)定在項目竣工驗收階段，代建費用的主要大額支付節(jié)點也在于這個階段。

因此在代建方與土地方都不具有太大的主動權(quán)的完善階段，根據(jù)竣工驗收及辦證進度設(shè)置費用支付比例和節(jié)點就需要雙方合理協(xié)商了。

咱們接下說代建企業(yè)更為關(guān)注且利益相關(guān)的代建管理目標(biāo)和代建費用設(shè)定問題。

代建目標(biāo)及費用報價是整個代建合作過程中不確定性最大、地主方和代建房企博弈最為激烈的兩個部分。

先來說代建管理目標(biāo)。

第三，設(shè)定代建管理目標(biāo)。體現(xiàn)建設(shè)和成本管控能力，是對代建方提出的限制性要求。

管理目標(biāo)是地住方對代建房企的基本要求，協(xié)議角度看是為了保護地主方利益的基本措施。代建管理目標(biāo)包含：總投資目標(biāo)（側(cè)面反映項目單方造價成本）、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工期等。

在建設(shè)管理目標(biāo)中，總投資目標(biāo)一般的粗算都是按照單方成本與施工建筑面積的乘數(shù)得出，博弈的核心在于成本區(qū)間的確定。

標(biāo)準(zhǔn)化的代建房企一般都完善的成本測算及管理系統(tǒng)，成本管控體系也相對完善。

因此多數(shù)代建項目中，雙方都會設(shè)定一定的成本波動區(qū)間作為成本控制界限，比如確定成本數(shù)的上下浮動不超過5%，同時協(xié)議中也一般會增加不可抗力條款，如建材價格波動等其他不可抗力因素導(dǎo)致成本上升的除外。

工期相對可控，非特殊情況（如軟基處理、地下文物等）的施工工期基本參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題不會很大。

而且一般來說協(xié)議也會加以明確，非代建方原因?qū)е碌捻椖靠⒐ぱ舆t，比如地主方不配合各項流程，或因地主方隱瞞事項導(dǎo)致項目報批報建重來或大規(guī)模重新調(diào)整設(shè)計施工方案，項目不能按期完工的，都可相應(yīng)順延或協(xié)商解決。

最難定量衡量的，便是工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

對于合作意義上“不知情第二方”的地主方，工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的達標(biāo)與否話語權(quán)卻基本都在代建方一邊。

因此除非代建房企對品牌極度強勢且有專門要求，否則，對于質(zhì)量達標(biāo)的約定條款一般都會描述為“確保各分部、分項工程質(zhì)量一次性達到國家、省市及地方相關(guān)專業(yè)驗收合格標(biāo)準(zhǔn)，整體工程一次性驗收合格”，依靠官方標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)定。

第四，費用。所有的代建目的，就是為這個費用服務(wù)，那費用應(yīng)該如何設(shè)定？

不同項目收費標(biāo)準(zhǔn)不一，對于報價的代建房企來說，既要考慮競爭對手的低價壓力，同時又要保障收益合理且費用能快速收回，因此代建收費報價本身就是一個富有學(xué)問、足夠自成一個體系的復(fù)雜課題。

不過有一點是確定的，工程管理體系越成熟，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高的房企，需要考量的價格影響因素越少，收費報價自然更加靈活，因此也更具備合作議價能力。

常規(guī)的純代建項目，代建費用收取一般有三種方式：

① 按銷售額的固定比例收取。

適用于市場相對較好、單方售價及利潤均較高的項目。

一方面對代建方而言，優(yōu)質(zhì)地段的項目市場去化和銷售價格均較高，往往按照銷售額為基數(shù)計提代建費更能享受項目升值優(yōu)勢。

同時可以通過銷售均價、超出預(yù)定均價部分作為代建方品牌溢價，可協(xié)商額外按照溢價部分的固定比例追加額外費用。

當(dāng)然選擇銷售額固定比例收費往往也需要付出代價。比如地主方往往對應(yīng)會要求代建方兜底利潤總額或兜底成本，對于雙方約定的銷售均價的會相對高于周邊均價，且項目實際定價權(quán)全部交給地主方所有。

這樣，一旦市場下行明顯，售價下跌，或者業(yè)主為加快銷售主動降價，銷售額計提代建費的弊端就會被明顯放大。

因此通常此種收費方式需要代建企業(yè)營銷和法務(wù)部門全流程介入，報價也會相對謹(jǐn)慎。

② 按報建的建筑面積×單方收費標(biāo)準(zhǔn)核計收取。

適用于銷售難度較大、施工難度較大（如超高層）且配套及園林施工規(guī)模較小的項目。

銷售難度較大，建設(shè)進度已達標(biāo)卻銷售不出去，且類似超高層建筑往往需要按規(guī)定建設(shè)避難層等不可銷售部分，此時選擇銷售額提點方式計費自然是不合適的。

其次，施工難度大項目，施工進度受限于工藝不能復(fù)制、設(shè)備無法標(biāo)準(zhǔn)化等條件，進度一般較慢，甚至可能因為某些原因無法按計劃完成項目的全部工程量，這個時候，建多少計收多少代建費就相對合理。

再次，配建大型公共建筑或公園等不可售物業(yè)，以及本身不可銷售的小區(qū)園林面積規(guī)模不大且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不高的項目，可售和總投層面均不能完全涵蓋所有工程量。

此時計收代建費就必須將按照建面×單方收費的方式計費，建了多少面積就計收多少錢，不用考慮不可售部分平攤的問題，如此才相對合理。

③ 按雙方認(rèn)可的、經(jīng)財政、審計等部門審定后的工程決算總投資額×固定比例計算。

適用于銷售難度大、園林配套面積較大且不可售或自持建筑面積較大的項目。

因園林及配套（如地下車庫、地面園林）等建設(shè)項目均不計容且不可售，但實際施工花費及成本投入切實存在，因此按照單方工程量計收代建費則非常不合理，最合適的計費方式即是按照項目總投資的固定比例計收。

對于自持或不可售建筑面積較大的項目，使用銷售額的固定比例計收，則需要對不可售部分物業(yè)進行估值博弈，預(yù)期不同將導(dǎo)致雙方極容易出現(xiàn)分歧；

按照單方建筑面積和按總投的固定比例計收都是合理的方式，但相對于按單方建筑面積扎扎實實“建一收一”，按總投計收則可以通過雙方共同確認(rèn)的成本預(yù)算提前核算出應(yīng)收的費用總額，在項目不可售部分工程量尚未完工之前即可通過調(diào)整付款比例，提前將部分代建費收入囊中。

當(dāng)然，在以上三種常用地收費方式協(xié)商博弈過程中，對于收費標(biāo)準(zhǔn)的核定不會有完全占據(jù)優(yōu)勢或獨自獲益的一方，只有相對強勢占了點便宜的一方。

此時，代建房企的品牌號召力、綜合實力甚至對于項目公司的融資增信能力則可以開始發(fā)揮出額外的議價優(yōu)勢，這里就不再更多展開了。

以上，便是一個完整純代建模式的項目實際操作中需要做的各項事務(wù)及需要解決的問題。

當(dāng)然，事項和問題都是雙方合作需要面對的基礎(chǔ)，實際的合作條件還得依據(jù)項目實際情況博弈談判出來。

怎么做和實際做的怎么樣還是完全不同的兩回事，只有充分了解代建的核心內(nèi)容，結(jié)合自身企業(yè)的綜合能力增強代建合作中強勢地位和議價能力，也才能在代建逐漸成為主流拿地方式的未來幾年更好地發(fā)展下去。

今天的內(nèi)容先介紹到這了，更多頭條號干貨，請關(guān)注公號“牧詩地產(chǎn)圈”。