企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，通過ISO9000質量管理體系認證及持續(xù)有效運行，有利于不斷規(guī)范企業(yè)管理。ISO9000質量管理體系控制程序文件體現(xiàn)業(yè)務流程處理的思想，而業(yè)務流程管理關注企業(yè)內部關鍵流程或核心流程，通過一系列的增值活動，可以促進企業(yè)提高流程效率及企業(yè)績效，優(yōu)化和提升企業(yè)管理。

1.ISO9000與BPM關系

(1)ISO9000與BPM關系。ISO9000的文件結構包括：質量手冊、程序文件、質量記錄等，其中，程序文件對業(yè)務流程操作有嚴格的規(guī)定。流程管理在業(yè)務流程描述階段可以把ISO9000的程序文件作為重要的參考信息，與通過現(xiàn)場訪談，調查問卷等方式，了解企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)務流程運作。對于已經(jīng)進行ISO9000質量管理體系認證的企業(yè)，不但有整套業(yè)務流程圖，而且?guī)缀趺恳晃粏T工都會繪制業(yè)務流程圖，對業(yè)務流程進行描述的能力比較強，極大方便企業(yè)流程管理。

(2)ISO9000與BPM的區(qū)別。ISO9000重在“規(guī)范”。企業(yè)運營中存在的活動見的等待、活動的重復、內部往返搬運、反復審核、手工匹配來自不同部門的多種表單等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO9000中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對產品質量產生影響及危害，都可以在ISO9000中“做”與“寫”，將業(yè)務流程落實下去。

而BPM重在“提升”。所以企業(yè)組織的最終目的應該是以某種服務方式為顧客“增加價值”，通過關注企業(yè)現(xiàn)有的關鍵和核心流程，從“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”七個方面運作或者優(yōu)化流程，進而消除非增值活動和調整核心增值活動。通過對流程中的非增值活動(“環(huán)節(jié)”)進行清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”來系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程及提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。

2.BPM是推動ISO9000持續(xù)改進的動力

ISO9000族標準在ISO9000、ISO9001和ISO9004等三個核心標準組成。ISO9001標準時組織建立質量管理體系的要求標準。ISO9004是組織進行持續(xù)改進的指南標準。在實際工作中，由于ISO9000認證的依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅僅滿足于達到ISO9001標準要求，即實施ISO9001標準組織數(shù)量遠遠超過使用ISO9004標準的數(shù)量，即要求標準而不是指南標準在企業(yè)中起主導作用，而不追求整體業(yè)績的改進，都是未能全面理解ISO9000族標準的反映。所以說，ISO9000在組織的質量工作中只是基礎性作用，僅僅為組織架設了一個基礎質量管理平臺。

ISO9000質量管理體系反映了企業(yè)質量活動的持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)管理得客觀要求。流程管理從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進的目標流程，為企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標業(yè)務流程的真正實現(xiàn)。ISO9000需要持續(xù)改進，不斷增強顧客滿意程度，但更需要流程管理、其他許多管理理論實踐的推動，才能為租住帶來一個垂直的質量管理體系。

企業(yè)發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐，在組織實施ISO9001標準，而未使用ISO9004指南標準時，流程管理是組織確保質量體系得到持續(xù)改進和規(guī)范的一種管理理論和方法，流程管理和其他管理理論在本質上是不矛盾的，流程管理與ISO9000質量管理體系的結合，有利于不斷提升和規(guī)范企業(yè)管理，增強企業(yè)綜合競爭力。

3.從案例看BPM和ISO9000體系的結合

第一個案例是福特汽車重建應付款流程。美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的預付款部門，雇傭員工500余人，負責審核并簽發(fā)供應商供貨賬單的應付款項。但日本馬自達汽車公司應付賬款工作的只有5個員工。5：500，這個懸殊的比例讓福特公司的決策層再也無法泰然處之了。福特公司傳統(tǒng)流程為：①采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的福硬件送往應付款部門；②供貨商發(fā)貨，驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門；③供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，“訂單”、“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款，實際上蓋部門的大部分時間往往都花在處理三者的不吻合上，從而造成人員、資金和時間的浪費。應付款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。公司對采購進行流程重組，福特公司重組后的新流程為：①采購部門發(fā)出訂單，同事將訂單內容輸入連接數(shù)據(jù)庫；②供貨商發(fā)貨，驗收部門喝茶來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相符，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。福特公司應付款流程重組，不但帶來了公司ISO9000質量管理體系的持續(xù)改進和規(guī)范有效運作，而且給公司帶來了其他效果：

(1)以往應付款部門需要在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需要三項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

(2)現(xiàn)應付賬款部門只有125人，節(jié)儉了75%的人力資源；

(3)福特公司大膽挑戰(zhàn)硬度款舊原則“當收到發(fā)票時，就付款”，而其應付款新原則是“當收到貨時，就付款”，采用的是“無發(fā)票”制度，簡化了物料管理工作環(huán)節(jié)，大大提高了應付款流程工作效率，并使得財務信息更加準確。

第二個案例是“一卡在手，走遍油城”：大慶油田加油站業(yè)務流程再造。大慶油田有限責任公司儲運銷售分公司于1994年已經(jīng)通過了ISO9002質量體系認證，對加油站業(yè)務過程管理制定了控制程序、作業(yè)文件等。儲運銷售公司所屬的加油站是整合了絕大多數(shù)油田單位的自主加油站，在實施IC卡加油之前傳統(tǒng)的作業(yè)流程是：汽車駕駛員根據(jù)月定油量領取加油本、進加油站開具加油票、加油站人員核驗加油票、手動控制加油。從這一作業(yè)流程可以看出，汽車駕駛員從開局加油票到加油站人員核驗加油票為串行手工操作，為非增值環(huán)節(jié)。加油站加油高峰時期，汽車常排長龍，時滯較長，用戶抱怨，工人勞動強度大。

針對這一流程性弊端，儲運銷售分公司進行了加油站作業(yè)流程再造。這一作業(yè)流程再造是講開具加油票及核驗加油票這兩個非增值環(huán)節(jié)被清除，與1998年投入使用IC卡網(wǎng)絡自動加油系統(tǒng)，加油站由串行手工操作到并行自動加油，加油站加油時滯較短，汽車駕駛員到“加油”這個環(huán)節(jié)由原來的幾分鐘縮短到幾秒鐘，大大提高了加油工校。

儲運銷售分公司1999年已經(jīng)20個加油站聯(lián)網(wǎng)加油，經(jīng)過幾年的擴充改造，現(xiàn)在IC卡發(fā)行量已經(jīng)達到7萬余張，年加油量已經(jīng)達到15萬噸，37座聯(lián)網(wǎng)加油站遍布大慶市區(qū)，是國內一次性加油站聯(lián)網(wǎng)做多，卡發(fā)行量最大的IC卡網(wǎng)絡自動加油系統(tǒng)。

2002年對原系統(tǒng)進行了稅控改造和部分設備升級，使整個系統(tǒng)內的油機都成為了IC卡稅控一體化加油機，大大提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。用戶可持IC卡到任意一座聯(lián)網(wǎng)加油站加油，實現(xiàn)“一卡在手，走偏油城”。該系統(tǒng)具有加油方便快捷、結算準確、查詢方便、計量精度高、降低人工的勞動強度、提高了加油站的高峰時期的加油能力。

儲運銷售分公司對所屬加油站的IC卡加油過程控制程序進行了規(guī)范，順利的通過了ISO9000質量體系的復審。優(yōu)化的加油過程流程管理及規(guī)范的質量體系有效運作，使分公司成品油銷售在大慶所有加油站的業(yè)績名列榜首，并不斷開拓國內其他成品油銷售市場，提升了儲運銷售分公司市場競爭力。

4.結束語

流程管理與ISO9000無論經(jīng)營觀念還是管理體系，還是管理決策上，二者都不矛盾。對于具體的企業(yè)，如何在二者中做出選擇，“魚和熊掌兼得”呢?首先應該看到組織去的ISO9000認證是一種趨勢，但是通過ISO9000認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產或提供服務達到了國際基本標準的能力，但能否長期保持下去，還需要組織采用一些有效的管理理論和方法，可以說是二者互相補充的。因此，對于企業(yè)來說，應依據(jù)ISO9000標準建立管理體系，加強組織質量管理，取得認證，進而實施流程管理，不斷推進和加強質量管理，如此，才能在日趨激烈的市場競爭中做到游刃有余，不斷規(guī)范與提升企業(yè)管理，有利于企業(yè)質量管理體系構成“垂直發(fā)展”的愿景