2020年8月17日，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《國企改革三年行動方案（2020-2022）》明確要求國有企業(yè)2022年前全面推廣經(jīng)理層任期制與契約化管理，2021年內(nèi)要完成70%，有條件的實施職業(yè)經(jīng)理人，標志著國有企業(yè)對經(jīng)理層的管理從探索階段進入全面實施階段。

任期制和契約化管理是針對“鐵交椅”、“大鍋飯”等問題，提出的重大制度創(chuàng)新，其介于行政化與市場化之間，讓經(jīng)理層成員“干得好拿市場化薪酬，干不好立馬走人”，不僅做到“能上能下”，而且做到“能進能出”，收入也“能多能少”，是激發(fā)企業(yè)活力動力的關(guān)鍵舉措。因此，仁達方略就任期制和契約化管理的實施范圍、操作流程及重點環(huán)節(jié)作了重點研究，總結(jié)如下:

一、任期制和契約化管理的實施范圍

任期制和契約化管理的推行崗位包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人和公司章程規(guī)定的其他高級管理人員。

另外，特殊崗位如董事長、董事（專職或兼職）、黨組織書記（專職或兼職）、副書記（專職或兼職）、紀委書記是否需要推行任期制和契約化管理，由上級控股股東及其黨委會根據(jù)相關(guān)人員管理權(quán)限和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際綜合研判后自行決定。實際操作中兼職董事、專職黨委書記（副書記）、紀委書記、工會主席，這幾個與經(jīng)理層相對獨立的崗位，也不涉及企業(yè)經(jīng)營的，可以不納入。

二、任期制和契約化管理的基本操作流程

第一步是制定方案，包括企業(yè)的基本情況、背景和目的、任期制和契約化管理的主要舉措以及監(jiān)督管理的主要舉措等內(nèi)容；第二步是履行相應(yīng)的決策審批程序；第三步是簽訂契約；第四步是開展考核；第五步是根據(jù)考核的情況開展結(jié)果的應(yīng)用，包括薪酬的兌現(xiàn)、崗位的調(diào)整等。

三、任期制和契約化管理的重點環(huán)節(jié)

一是要通過明確任職期限、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議，實現(xiàn)任期管理的規(guī)范化、常態(tài)化；二是要突出契約目標的科學(xué)性和挑戰(zhàn)性，推動落實考核結(jié)果獎懲剛性兌現(xiàn)；三是要體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強激勵、硬約束，堅持業(yè)績導(dǎo)向，強化精準考核有效激勵；四是要強調(diào)考核的剛性退出，實現(xiàn)經(jīng)理層成員職務(wù)“能上能下”。

圖書摘要：

本書從集團管控、集團戰(zhàn)略、集團組織與人力資源和集團文化和集團品牌四個方面，闡述了如何對集團企業(yè)進行管理和控制。集團管控篇的16篇文章，深入剖析了集團管控的各方面要義：集團管控的定義和必要性;集團管控的核心問題及其具體內(nèi)容;集團企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團管控模式以及集團管控下的信息化建設(shè);集團戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對戰(zhàn)略的路徑選擇、對價值鏈的分析、對集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達方略對于集團戰(zhàn)略的深入理解，為集團企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實施戰(zhàn)略指明了方向;集團組織與人力資源篇的15篇文章，針對集團組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對性的解決方案，不但包含了集團法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問題，同時也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進行集團人力資源的合理配置，為集團組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團文化和集團品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團文化與集團品牌的方方面面，明確了集團文化與集團品牌的重要作用，并從框架與細節(jié)兩個層面上闡述了集團文化建設(shè)與品牌管理的要點與策略。

圖書目錄：

集團管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團管控了嗎

3.集團管控——燙手的山芋

4.集團企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題

5.“集團管控”千萬不能泛化

6.集團管控：建立集團化運作的管控體系

7.集團管控四大體系

8.集團管控的三個核心問題

9.如何選擇適當?shù)募瘓F管控模式

10.選擇集團管控模式的標尺——五維評估法

11.集團管控與強勢總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團管控能力

13.集團企業(yè)的全面風(fēng)險管控

14.集團企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團管控模式下的信息化建設(shè)特點

集團戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營企業(yè)集團的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強

9.定義客戶價值需求的“新”藍海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動行業(yè)利器——全價值鏈

15.在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)賺錢

16.競爭優(yōu)勢來源于價值鏈協(xié)同

17.價值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯條的機器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.集團企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進行集團總部定位

5.集團化管理的新趨勢：架構(gòu)重組

6.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團企業(yè)要分清法人層級和管理層級

10.多元化集團的集分權(quán)問題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團企業(yè)的人力資源管理

14.如何進行外派機構(gòu)的人員管理

15.集團企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式

集團文化和集團品牌篇

1.中國企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊”

3.大型集團企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團文化中時代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團文化價值觀

9.如何形成集團文化理念體系

10.集團文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機構(gòu)原有文化與集團文化的沖突

16.成員機構(gòu)文化與集團文化如何對接

17.如何處理強勢子公司與集團公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

20.集團品牌，讓集團企業(yè)實至名歸

21.集團品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國有大型集團企業(yè)如何建設(shè)集團品牌

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