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費控，財務(wù)管理中再稀松平常的事，卻是每家企業(yè)最難突破的管理盲區(qū)。

特別是一些工程類或者全員高頻出差的公司，每個月從全國各地飛奔而來的各類票據(jù)，以及一些問題發(fā)票的反復(fù)溝通，都讓員工深受其累。

員工有怨言，企業(yè)管理者更頭疼。費控的控，是控成本，但散、慢、亂的費用管理方式，導(dǎo)致費用類支出總是難溯源，讓管理層也摸不清最有效的管理方式。一個現(xiàn)狀是，明明看起來對員工因公消費管控已經(jīng)很嚴格，但實際上團隊的ROI還是無法有實質(zhì)的提升，人均產(chǎn)出的提質(zhì)增效竟也無從下手。

問題出在哪兒呢？

兩家企業(yè)的費控轉(zhuǎn)型起點

“每個企業(yè)都要先做好減肥，然后再去做瘦身”。來自一家大型創(chuàng)新中藥生產(chǎn)及零售企業(yè)的CFO勝文談起他們在提質(zhì)增效上的心得。

近兩年企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)越來越多，CFO作為公司財務(wù)大管家，必須要從財務(wù)側(cè)把脈企業(yè)，果斷去肥增厚。2022年，除了讓廣告投放費用更聚焦，這家企業(yè)也在人效上借助一些系統(tǒng)或者工作方法優(yōu)化，讓每一個員工的效能最大化。

但策略真正落地起來，顆粒度要細化到差旅人員的機酒、餐飲、打車，需要事無巨細。把去肥增瘦這件事做好也并非易事。

這家企業(yè)旗下?lián)碛?2家子公司。300多人的自營銷售團隊已覆蓋了全國近90000家門店渠道。為了做好商務(wù)洽談、產(chǎn)品培訓(xùn)和定期拜訪，公司平均每月每位業(yè)務(wù)員至少有10天的時間在出差，每月產(chǎn)生的費用報銷金額近200萬，每年各類差旅費用加總超2000萬。

子公司多且分散，業(yè)務(wù)團隊高頻出差，成了這家企業(yè)費控方面的最大挑戰(zhàn)。

一方面，差旅成本難以精準把控，差旅超標成為常態(tài)；另一方面報銷審核效率低，12家子公司員工報銷規(guī)范不統(tǒng)一，30多人的財務(wù)團隊依然難以徹底解決報銷難題。

如何來優(yōu)化報銷流程，實現(xiàn)費控精準透明，是他們在費控數(shù)字化上的核心訴求。

另一家被費控效果不佳困擾的是一家老牌的高科技工程公司。

作為一家通訊工程公司，受新能源、數(shù)據(jù)中心等高科技工程業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略傾斜，該企業(yè)在全國各地承接了近百個建筑工程項目，每個工程項目都是復(fù)雜體，費用支出類目龐雜：包括但不限于建筑原材料的采購、分包隊伍競標及選定、項目現(xiàn)場臨時搭建活動板房等，更是包含工程人員頻繁出差產(chǎn)生的大量差旅支出。

除此之外，令這家公司的財務(wù)總監(jiān)武威頭疼的還有相互割裂的業(yè)務(wù)OA、申請系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)，消費管控也容易存在盲點。

因公消費全流程和行為不透明導(dǎo)致的費控挑戰(zhàn)，成為了他們升級管理的最大驅(qū)動力。

這兩家企業(yè)在費用支出的數(shù)字化訴求其實代表了當(dāng)下大部分企業(yè)的心聲。根據(jù)分貝通發(fā)布的《2022企業(yè)支出管理報告》，合理控制差旅成本、“手更緊”、“管更嚴”是大多數(shù)企業(yè)的選擇。在十大行業(yè)中，建筑工程、餐飲連鎖行業(yè)會更大力度地進行費用管控，為企業(yè)帶來約4%-10%的支出節(jié)省。

因此，可以看到的成果是，在后來謀變的過程中，兩家企業(yè)都通過采用一體化全流程的的新型企業(yè)支出管理工具，極大優(yōu)化了費控效果和體驗。

創(chuàng)新中藥企業(yè)不僅通過事前管控在分貝通上實現(xiàn)了各銷售大區(qū)、各級別員工的差標規(guī)則靈活調(diào)整，也通過出差免報銷，一年節(jié)約人力成本50萬；

而這家高科技工程公司則只用2名會計人員就能實現(xiàn)上萬條報銷數(shù)據(jù)的處理。

但對于他們來說，單純通過分貝通解決企業(yè)支出管理本身的問題只是數(shù)字化所達到的第一層效果，數(shù)字化的第二層其實是費控之外，公司內(nèi)生價值的生長。

費控之外，更重要的價值生長

對于企業(yè)來說，干掉報銷一方面是節(jié)省人效，另一方面則是財務(wù)支出源頭數(shù)據(jù)的線上化。

費控軟件一體化的價值其實并不在干掉報銷本身，而是干掉報銷之后潛移默化長出來的、對企業(yè)影響長遠的內(nèi)生價值。而內(nèi)生價值的生長土壤，正是干掉報銷以及財務(wù)數(shù)字化帶來的資產(chǎn)沉淀，企業(yè)原來沉睡的數(shù)據(jù)得以找到釋放價值的通路。

“過去我們制定下一年的差標總是滯后的，如集團給到各事業(yè)部的標準不一定適合各事業(yè)部真實需要?！眲傥谋硎尽５F(xiàn)在，這家藥企可以從后臺清楚地看到各事業(yè)部在一二線城市、三四線城市每月各自的酒店、餐標都消費了哪些價格。

“有了這些數(shù)據(jù)，我們再制定年度差標就可以做參考了?！眲傥恼f。

勝文從后臺看到的費用數(shù)據(jù)、差旅數(shù)據(jù)實際上都是通過分貝通這樣的費控管理系統(tǒng)留存下來的。以往，集團對往年酒店、機票、打車等各類場景費用的單獨花費并不清楚，現(xiàn)在費用支出從審批、到預(yù)訂、到支付、到入賬全部的費用數(shù)據(jù)及差旅數(shù)據(jù)財務(wù)可以直接查看、調(diào)取。

憑借詳細數(shù)據(jù)，該企業(yè)還將行為數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)人員的考勤數(shù)據(jù)進行匹配，制作員工差旅數(shù)據(jù)分析表，查看前端業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行情況，建立了行為管理機制。

示例圖

“一年下來，各事業(yè)部門總監(jiān)對我們財務(wù)部門數(shù)據(jù)洞察給予了高度贊許?，F(xiàn)在我們只需用之前一半的時間就能夠看到整個事業(yè)部的費用支出情況，人均每月的費用成本同比去年降低了30%?！眲傥恼f。

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在費用管理上有顯著改變，尤其是讓指標性數(shù)據(jù)不再只是冰冷的數(shù)字，而是“會提供實踐性建議”了。也正是這些因公消費數(shù)據(jù)，幫助這家藥企輔助管理員工考勤、評估不同業(yè)務(wù)的工作負荷等。

勝文強調(diào)，當(dāng)“數(shù)據(jù)會說話”時，企業(yè)的降本增效實踐也會更聚焦?！拔覀冊谌ツ昴甑鬃鲱A(yù)算時，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)原來我們公司70%的費用支出主要產(chǎn)生在5個部門各自的一個科目中。從我們公司的千條數(shù)據(jù)和千萬費用數(shù)據(jù)，到如今只需要優(yōu)化核心費用支出，在我看來，這就是數(shù)據(jù)價值賦能決策優(yōu)化的真正體現(xiàn)?！逼髽I(yè)在做財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐時，有時候“pick your battles”，至關(guān)重要，這會讓復(fù)雜的全局財務(wù)分析問題直接簡化成幾個關(guān)鍵點的突破，只需要重點打擊就好。

相同的費控系統(tǒng)，在不同的企業(yè)落地會產(chǎn)生不同的化學(xué)反應(yīng)。

對這家工程公司來說，這樣的化學(xué)反應(yīng)體現(xiàn)在了對員工閃光點的發(fā)現(xiàn)上。“有凌晨3點鐘從項目收工回家的工程師，有凌晨4點鐘起來趕飛機的銷售，一個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)一個月有23天在外跑項目…”武威說起他的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)。

在原來，事后管控的方式，員工支出數(shù)據(jù)難免摻雜水分，再加上預(yù)算和支出的、不均衡，用事后收集到的數(shù)據(jù)分析其實沒有任何意義。“現(xiàn)在我們每個月都會向管理層提供員工消費報告，說一說我們管理中的問題，并提供可落地的建議。”

費控升級之后，生長出來的是可以是對員工閃光點的新發(fā)現(xiàn)；也有對員工差旅行為的價值了解。不過，在價值顯現(xiàn)的背后，一體化的軟件系統(tǒng)成為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值挖掘的必要路徑，費控一體化也已經(jīng)是企業(yè)全面拉通支出數(shù)據(jù)的重要推手。

費控SaaS的一體化進化

一體化已經(jīng)成為SaaS領(lǐng)域一個比較熱門的演進方向。

由于一體化的設(shè)計思路就是將多種軟件功能融合到一起，所以其價值一方面可以提升不同功能之間的協(xié)作效率，另一方面也能夠拉通不同功能下的數(shù)據(jù)組合。

區(qū)別于異構(gòu)軟件集成，采購一體化SaaS不僅省卻了企業(yè)IT人員的研發(fā)成本，同時也能夠大幅減少企業(yè)數(shù)字化過程中異類SaaS的采購，進而解決企業(yè)采購成本高、孤立訂購、信息孤島等突出問題。

“僅僅是從部門需求出發(fā)來采購SaaS，導(dǎo)致不同的部門都在為SaaS買單，不僅成本高，而且不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤立，無法挖掘數(shù)據(jù)價值?！睒I(yè)內(nèi)人士指出。

但一體化SaaS也不代表只采購一種軟件就能夠全部解決企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的所有需求，因為術(shù)業(yè)有專攻，不同類別間的SaaS具備天然的邊界和壁壘?！?span id="bbb559b" class="candidate-entity-word" data-gid="17048176">一體化其實也是有邊界的?！狈重愅偛檬﹤ケ硎尽?/p>

這里的邊界其實是以不同的業(yè)務(wù)類型來劃分，依據(jù)這些不同的業(yè)務(wù)類型，一個企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)多個一體化方案 ，比如可以有費控管理一體化SaaS、HR一體化SaaS、CRM一體化SaaS等等，而分屬不同業(yè)務(wù)類型的一體化SaaS就可以在邊界范圍內(nèi)進行創(chuàng)新和拓展。

那么站在費控一體化SaaS的角度，什么樣的一體化方案可以伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷改善報銷體驗、提質(zhì)增效、去肥增瘦，幫助他們實現(xiàn)全鏈路的企業(yè)支出管理數(shù)字化，進而帶動數(shù)據(jù)驅(qū)動的內(nèi)生價值的增長？

在企業(yè)數(shù)字化的早期階段，企業(yè)支出管理的難點、痛點都突出在“報銷”場景上。也正因如此，分貝通早年就立下了“干掉報銷”的flag?！皥箐N是企業(yè)支付里面非常繁瑣、相對麻煩的事情。所以我們通過做覆蓋商旅、用餐，以及后來的企業(yè)采購等因公消費平臺，用‘干掉報銷’幫助企業(yè)實現(xiàn)因公消費直接企業(yè)付的目標。”分貝通總裁施偉回憶道。

近年來，降本增效大潮下，越來越多企業(yè)的精細化管理意識迅速覺醒。僅僅只解決“報銷”上的問題，顯然并不夠。

因為為了管理“報銷”，企業(yè)不得不上線七八套軟件工具，但由于沒有一體化，企業(yè)這類數(shù)據(jù)可能分散在不同的應(yīng)用中，自然無法形成流程的閉環(huán)和數(shù)據(jù)合力。這也就造成工具間相互割裂，很難形成費用數(shù)據(jù)的整體沉淀，致使企業(yè)的轉(zhuǎn)型只停留在“工具迭代”上。從而導(dǎo)致企業(yè)支出全流程未能打通，企業(yè)對因公消費缺乏及時有效管控。

“費控SaaS，也就是企業(yè)支出管理的一整套流程鏈路，由事前、事中和事后三個部分組成。”施偉表示。具體來講，事前，包含了費用預(yù)算管理，行為流程管理；事中，對應(yīng)費用標準管理；事后，核銷入賬，結(jié)算等管理。最關(guān)鍵的，費控SaaS要想做到一體化，這些因公消費場景的更全覆蓋必不可少，因為只有場景全，數(shù)據(jù)沉淀的才會全，數(shù)據(jù)帶來的價值才有效。

因此，依托全鏈路、全覆蓋的思路，將費控一體化落實到SaaS的服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，就是經(jīng)常提到的預(yù)算管理、商旅管理、采購管理、補助福利、報銷、結(jié)算管理、憑證入賬等等各類模塊和相應(yīng)流程，最終實現(xiàn)“因公消費企業(yè)付”。

“越來越多企業(yè)意識到，他們不僅需要一個平臺來更全面、合規(guī)、高效的管理支出，更需要能覆蓋應(yīng)用、流程、數(shù)據(jù)層面的整合方案，在實現(xiàn)業(yè)財互聯(lián)的同時，反映事前、中、后全流程真實的支出行為。不只解決財務(wù)管控的問題，而是是否能直接賦能經(jīng)營調(diào)整。”施偉說。

基于對客戶需求理解的持續(xù)洞察，分貝通近年來陸續(xù)上線費控、支付業(yè)務(wù)，最終形成了商旅 費控 支付的一體化解決方案。

在不久前的一體化戰(zhàn)略升級發(fā)布會上，一位嘉賓提到一些日常員工支出上令人啼笑皆非的小插曲：有同學(xué)離職了，公司還在為他交房租；疫情被封在家中，但他還在參與報銷……這些所有的小發(fā)現(xiàn)，其實都來自一體化的費控SaaS來自多方位視角的數(shù)據(jù)洞察。

還是那句話，干掉報銷的意義遠不止干掉報銷本身，還有干掉報銷之后的新生長出來的東西：

它們可以是對流程的拉通、對數(shù)據(jù)的沉淀，以及更進一步地對經(jīng)營的支撐。

從“干掉報銷”到一體化做企業(yè)支出管理，并不只是少花多少錢、少貼多少票這么簡單，它真正的“爽”點在于打開一道通向未來的價值創(chuàng)造之門。