醫(yī)學(xué)藥業(yè)作為一個(gè)重要行業(yè)，關(guān)系著民生和人們的生命健康。隨著社會發(fā)展以及國民經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，當(dāng)人們的生命受到更多的疾病威脅時(shí)，人們就自然地越發(fā)深入地關(guān)注與重視醫(yī)學(xué)藥業(yè)的發(fā)展。

作為醫(yī)學(xué)藥業(yè)內(nèi)一個(gè)重要組成部分，制藥工業(yè)承擔(dān)著醫(yī)學(xué)研究以及醫(yī)學(xué)治療的制藥供藥工作，是醫(yī)學(xué)事業(yè)能夠積極健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

制藥企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新將會一直持續(xù)，并跟隨動態(tài)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新仍舊將會是主旋律。

隨著國家政策的進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施，制藥行業(yè)發(fā)展將日益高質(zhì)化、國際化，趨于精細(xì)化管理。這也促使國內(nèi)制藥企業(yè)提升內(nèi)部治理能力。

競爭的加劇將導(dǎo)致制藥行業(yè)加速洗牌，國內(nèi)近些年制藥企業(yè)也在加速重組整合。但受行業(yè)政策及醫(yī)藥集采等方面的影響，多數(shù)企業(yè)的營收或多或少都受到了影響。

面對營收的挑戰(zhàn)，企業(yè)該如何應(yīng)對？我們通過一個(gè)案例，和大家一起探討和學(xué)習(xí)。

項(xiàng)目背景

PG集團(tuán)創(chuàng)始于1988年，目前已發(fā)展成為擁有9家獨(dú)立法人資質(zhì)和2家省級工程技術(shù)研究中心的大型醫(yī)藥集團(tuán)。先后榮獲了國家、河南省、安徽省高新技術(shù)企業(yè)多項(xiàng)榮譽(yù)稱號，并且承擔(dān)過多個(gè)國家級、省級、市級科技攻關(guān)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等研究項(xiàng)目。

公司從戰(zhàn)略規(guī)劃層面上有有IPO資本規(guī)劃，定位中國先進(jìn)的心腦血管創(chuàng)新型制藥企業(yè)，通過開發(fā)有技術(shù)壁壘的緩控式制劑產(chǎn)品群、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售收入50 億利潤5億的經(jīng)營規(guī)模。

同時(shí)在承接戰(zhàn)略導(dǎo)向上市場策略是通過精細(xì)化招商、建立市縣級辦事處深耕重點(diǎn)區(qū)域、市場費(fèi)用承包制、實(shí)現(xiàn)全終端銷售，其中通過代理商達(dá)到第一終端（針劑 口服處方藥），銷售批發(fā)商務(wù)為主，第三終端在7個(gè)省核心區(qū)域重 點(diǎn)發(fā)展（口服為主）。

在產(chǎn)品策略上現(xiàn)有品種預(yù)計(jì)三年達(dá)成銷售收入20億，其中普藥維持規(guī)模，重點(diǎn)發(fā)展針劑和口服品類；未來新產(chǎn)品群推出要完成培育成功到高速增長，實(shí)現(xiàn)市場貢獻(xiàn)；但目前受行業(yè)政策及醫(yī)藥集采等方面影響，需要修正50億收入規(guī)劃，先保銷售利潤達(dá)成。

企業(yè)痛點(diǎn)

1、策略一致性不足

公司核心管理團(tuán)隊(duì)對于戰(zhàn)略共識下的市場和產(chǎn)品方面達(dá)成的策略的一致性上還有不足，缺失承接戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略細(xì)化 作戰(zhàn)計(jì)劃。

2、目標(biāo)預(yù)算偏差大

公司每年有不同品類的銷售預(yù)算、對應(yīng)形成成本 費(fèi)用和利潤預(yù)算;但是目標(biāo)制定和目標(biāo)達(dá)成的策略推演不足，實(shí)際目標(biāo)預(yù)算偏差大。

3、費(fèi)用控制不到位

公司雖然有整體利潤有財(cái)務(wù)目標(biāo)分解，但團(tuán)隊(duì)對成本費(fèi)用、利潤的關(guān)注和分析改善不夠。

解決方案

公司管理升級重點(diǎn)在 “前臺 中臺 后臺” 的高效協(xié)同，強(qiáng)化核心管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理能力訓(xùn)練和提升，實(shí)現(xiàn)核心管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營思維和重點(diǎn)策略一致性推動、以及共享職能的專業(yè)化支持。

1、第一階段：

基于 “長期提高公司核心競爭力，中期提高營銷能力，短期提高銷售業(yè)績及利潤目標(biāo)” 的發(fā)展需求，4N績效輔導(dǎo)項(xiàng)目組幫公司制定了未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)與2022年的經(jīng)營目標(biāo)及管理目標(biāo)并完成年度經(jīng)營策略推演。

讓執(zhí)行核心管理層干部找到達(dá)成公司目標(biāo)的路徑、策略與行動。

通過目標(biāo)的兵棋推演解決了PG集團(tuán)的戰(zhàn)略迷茫，有想法，缺路徑，業(yè)績徘徊，營銷困境等困惑。

2、第二階段：

梳理公司關(guān)鍵部門核心崗位KPI指標(biāo)，形成各自的薪酬激勵(lì)方案。讓數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)決策 靠數(shù)據(jù)管理，推進(jìn)工作效率不斷提升。

3、第三階段：績效會議跟進(jìn)

行動計(jì)劃檢查到位，讓績效飛輪每月轉(zhuǎn)。PG集團(tuán)月度經(jīng)營會議讓每個(gè)部門的管理者勇于揭開工作的蓋子，使工作分析得更清晰、更聚焦，讓工作改善策略精準(zhǔn)、落地，全員的執(zhí)行力更高效！

4、第四階段：標(biāo)桿流程方案PK驗(yàn)收

通過標(biāo)桿流程圖的反饋與修訂，各部門查漏補(bǔ)缺，促使標(biāo)桿流程更加清晰、標(biāo)桿時(shí)間與標(biāo)桿動作更加精確，確保標(biāo)桿流程能夠支撐核心指標(biāo)的達(dá)成。

梳理標(biāo)桿流程有利于尋找標(biāo)桿，建立標(biāo)準(zhǔn)，提升效率，復(fù)制人才，只有人才輩出，才能業(yè)績倍增。

5、第五階段：誰是英雄PK賽

公司部門合力聚焦,制定“誰是英雄PK賽”方案。通過PK機(jī)制獎懲的設(shè)定，鏈接到部門，鏈接到每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，建立良性的全員“PK”文化，深度挖掘員工潛能，使員工增收，企業(yè)增利。

項(xiàng)目成果

1、PG集團(tuán)在銷售收入業(yè)績上3月份超額完成了既定目標(biāo)，達(dá)成率105%，本年度第一季度也是超額完成，達(dá)成率111%，同比上年度第一季度增長3%；

2、績效方案上：承接戰(zhàn)略規(guī)劃從公司經(jīng)營 管理目標(biāo)、各部門目標(biāo)計(jì)劃協(xié)同、關(guān)鍵成果的一致性梳理、績效機(jī)制的組合方案優(yōu)化，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)推動戰(zhàn)略和經(jīng)營增長；

3、團(tuán)隊(duì)能力上：通過績效工具訓(xùn)練中高管團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營思維、策略方法、執(zhí)行管控的系統(tǒng)能力；同時(shí)梳理關(guān)鍵崗位標(biāo)桿流程形成人才復(fù)制，匯編績效手冊；

4、經(jīng)營成果上：通過重點(diǎn)市場客戶策略 產(chǎn)品策略 交付管理的系統(tǒng)推演，支撐戰(zhàn)略性產(chǎn)品增量 銷售利潤增長;通過重點(diǎn)成本費(fèi)用 人效等成本效率的關(guān)鍵增長方案推演，實(shí)現(xiàn)利潤的良性提升。

小結(jié)

從第一季度的業(yè)績達(dá)成分析，初步解決了PG集團(tuán)的既要規(guī)模又要利潤的營銷管理困惑問題。

但企業(yè)要基業(yè)長青，仍需堅(jiān)持執(zhí)行4N績效輔導(dǎo)項(xiàng)目組協(xié)助建立的管理體系，從根本上塑造管理層的營銷能力，從而擺脫行業(yè)政策與集采的約束，長期實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競爭力與企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)。