1.1咨詢公司的選擇
項目的咨詢團隊的選擇按照目前的做法，按照ABCDE-ABCDE的鋪排計劃表進行鋪排，從成本管理角度來說我認為是極其錯誤的。
大家都是一樣的價格，憑什么我不選技術實力更強的、項目配置更好的團隊，為什么要回到以前吃大鍋飯的年代。那么，如何篩選更好的團隊，我認為應該像招聘面試一樣，新項目出來后，應該通知所有的咨詢公司，由中標的所有咨詢公司抽調各自公司的人員組成一個咨詢團隊，由部門經(jīng)理、項目負責人進行面試，考核所有年度標單位配置的項目團隊人員的技術實力，得分高者中標，一旦中標，其所配置的項目團隊人員均不得隨意更換，無正當理由（項目人員離職），若后期更換項目經(jīng)理按照5000元/次進行處罰，并且其更換后的項目經(jīng)理能力不能低于原項目經(jīng)理，保利項目成本負責人若考核其能力不能達到原項目經(jīng)理能力，咨詢公司必須無條件進行更換，并且按照5000元/次進行處罰，直到更換人員的能力達到其原配置項目經(jīng)理能力為止，若更換幾次仍不能達到要求，可以申請解除合同，重新引入其他年度咨詢公司。
1.2精益策劃
我們部門大多數(shù)都是名校的高材生，目前的現(xiàn)狀是研究生干著本科生的活，本科生干著?？粕幕?，沒有把真正自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來，作為一個優(yōu)秀的本人不緊緊是埋頭做事，更多的時候要抬頭看路，編制各種集采合同的信息、所有結算的催辦、結算等事項，均可交由咨詢公司的項目管理團隊經(jīng)辦，而項目負責人騰出更多的時間是負責相關經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集，咨詢公司提供的數(shù)據(jù)的審核，對咨詢公司管控，項目動態(tài)成本的管控，若有科目存在成本超限如何才能將其控制在目標成本以內，而非目前的做法，將其簡單的匯報領導進行科目間的調劑或者成本轉移等。
成本的管控，應該是在前期，保利有一盤一策，萬科有精益策劃，但兩者的深度可能不同，對于成本而言，不管是一盤一策，還是精益策劃，要達到的深度是聯(lián)合營銷、技術、工程一起，將每個科目下要簽哪些合同，什么時候簽，每個合同的預估金額多少，全部都要一一列出，確保每個科目都盡量保持不超限，如果發(fā)現(xiàn)確實要超限，那么應提前想好對策，首先應反饋給項目總，由項目總或項目副總經(jīng)理組織，從設計端入手，要么降低配置，要么將其初設圖紙找相關專業(yè)人士（包括咨詢、成本、技術、工程等）從各個端口進行反復審查，提出降本的措施，沒有達到目的誰都不能走，而非只是走馬觀花的看一下這不行那不行，那么即便最后還是要超成本，也不會像初始那樣超限那么嚴重。
1.3封閉審圖
成本管控還有一個重要的地方就是正式施工圖紙出圖前的封閉審圖，項目正式施工前可以組織施工單位、咨詢公司（要求必須是公司核心技術人員）、技術部相關專業(yè)負責人、工程部相關項目負責人、成本部負責人（建議由經(jīng)驗豐富的成本負責人擔任），一起在公司外找一個安靜的地方封閉進行審圖，審圖的時間建議一周左右，但不應少于3天，審圖期間要求上交手機，盡量做到只參與審圖一件事情。
要求達到的效果，按照技術審圖的相關項，一項一項的挨著過，每復核一項就打√一項，要求達到的成果：相關做法標準均按照保利標準做法執(zhí)行，對于本次設計可以優(yōu)化的地方，在本次圖紙審查中全部審核出來，并與設計該圖紙的負責人進行充分討論，最終進行落地。對于以前出過問題的地方，本次設計堅決不能再犯相同錯誤，集采選型均在集采范圍內，每項限額設計在我司的目標成本以內，絕不能出現(xiàn)像大國璟那樣，目標成本按照常規(guī)陽臺考慮，而實際施工圖紙按照封閉陽臺進行設計的情況，若是通過此次審圖，后期施工過程中要是發(fā)現(xiàn)管線標高沖突導致后期橋架、風管、給排水管道等拆改的情況，又或者燃氣管道穿越展示區(qū)后導致大量園林植被被重新開挖后補栽等情況，后期相關變更簽證一律不再認可。
若是通過此種從不同端口的嚴格審圖，后期簽證變更率將會大大降低，這才是能有效控制簽證變更率最有效的法寶，而非通過以往的各種騷操作，將發(fā)生的各種簽證變更含在以后的各種招標中，表面上看起來簽證變更少了，但是成本一點沒少。
通過此次審圖，并將相關圖紙審查過程中發(fā)現(xiàn)的問題以及處理辦法由咨詢公司進行記錄整理，交由負責審圖的成本人員進行審核修改，并由相關成本負責人員在部門內部進行分享，這樣也有利于各項目負責人能力的提高。
1.4咨詢公司的有效管控
如果才能有效的進行咨詢公司的管控，咨詢公司的管控的最高明手段是咨詢公司自己提出管控要求自己提出解決的思路和方法。如何才能實現(xiàn)這個目的？最好的方式就是“頭腦風暴法”，前期由主持人將咨詢公司的分為幾個組別，比如ABCD,讓每個組別各自吐槽遇到的各種問題，主持人將各個組別遇到的問題逐一列舉出來，全部列舉完成后，將以上問題分成四組，每個組別的組長根據(jù)各自組別的優(yōu)勢將自己擅長的問題解決方式領回去，在組內進行討論，等大部分問題都討論有了結果后，主持人讓各小組的組長分別發(fā)言，其他小組的人對其解決方法進行評價，并發(fā)表意見，若大家均認可，那么該條規(guī)定就進入咨詢管理辦法中，通過這種方式，才能真正了解咨詢公司管控的難點在哪里，如何有效的與其進行有效的溝通，通過這種方式修編出來的咨詢管理辦法才是真正實用，才會有真正的創(chuàng)新性的突破管理思路。
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