現(xiàn)階段大力推行EPC管理模式，但就目前項目的執(zhí)行情況來看，EPC模式并不成熟，阿那照時間推算，這兩年應(yīng)該是EPC項目結(jié)算的高峰期，有專家預(yù)測這兩年EPC項目結(jié)算訴訟的數(shù)量可能會增加。下面引用一段一個做過EPC項目一線管理人員的總結(jié)，他的經(jīng)驗總結(jié)值得我們深度思考。
作為一個做過一線項目管理和設(shè)計管理的工程人，可以用兩個字概括EPC模式:想法很好，落地很難。主要有以下幾點:
1.無論是施工單位還是設(shè)計單位牽頭的總承包工程，業(yè)主基本會用概算上限來控制工程造價，據(jù)我所知，普通的公共建筑目前過程或結(jié)算中能夠調(diào)整概算的少之又少，這也造成了總包單位的履約底線問題：想不虧本就不能超概算。
2.實際履約時，真正的設(shè)計人員并不會因為工程承包模式的改變而承擔(dān)更多的義烏或是責(zé)任，通俗一點說，哪怕是設(shè)計單位牽頭的工程總承包項目，也很少有設(shè)計人員真正駐場解決問題的，那么實際上還是靠施工單位來履約，這也導(dǎo)致了EPC模式并沒有起到設(shè)計施工一體化的作用和初心。
3.由于目前整體行業(yè)的特點，往往留給設(shè)計方的出圖時間少得可憐，幾萬，十幾萬甚至幾十萬的施工圖只給你不到一個月的時間，往往還要包括修改過審，有的甚至一兩個月要求設(shè)計單位完成從方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的整個流程，設(shè)計為了趕時間，圖紙質(zhì)量往往不高，更別提設(shè)計階段的圖紙成本控制了。舉個栗子：一個億的項目，甲方讓你半個月拿一套圖紙出來，同時還要符合業(yè)主的各項要求和指標還有規(guī)范，你可能加加班拿出來，這時甲方告訴你控制造價不能超過一個億，設(shè)計出圖后一計算，1.1個億了。你覺得設(shè)計師會怎么辦，會回頭修改圖紙么？圖紙的部分變動會帶來一大堆新的問題出現(xiàn)，修改圖紙需要大量的時間，還需要新的審核、核對過程，哪里有這么多時間來讓你改圖。
4.現(xiàn)場施工時，難免會有設(shè)計變更、業(yè)主的圖紙變化、圖紙洽商等等，那么按照以前的模式業(yè)主是與設(shè)計公司單獨簽合同的，只要業(yè)主同意，業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計幾方認可簽字蓋章，到時計算出工程量計入結(jié)算就完事了。那么現(xiàn)在這種模式，業(yè)主會說這個是你當初設(shè)計沒考慮到，或者直接告訴你工程總承包的成本你們自己考慮，那么這個增加的成本責(zé)任誰來擔(dān)責(zé)？誰出錢？設(shè)計公司不會出錢，因為一個項目的設(shè)計費也就幾百萬；施工單位也不會出錢，因為施工方的成本也是死的；讓業(yè)主出？業(yè)主怎么和他的上一級領(lǐng)導(dǎo)交代這種過程的變更？
上面說到的種種問題，只是EPC項目履約過程中的九牛一毛，施工總承包模式用了這么多年大家都有成熟的運轉(zhuǎn)模式，突然換了模式，在我看來，業(yè)主的責(zé)任小了，權(quán)利沒變，設(shè)計的責(zé)任和權(quán)利都沒變，總包單位或者說施工方的責(zé)任變大，也更被動。責(zé)任變大體現(xiàn)在工作范圍和內(nèi)容變多，成本上升，履約難度也變大了。
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