國有企業(yè)在進行職業(yè)經(jīng)理人改革實踐的最顯著特色之一，就是職業(yè)經(jīng)理人的薪酬需要對標市場化的薪酬水平，這既是制度的明文規(guī)定，也是開展職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)生要求。

撰文/知本咨詢國企治理與管控研究院 趙毓涵

因為只有拿出足夠的薪酬，才能真正吸引“五湖四?！钡膬?yōu)秀人才，解決企業(yè)用人的燃眉之急。但同時，國有企業(yè)又受到工資總額的嚴重限制，要對標市場薪酬就必然會對工資總額造成一定的沖擊。

很多企業(yè)還會擔心即使招來了職業(yè)經(jīng)理人，且職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績水平能達到市場要求，也會因為工資總額限制而發(fā)不出來職業(yè)經(jīng)理人的“高工資”。

此時如果嚴格高標準，按照契約精神兌現(xiàn)，必然肥了職業(yè)經(jīng)理人，苦了老兄弟，那還不如干脆不做；如果有意降低職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平，則很容易導致招不來人，或者即使招來人，也不適用。

基于上述原因，許多人很自然地將職業(yè)經(jīng)理人制度和工資總額管理對立起來，認為是工資總額機制制約了職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人只能是國有企業(yè)的“奢侈品”而非“必需品”，從而不敢輕易嘗試職業(yè)經(jīng)理人改革。

其實這種看法尚未及深，只是簡單的將制度條文和機制運行的淺層問題“針尖對麥芒”地放在一起，看似形成了一個不解之局。

但如果能深入挖掘政策制度的本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度和工資總額管理機制的底層邏輯是高度一致的，二者本質(zhì)上都強調(diào)了以業(yè)績?yōu)閷?，強調(diào)了市場經(jīng)營成果匹配高收入，強調(diào)了業(yè)績表現(xiàn)和薪酬“雙對標”，其實都是鼓勵“干得好”的人“拿的多”。

從這個角度來看，如果職業(yè)經(jīng)理人取得了優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)工資總額管理機制自然會有更為充足的工資總額；如果職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績表現(xiàn)不佳，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人政策要求則不需要給他支付高額報酬，也就無所謂總額變化了。

既然這樣，為什么國有企業(yè)還是無法調(diào)和兩種制度之間的矛盾呢？

那么真相只有一個：問題不在制度本身，而是在制度的執(zhí)行上。

一方面，很多企業(yè)對工資總額制度理解有問題，用不好，不會用；另一方面，很多企業(yè)在執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度時存在導向上的偏差，自然會很容易遇見工資總額管理的限制。那么如何破局呢？

關鍵在于做好“優(yōu)機制”，“破平衡”，“精試點”，“強掛鉤”這四件事情。

其實可以將這四件事合二為一歸總來看，從工資總額視角切入，需要做好“優(yōu)機制”“破平衡”這兩件事，從而用活用好工資總額管理機制助力職業(yè)經(jīng)理人改革；從職業(yè)經(jīng)理人改革視角，需要做好“精試點”，“強掛鉤”這兩件事情，推動職業(yè)經(jīng)理人改革工作破局工資總額管理機制。

一、“優(yōu)機制”，突破體制機制僵化難題

很多企業(yè)對工資總額制度的理解層面存在問題，導致在政策的頂層設計方面理解不到位，存在管理機制不會用，用不好的現(xiàn)象。對于工資總額管理機制而言，需要考慮如何將人員變動與工資總額管理進行有效聯(lián)動。

企業(yè)在落實工資總額管理機制時，往往需要按照工效聯(lián)動機制確定工資總額，原則上增人不增工資總額，減人不減工資總額。企業(yè)通過市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人，肯定不能因為增的是“職業(yè)經(jīng)理人”就憑空匹配多余的工資總額，只能先引入職業(yè)經(jīng)理人，期待職業(yè)經(jīng)理人能夠帶來效益提升，從而享受工效聯(lián)動機制帶來的工資總額增量，再拿出這些工資總額增量的一部分作為職業(yè)經(jīng)理人薪酬的來源。

也就是“先創(chuàng)造，才有錢發(fā)”。

但在職業(yè)經(jīng)理人改革過程中，明確要先約定薪酬，并簽訂考核指標和薪酬等一系列契約文件，而后按照契約文件進行薪酬發(fā)放，如果沒有具備吸引力的薪酬，是很難從市場上招聘到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

說白了就是“先約定薪酬，再剛性執(zhí)行”。

很明顯，工資總額管理機制與職業(yè)經(jīng)理人的薪酬管理規(guī)則一個是后驗的，一個是先驗的，從底層邏輯上存在矛盾。

想要解決二者之間的矛盾，就需要從工資總額管理“優(yōu)機制”。具體來說包括兩個方面。

一是嘗試突破原有的工資總額限制。

例如實行工資總額備案制，或匹配如項目分紅、上市公司股權激勵等可以在現(xiàn)有工資總額之外對職業(yè)經(jīng)理人開展激勵的各項手段。

二是用足工資總額管理機制，靈活運用政策進行工資總額管理“開源”。

例如科改企業(yè)可以根據(jù)《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動方案》和各項科改政策要求探索工資總額單列。

二、“破平衡”，合理分配企業(yè)工資總額

除了由于政策因素限制導致的工資總額不夠發(fā)的問題之外，在執(zhí)行層面也存在集團內(nèi)部搞平衡的問題。

一是上級集團既然要開展職業(yè)經(jīng)理人改革，多多少少也是有一些工資總額的“余糧”，所屬企業(yè)往往在推行職業(yè)經(jīng)理人制度后，實現(xiàn)了業(yè)績顯著提升的目標，原則上可以，也應當獲得足夠的工資總額給付職業(yè)經(jīng)理人的薪酬。但到了核定薪酬和兌現(xiàn)的階段，集團卻開始“削峰填谷”。在對多家下屬單位開展工資總額分配時，怕兄弟單位眼紅，怕同級干部嫉妒，不愿意給創(chuàng)造出業(yè)績的改革試點企業(yè)和其職業(yè)經(jīng)理人匹配足夠的工資總額。

二是一些子企業(yè)積極參與職業(yè)經(jīng)理人改革，創(chuàng)造出了增量，通過業(yè)績貢獻為集團做大了工資總額總盤子。但集團卻限于歷史因素，不得不養(yǎng)著另一些體制相對傳統(tǒng)，效能相對較低，處在集團整體產(chǎn)業(yè)鏈條支配地位的企業(yè)。需要將職業(yè)經(jīng)理人改革創(chuàng)造的業(yè)績成果帶來的工資總額進行“再分配”，造成了內(nèi)部工資總額管理上付出和收益的不對等的現(xiàn)象，既影響了集團內(nèi)部市場化機制的樹立，又會極大的打擊開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點企業(yè)的積極性。

這樣的現(xiàn)象客觀存在，其背后也存在一些理性原因值得我們思考。

例如，受到集團發(fā)展戰(zhàn)略的影響，必須要對一些關鍵點位、支柱企業(yè)的工資總額進行傾斜，從而無法真正從集團層面開展內(nèi)部市場化的工資總額分配管理機制。

同時，由于集團產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不均衡，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級也需要時間，集團對一些不具備產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應的企業(yè)必然要進行一定的扶持。

再者說，集團考慮到ESG管理要求，國有企業(yè)需要承擔部分社會責任，由于歷史原因，必然需要對一些崗位匹配一定的工資總額。

最后，集團的市場化意識還尚未形成，職業(yè)經(jīng)理人改革本質(zhì)上是對企業(yè)文化的巨大沖擊，在企業(yè)改革的轉(zhuǎn)型期依然面臨一定困難，不能急于求成，需要隨著市場化機制的不斷完善，逐步優(yōu)化工資總額分配機制。

但上述“搞平衡”的模式畢竟還是和中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度對建立市場化經(jīng)營機制的總體要求存在沖突，隨著職業(yè)經(jīng)理人制度的引入，企業(yè)市場化程度的提升,集團也必須要正視這個問題，從根本導向上逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)市場化機制與工資總額管理機制的融合。

具體來說，就是企業(yè)集團要建立公平的機制，鼓勵企業(yè)積極參與職業(yè)經(jīng)理人改革試點，努力嘗試突破增量，對試點企業(yè)的工作成績進行確認，并優(yōu)先剛性匹配其應得的工資總額，再去考慮平衡的問題，而不能陷入平均主義的陷阱，在工資總額分配時損有余而補不足。

三、“精試點”，良性互動釋放發(fā)展?jié)撃?/p>

在實踐中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在進行職業(yè)經(jīng)理人改革，試點企業(yè)的時候，往往會選擇層級相對低，規(guī)模較小的企業(yè)。認為只要選擇初創(chuàng)期、小規(guī)模的企業(yè)，就可以避免對工資總額的沖擊和影響，讓職業(yè)經(jīng)理人制度能夠運行下去。

但實際上，很多集團在實踐了一段時間后卻發(fā)現(xiàn)改革成效不明顯，甚至有不少試點最終都失敗了，職業(yè)經(jīng)理人紛紛達不到業(yè)績指標而退出。到最后一算總賬，發(fā)現(xiàn)制度沒建立起來，工資總額反而沒少掏，集團成了“冤大頭”。

實際上，這個問題歸根結(jié)底是試點選錯了。集團只看到了職業(yè)經(jīng)理人的高額薪酬給集團帶來的壓力，從而更傾向于選擇小規(guī)模企業(yè)，卻忘記了許多小規(guī)模企業(yè)其實根本不適合開展職業(yè)經(jīng)理人改革，容易造成管理實際和制度創(chuàng)新的錯配。

集團如果能夠打破這一想法，讓職業(yè)經(jīng)理人去到更合適的企業(yè)，不僅不會被職業(yè)經(jīng)理人的高薪所限制，反而能夠通過職業(yè)經(jīng)理人帶來集團的整體工效提升，進一步創(chuàng)造出更多的工資總額，為集團緩解壓力。

具體來說，規(guī)模越小，發(fā)展程度越低的企業(yè)，對工資總額的影響因素更多受到規(guī)模要素的主導，此類企業(yè)自身能力發(fā)展有限，且市場化意識大概率會相對比較低，職業(yè)經(jīng)理人很難適應。

但當企業(yè)發(fā)展程度和規(guī)模達到一定程度的時候，其未來發(fā)展就會逐步脫離規(guī)模要素主導，轉(zhuǎn)而變?yōu)槭袌龌潭然蚰芰σ刂鲗В藭r職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮關鍵作用。

同時，這些企業(yè)由于其先天規(guī)模較大，如果能在職業(yè)經(jīng)理人的有效帶領下實現(xiàn)良好的市場化經(jīng)營與發(fā)展，必然會為集團創(chuàng)造更多的利潤、營收，從而做大集團整體的工資總額“蛋糕”。

進一步地，隨著所屬企業(yè)進一步發(fā)展，形成集團下屬的超大型主業(yè)公司，其發(fā)展主導因素就會變得非常綜合和復雜，也會存在很多的歷史問題，想通過職業(yè)經(jīng)理人帶來的市場化機制實現(xiàn)大幅度提升就會變得非常困難。

而超大型主業(yè)公司所需的人才在人才市場上的溢價又非常明顯，此時如果貪多求全，盲目引入職業(yè)經(jīng)理人，很容易會導致效益上不去，工資總額跟不上，還得承擔職業(yè)經(jīng)理人的高額薪酬，從而陷入發(fā)展的困境。

因此，對于開展職業(yè)經(jīng)理人改革的企業(yè)集團來說，重點是要努力找到試點企業(yè)選擇的最優(yōu)效用區(qū)間，精選發(fā)展程度適中、市場化要素主導、沒有歷史遺留問題的企業(yè)，精準發(fā)力，達到工資總額管理機制與職業(yè)經(jīng)理人改革試點選擇的“最優(yōu)狀態(tài)”。

四、“強掛鉤”，建立考核指標聯(lián)動機制

企業(yè)選好試點，想要開展職業(yè)經(jīng)理人改革時，卻又擔心職業(yè)經(jīng)理人做好了，發(fā)不出工資來。

其實，工資總額管理機制的聯(lián)動指標與職業(yè)經(jīng)理人的考核機制可以通過有效的聯(lián)動，實現(xiàn)深入融合，高度掛鉤，使職業(yè)經(jīng)理人的薪酬與公司整體的工資總額產(chǎn)生協(xié)同效應，發(fā)揮業(yè)績考核“指揮棒”的作用。

具體來說，就是要緊抓“兩利四率”（即凈利潤、利潤總額和營業(yè)收入利潤率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)負債率）這些和工資總額強相關的指標，將上述指標與市場水平進行對標，并載明于職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績責任中。

例如總體上可以以其中的利潤水平指標作為核心，具體地，對于負責市場經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人，可以增加營收的指標；對于科改企業(yè)中負責科研的職業(yè)經(jīng)理人，增加研發(fā)經(jīng)費投入強度的指標；對于負責資本運營的企業(yè)，可以強調(diào)資產(chǎn)負債率控制的指標，將這些關鍵指標的權重放大，就可以實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人考核指標與工資總額增長的高度匹配，既能讓職業(yè)經(jīng)理人“干得好，拿得多”，又能有足夠的工資總額實現(xiàn)企業(yè)整體薪酬水平的增長，從而達成良性的循環(huán)。

總的來說，職業(yè)經(jīng)理人改革正在大力推進，現(xiàn)有針對工資總額管理機制改革的政策利好也越來越多。

企業(yè)在工資總額管理中要強調(diào)“優(yōu)機制”“破平衡”，助力職業(yè)經(jīng)理人改革開展，在職業(yè)經(jīng)理人改革過程中也要做到“精試點”“強掛鉤”，破局工資總額管理機制難題，從而真正做到讓工資總額成為推進職業(yè)經(jīng)理人改革的“墊腳石”，而非“絆腳石”。

來源：混改風云

編輯丨葉子