任正非花40億做咨詢，IBM顧問剛來就吐槽：華為的廁所就一個(gè)洞（任正非花錢請IBM）
1998年，任正非花費(fèi)了20億元聘請美國IBM公司為華為做管理咨詢，沒想到金發(fā)碧眼的美國人“落地”華為沒一天，便向任正非瘋狂吐槽華為的老式蹲坑。IBM的顧問嘲笑說：“華為的廁所就是一個(gè)洞而已?！?/span>
這便是20年前的華為，而“蹲坑廁所”也見證了華為用20年的時(shí)間從一家國內(nèi)的“土狼”公司，發(fā)展成國際的通信巨頭。
一、華為的廁所是個(gè)“洞”
華為于1987年成立，到1997年已經(jīng)度過了十個(gè)年頭，員工人數(shù)在這一年突破了6000人，而官僚主義、論資排輩等一系列“大公司病”也出現(xiàn)了。小到螺絲漏發(fā)，大到設(shè)備的部件損壞，訂單都發(fā)不明白，有些中層干部對待客戶傲慢無禮，對待同事趾高氣揚(yáng)。曾經(jīng)野蠻拓荒式的“土狼文化”已成為制約華為向正規(guī)化、現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變的瓶頸問題。
任正非意識到，華為急需來一場徹底的改革。
1997年12月，任正非帶著華為幾位核心高管來到了美國，先后拜訪了惠普、休斯電子、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM這4家公司。其中任正非對IBM最為感興趣，在IBM足足考察了一天。在這一天的時(shí)間里，從產(chǎn)品的預(yù)先研發(fā)到項(xiàng)目管理，從生產(chǎn)流程到項(xiàng)目結(jié)束的評審，IBM高管為任正非詳細(xì)講解了IBM的產(chǎn)品方法論。在任正非臨走時(shí)，IBM總裁郭士納還送了一本哈佛出版的管理著作給他。
二、“IBM化”改革：讓流程擁有權(quán)力
此次美國行，讓任正非對華為在擴(kuò)張中存在問題，和如何解決企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的效率以及管理問題，有了新的認(rèn)識。
據(jù)說當(dāng)時(shí)正值美國過圣誕節(jié)，但聽完郭士納的匯報(bào)，任正非卻在硅谷的旅館里待了足足有3天沒有出門。
專心消化這次訪問的內(nèi)容，還整理出一疊筆記準(zhǔn)備傳達(dá)給深圳華為總部的員工。此時(shí)任正非心里只有一個(gè)想法：IBM才能幫助華為改革，改革華為才能存活。
任正非再次找到郭士納，想讓華為完整地引入IBM管理體系，郭士納回答：可以，但要付費(fèi)，而且很貴。根據(jù)郭士納的方案，IBM將按照3個(gè)不同級別，按照每小時(shí)收費(fèi)分別為300美元、500美元和680美元的服務(wù)價(jià)格，派出70位顧問進(jìn)行為期5年的服務(wù)，也就是說華為需要花費(fèi)20億元完成這次改革。任正非沒有還價(jià)，便爽快地答應(yīng)了。郭士納對下屬說：華為要好好教。
1998年，回國后的任正非寫了篇文章《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，并召集了華為上百位中高層領(lǐng)導(dǎo)，宣布與IBM的合作正式啟動，開展IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。
由“華為女皇”孫亞芳擔(dān)任總指揮，郭平擔(dān)任副組長，要求300多名來自研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面經(jīng)驗(yàn)十足的骨干員工，必須無條件配合IBM的各項(xiàng)工作。
“IBM化改革”的宗旨很簡單：將權(quán)力回歸流程，讓流程擁有權(quán)力。
然而，革自己的命是最難的，IBM在華為推進(jìn)改革時(shí)遇到了不少的阻力。很多華為的員工更是當(dāng)面和任正非表示：IBM的理念不符合中國人的習(xí)慣。對此，任正非下令：不愿意改革的員工直接辭退。
華為在經(jīng)歷了5年的“IBM化”之后，華為的冬天終于結(jié)束，暖春來了。
三、5年“IBM化”改革有效果嗎？
1998年在沒有接受IBM幫助時(shí)，華為平均交貨率為30%，僅為世界級企業(yè)的1/3。世界級企業(yè)的訂單完成周期平均在10天左右，華為卻要20-25天。
而到了2003年，華為訂單的交貨率已經(jīng)飆升至65％，而訂單的完成周期也縮短為17天。改革效果非常明顯。
除此之外，IBM還對華為很多發(fā)展問題提供了有價(jià)值的建議，在IBM的建議下，華為對手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了品牌建設(shè)。
于是5年的服務(wù)期限后，任正非又讓IBM對華為進(jìn)行組織流程的改造，因此華為總共向IBM學(xué)習(xí)了10年，學(xué)費(fèi)高達(dá)40億元。
2008年2月，孫亞芳帶領(lǐng)著50多名華為的高層干部，在深圳坂田舉行了歡送宴，感謝IBM的顧問們在10年的時(shí)間給予的指導(dǎo)和幫助。而多年來的緊密作戰(zhàn)也讓華為人非常感激IBM的指導(dǎo)，其中一名負(fù)責(zé)管理改革的副總裁失聲痛哭道：“盡管華為和IBM合作是一個(gè)商業(yè)咨詢的項(xiàng)目，但這對華為來說，無疑是脫胎換骨的?！?/span>
正如任正非曾說過：IBM教會我們爬樹，我們才能爬到樹上摘到蘋果。
2008年，在IBM全面完成指導(dǎo)后，華為以183億美元的營收超過摩托羅拉，與愛立信和諾基亞三分天下，同年華為還上榜《商業(yè)周刊》評選的年度全球十大最具影響力公司，也是唯一上榜的中國企業(yè)。
2020年，作為學(xué)生的華為以1000億美元的營收超過營收為740美元的老師IBM。曾經(jīng)“身患重疾”的華為，如今已脫胎換骨，跳起了輕盈的舞步。
四、咖啡豆里藏著華為全球化的密碼
20年前，華為的廁所都是蹲坑，如今都已是5星級的配置。
20年前，華為連一臺咖啡機(jī)都沒有，如今在華為園區(qū)，隨處可見。
截至2019年，華為全球的員工一共有19.4萬人，這些員工來自不同的國家和地區(qū)。他們信仰不同，教育背景不同，思維方式也不同，但卻可以喝同一種飲品——咖啡。
咖啡是一種全球化的飲品，盡管華為的員工來自世界各地，但是經(jīng)常在休息的時(shí)候捧著一杯咖啡待在一起交流，摩擦出各種火花，產(chǎn)生各種思想上的碰撞。
從產(chǎn)品聊到組織，從管理聊到市場，有些員工想不明白的工作問題，突然有別的員工一下子就點(diǎn)破了，一個(gè)無心插柳，一個(gè)成蔭。如此一來，公司就可以得到良性的發(fā)展，而員工和部門之間也會因?yàn)檫@種一起喝咖啡的交流，讓華為的戰(zhàn)斗隊(duì)伍更加有凝聚力。
而華為還會時(shí)不時(shí)舉辦“與任正非咖啡對話”的活動，邀請各行各樣的大牛和任正非一起喝咖啡，一起交流探討。
甚至在華為內(nèi)部還專門出了一條政策：華為的高管和高級專家，到外面交流時(shí)，每喝一次咖啡就可以獲得1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。并且作為一條特殊的政策，獎(jiǎng)勵(lì)無需經(jīng)過審計(jì)部門核算，只要申請了就會獲得獎(jiǎng)勵(lì)。通過這種“無門檻”的激勵(lì)手段。
如今華為的每個(gè)食堂，每個(gè)辦公樓已經(jīng)都裝備了咖啡機(jī)，甚至來自不同國家，不同口味的咖啡多得讓你眼花繚亂。
五、結(jié)語
很多中國企業(yè)家靠“土辦法”發(fā)了家，自認(rèn)為“土辦法”可以延續(xù)，所以不愿意去學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理思想，也不愿意承認(rèn)西方管理思想的先進(jìn)性。
但任正非不同，他認(rèn)識到了自身的不足和華為的不足，也愿意承認(rèn)別人的優(yōu)點(diǎn)，更愿意花大價(jià)錢將先進(jìn)的管理體系引入進(jìn)來。
其實(shí)站在巨人的肩膀眺望遠(yuǎn)方，是一條成功的捷徑。
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