今天主要聊聊銷售業(yè)務本身管理過程中常用的一些模塊。

為了便于理解，主要是按銷售部門的日常作業(yè)流程邏輯進行拆解，并著重聊聊這個過程中需要銷售管理者重點關注的幾個部分，比如階段指標制定及拆解、潛在客戶分配機制、銷售sop落地及進化機制、銷售動作落地監(jiān)督及保障機制、質量監(jiān)督機制、階段復盤機制、指標達成保障機制。

當然，以上這些只是對現(xiàn)有模式的修修補補，即便做的再好再完善，也很難出現(xiàn)革命性的進步。所以，有追求的企業(yè)，在將現(xiàn)有常規(guī)模式完善到一定程度后，就需要花大精力去進行新的銷售模式創(chuàng)新，比如當年的互聯(lián)網 ，電子商務，還有現(xiàn)在如日中天的直播帶貨等。畢竟，原有銷售模式再完美，囿于輻射面及銷售效率的限制，比如，一個線下門店每天的生意再火爆，一天的銷售額也不會高到哪里。但直播平臺則會瞬間放大無數倍，提升銷售效率也是必然。很多人認為銷售模式創(chuàng)新需要的資源太多，這是老板的事情，但即便如此，銷售管理者也是這件事的核心推動者，創(chuàng)新才有意義，所有墨守成規(guī)的結局都注定是走向消亡。

第一，階段指標制定及拆解。

雖然稍微正規(guī)點的公司基本上每年都會制定比較嚴謹的年度預算并通過董事會審批，里面也會有每個月明確的具體指標，但考慮到市場環(huán)境多變，不可控因素較多，所以，在銷售指標落地的實際過程中，銷售負責人通常也會被授予一定的獨立制定或修改階段銷售指標的空間，通常是自然月，然后再按各種方式進行拆解，具體到項目、產品、團隊、人，具體到月和每周等。

銷售目標制定具有較高的技術含量，制定的過高或過低都會帶來眾多問題，合適的指標必須是有合理的依據及合理的資源，這樣對銷售而言，才不至于變成誰為難誰的工作。這也是銷售管理的基本前提，很多銷售團隊出現(xiàn)重大問題，根子上的原因經常是指標與對應資源配置完全不匹配，導致指標達成率極低，對于銷售團隊而言，連續(xù)三個月及以上完不成任務，或階段指標達成率低于50%。后果基本是災難性的，銷售管理層絕對不要忽視一線銷售們達成目標的責任心和榮辱感，連續(xù)的完成極低，對銷售一線的信心打擊是致命的。如果此時公司決策層不及時做重大調整，比如調整指標，帶來的后果也往往是災難性的。

但現(xiàn)實實操中，真正懂得制定合適指標的領導不足10%。

所有科學的銷售指標制定基本前提都是公司利益最大化，所以，指標制定絕不是越高越好，也絕不是越低越好，到底什么是最合適的？需要看當下團隊的承接能力，潛在客戶的實際貢獻能力，團隊的士氣（同等條件下，僅靠士氣高漲就能直接帶來的額外收入，占比30%以上完全不是問題）。

舉個例子，某公司在北京國貿開了一家新校區(qū)，面積五六百平米，由于地處CBD，每月場地租金高達20萬，加上人力、市場費用及其他各項運營成本，每月就小50萬；所在行業(yè)毛利率在55%左右，這樣，單純以這個校區(qū)來說，每月業(yè)績需要達到100萬左右才能保本。所以，老板給國貿校區(qū)定的任務就首月80萬，校區(qū)負責人有兩個月準備期，團隊組建完成后，校長核心關注人員培訓，每天各種培訓，然后個人也很實在，把80萬任務分給校區(qū)五個銷售。結果第一個月只做了不到十萬，銷售們一看掙不到錢，陸續(xù)離職，然后校長招聘培訓分標，就這么折騰了小一年，整個校區(qū)愣是沒起來，前后換了三四茬人，單月業(yè)績最高不超過30萬；一年凈虧損三四百萬，老板也處于絕望的狀態(tài)，打算關掉這個校區(qū)。做決策前電話找我咨詢這事，我說，你忽視了一個很重要的點，新銷售團隊信心建立的過程，接下來需要從兩點入手，國貿校區(qū)銷售招聘薪酬可以靈活點，適當高一些，找一些愿意干的，即便是看在底薪的份上也不會輕易離職，咱們先把團隊穩(wěn)下來；接下來做第二件事，接下來幾個月，國貿校區(qū)每月指標定20萬。那個老板朋友很震驚，我每月成本都大幾十萬啊，這還不賠死？我說，你之前一年定八十或一百萬也是白定嗎？所以，老板決定聽我的，最后嘗試一個季度，不行徹底關掉校區(qū)。

新團隊給的薪酬比較高，指標又低的令人眩暈，甚至很多其他校區(qū)的人也想申請去國貿校區(qū)挑戰(zhàn)一把，要知道，一個月前國貿校區(qū)還是人見人怕的巨坑。之前老板也想調幾個老銷售過去撐撐場子，結果這些人寧可辭職也不去。為啥？國貿那片競爭慘烈，任務又高，傻子才去！

降標當月，國貿校長在接到這個指標都是懷疑自己看錯了，我跟那個朋友說，你再做個額外激勵，單月產出超5萬的，超10萬的……分別獎勵多少。反正也不在乎多賠點了，再說也是事后獎勵，完全沒啥風險。

結果，指標定20萬的當月，實際完成了60多萬，次月過百萬。那個老板朋友激動的不行了，覺得很神奇，其實這有啥呢？一個是尊重人性，另一個就是一定要給新銷售團隊信心建立的過程，也就是所謂的預先取之必先與之。

你見過哪個信心滿滿的銷售團隊業(yè)績很差？同樣，你見過那個瀕臨崩潰的銷售團隊業(yè)績很好？對于銷售團隊而言，完成指標的信心就是整個團隊的魂。得之，神采奕奕，缺之，失魂落魄！

這個案例最后的結果是，團隊穩(wěn)下來了，單校區(qū)也盈利了。

這個體現(xiàn)的就是定指標技術的魅力，其實特別簡單，但很多老板或領導就是不開竅，生怕定低了自己受委屈。

暫時的小委屈不愿意受，結果往往讓這些老板們受大委屈。

第二，潛在客戶分配機制。

現(xiàn)在有很多越來越先進的客戶分配及管理系統(tǒng)，比如，有的系統(tǒng)可以實現(xiàn)在線客服軟件和SCRM完全融合，具體流程如下，

首先，客服聊天軟件與SCRM自動融為一體，聊到即入庫。在線客戶獲得新潛在客戶后，點擊提交，該潛在客戶便自動進入SCRM新增客戶池，系統(tǒng)會根據聊天記錄核心關鍵詞自動為該潛在客戶打標簽及質量評級。

接下來進入第二步，新增潛在客戶實時精準分配。系統(tǒng)根據企業(yè)設定的分配規(guī)則進行分發(fā)，系統(tǒng)現(xiàn)在可以初步實現(xiàn)的是，不僅是每天給哪個銷售分幾條新增潛在客戶信息，而且還可實現(xiàn)另一種更精準的匹配：新增潛在客戶可以分級和打標簽，銷售團隊成員也可以根據工作開展畫像及實際轉化結果進行評級和打標簽，比如某銷售擅長針對寶媽類客戶，某銷售擅長跟進中年大叔類客戶，系統(tǒng)把新增潛在客戶和銷售團隊成員按標簽進行適配以獲取最大可能的銷售轉化率提升。

接下來進入關鍵的第三步，過程監(jiān)控及分配糾偏。這點是系統(tǒng)特別令人欣慰的地方，比如，我們要求銷售必須在五分鐘之內進行新增潛在客戶回訪，否則進行處罰，但單靠人盯人，特別難實現(xiàn)，但這對系統(tǒng)而言只需要一個小設置而已，5分鐘之內未回訪的新增潛在客戶會自動重新分配，同時把未及時回訪的顧問自動降級并進行上報；原來我們要求顧問在對新增客戶進行回訪后必須在20分鐘提交反饋，靠人也很不靠譜，但對系統(tǒng)而言，也同樣極其簡單，不僅文字反饋，電話溝通過程還可以自動錄音，并配有自動質檢機制，遇到敏感話術會自動報警。就聽錄音這事，之前可都是各種人工抽檢，聽得質檢員都快失聰的節(jié)奏。

現(xiàn)在這種銷售系統(tǒng)，大企業(yè)自己研發(fā)，小企業(yè)采購三方平臺，基本上都可以實現(xiàn)。當然，不一定能完全達到上面我期望的要求，但基本都是在朝這個方向進化，這也是讓我倍感欣慰的地方。

第三，指標達成保障機制。

現(xiàn)實工作過程中，經常會遇到這樣一些場景，每次大領導跟銷售負責人對話時，這個月能不能達標啊，有壓力的銷售負責人通常會說我盡力，或最近是淡季或最近是潛在客戶信息質量差……

這樣的回答，通常讓大領導完全沒底，甚至是絕望。

潛在客戶數量及質量同時達標的前提下，銷售業(yè)績能不能做到必然達標？能不能把銷售業(yè)績做成化學方程式那樣的必然產出？就比如適配的氫氣和氧氣在燃燒情況下必然會產生水。銷售動作有沒有可能也做成這樣？其實是完全可以，把銷售過程的核心環(huán)節(jié)完全拆解并做好質量保障機制，確保每一個銷售步驟達標，當然也給予適度的變量空間，以及保質的工作態(tài)度，必然就能達到相應的產出。簡單說，團隊所有人所有銷售關鍵環(huán)節(jié)都達標，團隊態(tài)度也沒問題，這個時候，該團隊一定資源的產出基本可保障的。尤其大規(guī)模銷售團隊，這種結果基本比較穩(wěn)的。

說說未來的電銷機器人系統(tǒng)，估計很多人都接聽過，越來越成熟，無論聲音還是內容，假以時日，完全可以替代真人銷售。同時根據大數據積累的各類算法不斷進行迭代和進化，完全不存在態(tài)度問題，也完全不存在疲勞問題，再加上本身學習進化能力很強。給這些機器人相應的潛在客戶數量，質量基本持平的情況下，產出基本也是平穩(wěn)的。相信未來自動銷售系統(tǒng)的業(yè)績占比會越來越高。

第四，簡化銷售過程本身及售后等工作。

這塊內容最近幾天的專題反復在說，不再贅述。

嚴格來說，銷售人員應該只做跟銷售直接相關的事情，但很多公司，銷售人員，一個合同審批都能走上一周流程，除此之外，售后的工作也極其繁雜，這嚴重影響了銷售人員開展銷售業(yè)務本身。

銷售團隊只做銷售相關的工作或跟產出最直接相關的事情才是最科學的安排，也是最聰明的安排。

哪個老板不希望銷售團隊多收錢呢？那就請快點從銷售團隊拿走那些極耗精力但又不創(chuàng)收的事吧！