今天和大家聊聊全過程工程咨詢、項目管理和代建之間的區(qū)別。最近經(jīng)常有人問我：全過程工程咨詢是否等于項目管理？代建和全過程工程咨詢是不是一回事等等之類的問題。顧名思義就不是一回事，否則就不用搞這么多概念了。關(guān)于他們之間的區(qū)別談?wù)勎业囊恍┯^點，歡迎探討。
一、在2017年國家層面提出全過程工程咨詢之后，全過程工程咨詢成為了與工程總承包一樣有熱度的名詞。雖然當時大家還沒太搞明白工程總承包是怎么回事，但似乎不妨礙去解讀這個有點學(xué)術(shù)化的概念。全過程工程咨詢是對咨詢企業(yè)能力的要求，還是類似監(jiān)理、造價咨詢服務(wù)一樣咨詢服務(wù)的名稱大家有過討論，比較得到認同的看法是全過程工程咨詢的“1 N"模式，也就是“項目管理 專項咨詢服務(wù)”=全過程工程咨詢，比如：項目管理 監(jiān)理 造價咨詢；當然也有不同的看法，認為全過程工程咨詢一定要包含規(guī)劃和設(shè)計在內(nèi)，雄安新區(qū)招投標管理辦法就明確規(guī)定是全過程工程咨詢是包含規(guī)劃和設(shè)計在內(nèi)涉及到組織、經(jīng)濟、管理和技術(shù)方面的工程咨詢服務(wù)。
二、從科學(xué)性上分析，個人認為包含規(guī)劃和設(shè)計更貼合全過程工程咨詢的內(nèi)涵，對于民用建筑也符合建筑師負責(zé)制的慣例。全過程工程咨詢是從建設(shè)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的角度去串聯(lián)各階段的咨詢服務(wù)，最主要一個鏈條就是項目建議書-可行性研究報告-規(guī)劃設(shè)計-施工監(jiān)理-驗收。那么，可以看出全過程工程咨詢要充分體現(xiàn)全過程的價值和咨詢的價值，強調(diào)價值的整合和傳遞，這是與傳統(tǒng)碎片式咨詢服務(wù)（工程咨詢、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)互相獨立）最大的區(qū)別。規(guī)劃和設(shè)計是把可研文字性的產(chǎn)品概念與可實現(xiàn)的建設(shè)產(chǎn)品聯(lián)系起來的關(guān)鍵點，應(yīng)是全過程工程咨詢必須包含的內(nèi)容。
三、從市場供需層面分析，“1 N”的模式又更容易落地實施。已經(jīng)存在的近親服務(wù)進行疊加，能夠快速供給市場需要的咨詢產(chǎn)品，業(yè)主單位大部分也不深究這些服務(wù)疊加的合理性，于是出現(xiàn)一些招標文件要求奇高，價格奇低的現(xiàn)象。雖然監(jiān)理企業(yè)和造價咨詢企業(yè)迫切的需要轉(zhuǎn)型升級，嘗試過項目管理監(jiān)理一體化、全過程造價咨詢等模式，并不是很成功，全過程工程咨詢成為了咨詢企業(yè)全力擁護的方式，但業(yè)主對全過程咨詢服務(wù)理解不透徹形成的過高期望與咨詢單位能夠提供的服務(wù)落差太大，長期對于全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展將造成不利的影響。在此處，也想呼吁一下，并不是所有項目都需要或適合采用全過程工程咨詢服務(wù)，業(yè)主單位應(yīng)當理性分析后做好項目策劃。
四、再談?wù)勴椖抗芾?，項目管理是管理學(xué)領(lǐng)域的概念。從建設(shè)工程管理角度出發(fā)，一般把對工程項目的管理分為了三個階段：開發(fā)管理、項目管理和運營管理，開發(fā)管理是去想好建什么，項目管理是去研究怎么建，運營管理是去研究建好之后怎么管。所以，對于項目管理是在想好做什么的基礎(chǔ)上，通過管理手段去達成既定的目標。在這一點上咨詢公司想完全替代業(yè)主是很難的，因為決策權(quán)不在咨詢公司手上，咨詢公司可以補充業(yè)主項目管理團隊的力量，或者提供項目管理咨詢服務(wù)，輸出管理經(jīng)驗。那么，全過程工程咨詢和項目管理的區(qū)別就很大了，全過程工程咨詢是保證建設(shè)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上提供經(jīng)過整合的相關(guān)咨詢服務(wù)，而項目管理是教你如何用科學(xué)方法達成目標的方法論。
五、最后聊聊個人認為類似于管理輸出的代建，說是一種管理輸出是因為代建單位必須在類似工程項目上有過操盤經(jīng)驗，才具備代替業(yè)主行使管理職能的能力，甚至將資金管理權(quán)限授予代建單位。當然很多采用代建模式的項目并不是以上述條件為前提的，而是要求具備“相應(yīng)的項目管理能力”，這可能也是很多項目使用代建不太成功的原因。代建這種管理委托，要求代建單位在績效要求（規(guī)定的交付時間、交付標準）下，交付滿足合約條件的建設(shè)產(chǎn)品，如果沒有類似項目建設(shè)的經(jīng)驗是很難控盤的。萬達代建商業(yè)綜合體項目，或者萬科代建保障房項目，那么這是非常合理的，因為他們具備充足的應(yīng)對項目各項挑戰(zhàn)的能力，也有相應(yīng)的供應(yīng)商資源，業(yè)主只需在合約中規(guī)定相應(yīng)的績效要求，有需要再聘請相應(yīng)的咨詢服務(wù)供應(yīng)商。
上述觀點的結(jié)論是全過程工程咨詢并不能夠取代業(yè)主的項目管理職能，全過程工程咨詢單位重要的作用是價值創(chuàng)造、價值整合，最終提高建設(shè)產(chǎn)品的含金量。代建模式的重要特征是管理輸出，對特定的建設(shè)產(chǎn)品適用于這種模式，代建單位取代了業(yè)主方管理職能，同一個項目代建與全過程工程咨詢并不沖突。
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