大部分企業(yè)負(fù)責(zé)人，根本不懂如何管理網(wǎng)絡(luò)和電商推廣運(yùn)營部門（如何做好電商運(yùn)營總監(jiān)）
電商時代，通過互聯(lián)網(wǎng)推廣業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了企業(yè)運(yùn)作的常態(tài)，網(wǎng)絡(luò)推廣部門或者網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部門也成為了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)配置。隨著對互聯(lián)網(wǎng)營銷的依賴程度不斷升高，競爭對手也在不斷增加，導(dǎo)致了推廣的費(fèi)用越來越高，而效果卻越來越差。
在競爭者較少的情況下，網(wǎng)絡(luò)營銷只是“有”和“沒有”的區(qū)別，這個時候只要做了，基本都有不錯的效果。但隨著市場競爭的加劇，現(xiàn)在演變成了“強(qiáng)”和“弱”的區(qū)別了。
有很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，本身對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知并不深，對推廣相關(guān)的知識更是淺薄，所以在管理推廣部門或者人員的時候，采取的都是粗放或者錯誤的方式，這樣的模式導(dǎo)致了很多問題，下面例舉幾個常見的問題：
1、推廣人員與負(fù)責(zé)人無法有效溝通，不是老板亂定考核標(biāo)準(zhǔn)就是推廣人員忽悠負(fù)責(zé)人。
2、錯誤的數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位的偏差，利潤下降嚴(yán)重。
3、推廣部門人員得不到支持和理解，不斷流失人才。
是什么原因?qū)е铝诉@種情況發(fā)生呢？我認(rèn)為大概率是負(fù)責(zé)人管理邏輯偏差的問題。
過去對人員的管理，一般采取KPI的形式，其實是比較落后的。因為互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上本就有很大的差別。具體有以下幾個不同：
關(guān)于推廣開支：
傳統(tǒng)模式：通過固定投放目標(biāo)來預(yù)算費(fèi)用，一般廣告都是有明確報價的，所以預(yù)算可以提前確定。
電商模式：由數(shù)據(jù)變化而調(diào)整，前期制定的開支預(yù)算變化較大，而且調(diào)整頻率高。
關(guān)于市場規(guī)模：
傳統(tǒng)模式：市場規(guī)模可評估性強(qiáng)，資源投入容易做計劃。
電商模式：市場規(guī)模變化快，可能瞬間爆發(fā)增長，資源投入不易把控。
關(guān)于業(yè)績變化：
傳統(tǒng)模式：變化周期較長，變化幅度相對較小。
電商模式：變化周期短，變化增度可能呈幾何式，不易把控。
關(guān)于人員能力：
傳統(tǒng)模式：人員經(jīng)驗和技能使用周期長，積累效應(yīng)大。
電商模式：技能可用周期短，積累效應(yīng)小，更注重適應(yīng)及學(xué)習(xí)能力。
根據(jù)以上的差異，在推廣部門人員的管理上，就不能采取傳統(tǒng)方式的管理模式。因為互聯(lián)網(wǎng)對變化反應(yīng)能力，管理溝通頻率，動態(tài)數(shù)據(jù)分析，市場監(jiān)控跟蹤等有更高的要求。當(dāng)然，相對應(yīng)的收獲的速度更快，上限也更高。
具體的管理細(xì)節(jié)和技巧，后面的文章會分解來分享，今天先解決一個問題，就是考核邏輯，這主要是針對半路轉(zhuǎn)型或者準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的負(fù)責(zé)人參考。
1、在剛進(jìn)行電商化的時候，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該采取“多過問，少干涉”的方式進(jìn)行管理。一方面“多過問”有助于提升緊迫感，“少干涉"是避免主觀制定出不合理的方案，從而導(dǎo)致相應(yīng)人員責(zé)任缺失。
2、對于推廣人員，多問結(jié)果，少問專業(yè)。因為技術(shù)類員工很樂于談專業(yè)，最后自己沒聽懂不說，還忘了溝通的目標(biāo)。問結(jié)果的目的是評估相關(guān)人員是否對結(jié)果有預(yù)估，是不是有信心，而且問結(jié)果有助于施加一定壓力。
3、對于推廣部門，如果是新成立的，分組形式比獨立模式更好，因為前期無法拿到合理數(shù)據(jù)，那么擇優(yōu)就是個可行的方法。但這方法不能高頻率，因為容易導(dǎo)致員工失去安全感。
4、考核方式盡可能采用結(jié)果導(dǎo)向，而不要采用工作量導(dǎo)向。很多企業(yè)老板習(xí)慣了銷售那一套，比如必須打多少電話，必須拜訪多少客戶等等，這是一種只要數(shù)量不要質(zhì)量的模式，容易導(dǎo)致只有結(jié)果沒有成果。采用數(shù)據(jù)平均法來考核，比如多個同崗位或多個同工作內(nèi)容的員工，在進(jìn)行一段時間后，計算工作量與成果的平均值，然后得出一個平均以上的考核目標(biāo)，即保證了可完成性，又保證了總增長率。但不可高頻率變化，不然也會有負(fù)作用。
以上部分是作為剛轉(zhuǎn)型電商或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的企業(yè)負(fù)責(zé)人的參考。更多細(xì)節(jié)性的技巧以后逐步分享，歡迎關(guān)注。
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