（本文來源于公眾號：“國有企業(yè)HR數(shù)字化研究”，匯聚國企人力資源數(shù)字化管理干貨）

今年是國企改革三年行動的收官之年，央企國企要高質(zhì)量完成三年行動重要目標和關(guān)鍵任務(wù)，對標世界一流企業(yè)，加快現(xiàn)代化建設(shè)，必須立足自身、苦練內(nèi)功，從先進的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長。

績效管理是深入落地三項制度改革的重要抓手，國企現(xiàn)代化建設(shè)與高質(zhì)量發(fā)展也要充分利用績效管理的“指揮棒”作用，實現(xiàn)目標引領(lǐng)、問題導向、敏捷響應外部變化，識別、培養(yǎng)高素質(zhì)的干部人才隊伍，從而激活組織，推動高質(zhì)量發(fā)展。

目前國有企業(yè)績效考核管理工作

存在的主要問題

績效考核標準模糊，指標設(shè)置不合理

一是考核內(nèi)容設(shè)計上，定性多定量少，對日常業(yè)務(wù)工作考核“重數(shù)量不重質(zhì)量”。

二是考核標準設(shè)計不夠合理，細化不足和過于細化問題并存，并且在制定績效考核標準時，提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。

三是各業(yè)務(wù)線條的考評指標沒有統(tǒng)一的設(shè)計標準和管理辦法，要么“拍腦袋”定指標，要么指標的設(shè)立簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進行適當?shù)谋壤刂啤?/span>

績效考核缺乏過程管理與溝通管理

有些企業(yè)年初制定的指標與日常工作脫節(jié)嚴重，考核對日常工作指導意義不夠。各級管理者、員工對績效參與度不夠，認為績效考核是人力資源部門的事情，即沒有驅(qū)動員工參與，也沒有幫助員工成長獲取更高的績效。

很多國有企業(yè)的績效考核未能取得成功，主要問題在于沒有處理好與員工的溝通，沒有即時且真實的信息反饋。

考核結(jié)果應用不合理，且形式單一

絕大多數(shù)國有企業(yè)往往是為了考核而考核，不是出于工作的實際需要，只是作為一項工作來應付檢查，一檢查一堆材料證明自己是做了，年底作為年度材料留存而已，目前國企績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一，不能充分調(diào)動員工的積極性。

考核結(jié)果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，也沒有在今后的員工成長、晉升中有更多關(guān)聯(lián)應用，導致考核的形式化。

國有企業(yè)績效管理工作
如何正確開展？怎么實施？

01

營造良好的績效考核氛圍

部分國有企業(yè)的員工由于長期受到傳統(tǒng)思想的影響，對適應企業(yè)發(fā)展的績效考核制度的接受還需要進行引導。在實際工作中應注意營造良好的績效考核氛圍，降低工作開展的難度。

首先企業(yè)高層領(lǐng)導要高度重視績效考核工作，形成從上至下的考核氛圍。中層管理人員，既是考核員工的主體，也是被上級領(lǐng)導考核的對象，對績效考核工作要有充分的認識，打消顧慮，帶頭接受考核。

02

為推行績效考核做好宣傳貫徹

充分利用手中的各種宣傳手段進行引導，在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬。

03

創(chuàng)新績效管理考核方式提效

近年來，國有企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，國企績效考核管理也需要引入先進數(shù)字化方式提質(zhì)增效，加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)。

國企績效管理考核是組織人事部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設(shè)計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結(jié)果評估與績效獎懲等一系列復雜工作流程，傳統(tǒng)的管理方式每年都需要投入大量精力和時間，而應用數(shù)字化人力資源管理平臺高效、智能地支撐績效管理方案落地，是當下國企績效管理方式創(chuàng)新的主要途徑之一。

在此背景下，深度貼合央國企業(yè)務(wù)場景的智能化績效管理系統(tǒng)，成為越來越多大型央國企的首選。

比如某大型國企通過應用紅海云人力資源管理系統(tǒng)的敏捷績效管理，借助數(shù)字化手段最大化延伸管理觸角，實現(xiàn)企業(yè)目標的分解與對齊、目標跟蹤、持續(xù)反饋、績效評價、結(jié)果應用全流程，大大提升績效管理效率與全員體驗，保證績效體系在全集團的高效落地，同時靈活滿足國企黨建考核、業(yè)績考核、綜合考核、年度考核等不同類型考核需求，成為企業(yè)績效管理方式創(chuàng)新“利器”。

04

建立科學的績效考核指標體系

企業(yè)經(jīng)營目標應該是可以分解的。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標，可以分解為:年度經(jīng)營指標。企業(yè)年度經(jīng)營指標，可以分解為：企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標和個人的年度任務(wù)指標等。

指標只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。國企在設(shè)置考核指標時，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各級人員的具體工作結(jié)合起來。

國企應按照統(tǒng)一的原則、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的程序、規(guī)范化的方法，設(shè)計建立國有企業(yè)工作績效考核評價標準指標庫，并對其進行的長期性動態(tài)管理和持續(xù)改進，解決目前政出多門標準不一帶來的許多問題，真正發(fā)揮考核的指揮棒、度量衡作用。在設(shè)置考核指標時，還必須堅持二八法則找出關(guān)鍵指標。

同時，盡可能地使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標準的設(shè)計，指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準、設(shè)計方法。使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

05

加強目標過程管理與溝通反饋

過程管理是目前國企績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)存在年初定了目標，年底考核，日常工作跟目標“兩張皮”。

通過加強目標的管理，實現(xiàn)整個組織目標的對齊，建立對目標的定期跟進機制比如一個月、雙周、單周根據(jù)實際業(yè)務(wù)選擇跟進回顧的頻率，加強目標對日常工作的指導。同時要加強在過程中對員工的輔導，借事修人，讓員工在遠程目標和任務(wù)過程中，快速成長。

員工的成長不是年底關(guān)注一次就行了，而是每天都要關(guān)注的事情。管理者在反饋時要注意我們是教練不是裁判，我們要把員工身上最好的潛質(zhì)激發(fā)出來，幫助員工成長，不是教育批評。

06

績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤

企業(yè)在每一個考核周期結(jié)束后，要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進行加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

一方面考核結(jié)果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否則績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用。

另一方面，績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。

比如，一般而言，績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)應用主要包含三個方面：一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發(fā)放和崗位系數(shù)調(diào)整；三是對于績效結(jié)果關(guān)聯(lián)制定人員培訓計劃，比如優(yōu)秀人才獲得額外培訓提升機會。而此前提到的數(shù)字化績效管理系統(tǒng)的引入，能夠高效幫助企業(yè)實現(xiàn)績效結(jié)果應用的智能關(guān)聯(lián)。

以紅海云為例，可以支持考核結(jié)果數(shù)據(jù)與調(diào)薪、獎金、職務(wù)晉降、干部選聘等模塊數(shù)據(jù)動態(tài)關(guān)聯(lián)，切實落實全員績效考核結(jié)果應用，將考核評價結(jié)果與干部及全員的獎懲、使用、淘汰更緊密地結(jié)合起來，不斷激活企業(yè)干部人才隊伍活力。

（本文來源于公眾號：“國有企業(yè)HR數(shù)字化研究”，匯聚國企人力資源數(shù)字化管理干貨）