導(dǎo)言：在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時，大多數(shù)的差錯及失誤都可以歸結(jié)于企業(yè)對于項(xiàng)目管理的原理及方法的背離上來。

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的現(xiàn)在，各行各業(yè)都開始應(yīng)用數(shù)字化建設(shè)以更好地生存及發(fā)展。對于企業(yè)而言，管理軟件的應(yīng)用成為了其信息化建設(shè)的基礎(chǔ)部件。

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然而在實(shí)際實(shí)施過程中，大多數(shù)ERP系統(tǒng)實(shí)施成功率并不高，其中較為主要的原因是背離了項(xiàng)目管理的原理以及方法。

對此，本文將從ERP項(xiàng)目管理內(nèi)容、特點(diǎn)以及階段劃分來闡明ERP項(xiàng)目管理的3個要點(diǎn)。

一、ERP項(xiàng)目管理內(nèi)容

在講ERP項(xiàng)目管理內(nèi)容之前，我們先理清項(xiàng)目管理的定義。

項(xiàng)目管理（Project Management，PM）是在一定的需求推動下，項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下（人力、資金、物資、時間），運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，做好人的工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

而ERP項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容如下：

1. 分析存在的問題，找出原因和解決方案

2. 確定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)

3. 組建項(xiàng)目組織，調(diào)配人力資源，明確職責(zé)

4. 分解工作，明確工作內(nèi)容、層次和順序

5. 制定項(xiàng)目計(jì)劃、控制制度

6. 跟蹤工作進(jìn)程、評價工作質(zhì)量

7. 控制項(xiàng)目預(yù)算

8. 提交工作成果和文檔

9. 審批通過工作成果

10. 研究下一步工作

在ERP項(xiàng)目管理后期，8-9應(yīng)當(dāng)是持續(xù)不斷改進(jìn)進(jìn)行的。

二、ERP項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.從對現(xiàn)在診斷和競爭需求出發(fā)，論證項(xiàng)目的必要性和價值（有需求）；

2.有明確的目標(biāo)和范圍界定（有明確的項(xiàng)目定義）；

3.有一定的項(xiàng)目周期（項(xiàng)目是有開始與結(jié)束的），并且項(xiàng)目組是暫時性的，與日常管理職能不同；

4.有具體的技巧和方法，可以使用工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）、關(guān)鍵路徑法(CPM)、計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)、甘特圖等；

注：工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS），以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，將項(xiàng)目按一定原則進(jìn)行分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)分解為工作，再將一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個人手中，直至不能分解為止。

工作（Work)–可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；

細(xì)分（Breakdown)–是一種逐步細(xì)分和分類的層級結(jié)構(gòu)；

結(jié)構(gòu)（Structure)–按照一定的模式組織各部分。

WBS有助于實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

5.有具體的管理內(nèi)容，比如需求分析、目標(biāo)建立、計(jì)劃、費(fèi)用、質(zhì)量、文檔、變革、評價、防范風(fēng)險(xiǎn)等，發(fā)揮有限資源的作用；

6.發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)中每個成員相互信任，步調(diào)一致，保持溝通合作，提高員工的積極性。

目標(biāo)一致、運(yùn)作協(xié)調(diào)；

搭配得當(dāng)、互幫互助；

責(zé)權(quán)明確、紀(jì)律嚴(yán)明；

信任合作、交流通暢；

領(lǐng)導(dǎo)支持，及時得力；

追求卓越、永無止境。

三、ERP項(xiàng)目周期階段劃分

1. 前期階段。這個階段從任命經(jīng)理與組成實(shí)施小組開始。具體工作包含：

①對企業(yè)中高層管理進(jìn)行ERP基本原理相關(guān)培訓(xùn)；

②對高管提出要解決的管理問題進(jìn)行診斷，運(yùn)用標(biāo)桿管理找出差距；

③在診斷的基礎(chǔ)上完成需求分析；

④對需要改進(jìn)和通過信息化實(shí)現(xiàn)的流程，設(shè)計(jì)理想的解決方案；

⑤完成投資效益分析；

⑥分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和制定防范措施；

⑦制定明確的項(xiàng)目目標(biāo)和初步的項(xiàng)目定義；

⑧根據(jù)需求分析擬定選型提綱，選擇合作伙伴和ERP產(chǎn)品；

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2. 準(zhǔn)備階段。這個階段從完成選型工作、同ERP產(chǎn)品供應(yīng)服務(wù)商簽訂合同、召開項(xiàng)目啟動大會開始。具體工作包含：

①企業(yè)和實(shí)施方提供ERP原理、產(chǎn)品和系統(tǒng)應(yīng)用的相關(guān)培訓(xùn)；

②硬件系統(tǒng)配置及安裝，供應(yīng)商提供相關(guān)培訓(xùn)；

③在ERP實(shí)施工作分解基礎(chǔ)上編制項(xiàng)目計(jì)劃，明確分工；

④準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)要求的各項(xiàng)參數(shù)等。

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3. 模擬及客戶化階段。這個階段從完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備開始。具體工作包含：

①實(shí)施方和供應(yīng)商完成對項(xiàng)目組成員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品應(yīng)用培訓(xùn)；

②原型測試與前期階段初步設(shè)計(jì)的理想流程對比，分析客戶化的必要性；

③完成企業(yè)數(shù)據(jù)和參數(shù)修訂及錄入；

④完成必要的客戶號或二次開發(fā)，進(jìn)行應(yīng)用模擬；

⑤原型測試與現(xiàn)行管理流程對比，找出差異，制定并實(shí)施變革計(jì)劃；

⑥提出業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或重組方案；

⑦擬定工作流程與準(zhǔn)則文件初稿。

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4. 切換階段。從通過客戶化后的應(yīng)用模擬開始。工作內(nèi)容有：

①最終用戶（操作人員）培訓(xùn)及考核；

②實(shí)施方完成對企業(yè)員工的知識轉(zhuǎn)移；

③由各部門業(yè)務(wù)人員參加的開門模擬測試，審批工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，切換運(yùn)行，項(xiàng)目評價并驗(yàn)收。

5. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)階段。開始錄入數(shù)據(jù)，走通系統(tǒng)。同時將ERP相關(guān)知識通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)移給企業(yè)的應(yīng)用人員，即所謂成功上線。工作內(nèi)容有：

①管理變革培訓(xùn)

②建立相關(guān)的KPI指標(biāo)考核

③深化ERP應(yīng)用

④實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)

⑤提出進(jìn)一步深化應(yīng)用目標(biāo)

四、總結(jié)

以上即為ERP系統(tǒng)實(shí)施相關(guān)的項(xiàng)目管理的3個要點(diǎn)，綜合看來，ERP項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化息息相關(guān)，這里面不僅包含了軟件系統(tǒng)的參與，更重要的則是人。

參考資料：

《ERP從內(nèi)部集成起步》第3版 陳啟申

速達(dá)軟件技術(shù)（廣州）有限公司誕生于1999年，由IDG、美國OZ對沖基金、鼎暉（中國）等多家跨國投資集團(tuán)共同投資組建。秉承 “傳播經(jīng)營管理的智慧”核心價值觀，專注企業(yè)服務(wù)20年，為150萬 家企業(yè)提供卓越的企業(yè)管理解決方案，覆蓋了2億 終端用戶，是國內(nèi)領(lǐng)先的綜合型、標(biāo)準(zhǔn)化、生態(tài)式的企業(yè)服務(wù)提供商。速達(dá)軟件致力于服務(wù)全球中小型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能化發(fā)展，建立中國式智慧管理模式體系，推動企業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)變革，支持所有價值鏈上的參與者一同向數(shù)字商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，共創(chuàng)美好未來。

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