2020年8月17日，中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022）》明確要求國(guó)有企業(yè)2022年前全面推廣經(jīng)理層任期制與契約化管理，2021年內(nèi)要完成70%，有條件的實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人，標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的管理從探索階段進(jìn)入全面實(shí)施階段。

任期制和契約化管理是針對(duì)“鐵交椅”、“大鍋飯”等問(wèn)題，提出的重大制度創(chuàng)新，其介于行政化與市場(chǎng)化之間，讓經(jīng)理層成員“干得好拿市場(chǎng)化薪酬，干不好立馬走人”，不僅做到“能上能下”，而且做到“能進(jìn)能出”，收入也“能多能少”，是激發(fā)企業(yè)活力動(dòng)力的關(guān)鍵舉措。因此，仁達(dá)方略就任期制和契約化管理的實(shí)施范圍、操作流程及重點(diǎn)環(huán)節(jié)作了重點(diǎn)研究，總結(jié)如下:

一、任期制和契約化管理的實(shí)施范圍

任期制和契約化管理的推行崗位包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和公司章程規(guī)定的其他高級(jí)管理人員。

另外，特殊崗位如董事長(zhǎng)、董事（專職或兼職）、黨組織書記（專職或兼職）、副書記（專職或兼職）、紀(jì)委書記是否需要推行任期制和契約化管理，由上級(jí)控股股東及其黨委會(huì)根據(jù)相關(guān)人員管理權(quán)限和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際綜合研判后自行決定。實(shí)際操作中兼職董事、專職黨委書記（副書記）、紀(jì)委書記、工會(huì)主席，這幾個(gè)與經(jīng)理層相對(duì)獨(dú)立的崗位，也不涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，可以不納入。

二、任期制和契約化管理的基本操作流程

第一步是制定方案，包括企業(yè)的基本情況、背景和目的、任期制和契約化管理的主要舉措以及監(jiān)督管理的主要舉措等內(nèi)容；第二步是履行相應(yīng)的決策審批程序；第三步是簽訂契約；第四步是開(kāi)展考核；第五步是根據(jù)考核的情況開(kāi)展結(jié)果的應(yīng)用，包括薪酬的兌現(xiàn)、崗位的調(diào)整等。

三、任期制和契約化管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)

一是要通過(guò)明確任職期限、簽訂并嚴(yán)格履行聘任協(xié)議，實(shí)現(xiàn)任期管理的規(guī)范化、常態(tài)化；二是要突出契約目標(biāo)的科學(xué)性和挑戰(zhàn)性，推動(dòng)落實(shí)考核結(jié)果獎(jiǎng)懲剛性兌現(xiàn)；三是要體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強(qiáng)激勵(lì)、硬約束，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)化精準(zhǔn)考核有效激勵(lì)；四是要強(qiáng)調(diào)考核的剛性退出，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層成員職務(wù)“能上能下”。

圖書摘要：

本書從集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織與人力資源和集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌四個(gè)方面，闡述了如何對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管理和控制。集團(tuán)管控篇的16篇文章，深入剖析了集團(tuán)管控的各方面要義：集團(tuán)管控的定義和必要性;集團(tuán)管控的核心問(wèn)題及其具體內(nèi)容;集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團(tuán)管控模式以及集團(tuán)管控下的信息化建設(shè);集團(tuán)戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對(duì)戰(zhàn)略的路徑選擇、對(duì)價(jià)值鏈的分析、對(duì)集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略的深入理解，為集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實(shí)施戰(zhàn)略指明了方向;集團(tuán)組織與人力資源篇的15篇文章，針對(duì)集團(tuán)組織與人力資源管理中的具體問(wèn)題提出了針對(duì)性的解決方案，不但包含了集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問(wèn)題，同時(shí)也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進(jìn)行集團(tuán)人力資源的合理配置，為集團(tuán)組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的方方面面，明確了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的重要作用，并從框架與細(xì)節(jié)兩個(gè)層面上闡述了集團(tuán)文化建設(shè)與品牌管理的要點(diǎn)與策略。

圖書目錄：

集團(tuán)管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

3.集團(tuán)管控——燙手的山芋

4.集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問(wèn)題

5.“集團(tuán)管控”千萬(wàn)不能泛化

6.集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運(yùn)作的管控體系

7.集團(tuán)管控四大體系

8.集團(tuán)管控的三個(gè)核心問(wèn)題

9.如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

10.選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評(píng)估法

11.集團(tuán)管控與強(qiáng)勢(shì)總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

13.集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管控

14.集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問(wèn)

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強(qiáng)

9.定義客戶價(jià)值需求的“新”藍(lán)海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰(shuí)扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動(dòng)行業(yè)利器——全價(jià)值鏈

15.在價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)賺錢

16.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于價(jià)值鏈協(xié)同

17.價(jià)值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯?xiàng)l的機(jī)器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

3.集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

5.集團(tuán)化管理的新趨勢(shì)：架構(gòu)重組

6.國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場(chǎng)和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級(jí)和管理層級(jí)

10.多元化集團(tuán)的集分權(quán)問(wèn)題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

14.如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

15.集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

1.中國(guó)企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊(duì)”

3.大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團(tuán)文化中時(shí)代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰(shuí)牽著誰(shuí)的鼻子走

6.如何解決并購(gòu)重組中的文化融合難題

7.集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價(jià)值觀

9.如何形成集團(tuán)文化理念體系

10.集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

16.成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對(duì)接

17.如何處理強(qiáng)勢(shì)子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強(qiáng)勢(shì)子公司與弱勢(shì)子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購(gòu)重組的品牌策略選擇

20.集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實(shí)至名歸

21.集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌

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